【導讀】第七屆管理咨詢精英挑戰(zhàn)賽

　　

【正文】 能夠不斷的將創(chuàng)造性思想轉變?yōu)閷ζ髽I(yè)有用的結果。 F 公司技術創(chuàng)新能力有限，自主研發(fā)產品周期長，影響企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃，難以形成競爭優(yōu)勢并將之發(fā)展為核心競爭力。此外，企業(yè)其他環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力并不明顯，沒有形成富有活力與創(chuàng)造性的企業(yè)氛圍。 資源整合 能力 企業(yè)資源整合能力，即企業(yè)配置資源與整合資源的能力。具有整合 優(yōu)勢的的企業(yè)，能夠將企業(yè)原本的有形資源和無形資源轉化為企業(yè)的核心競爭力，從而獲得長期競爭優(yōu)勢。 F 公司目前管理效率低下，技術水平不高，缺乏創(chuàng)新能力。同時，知識在企業(yè)內部共享、傳播將受到阻礙，影響高素質人力資本對企業(yè)整體素質的提升作用。企業(yè)中技術人員是技術活動的主體，是企業(yè)里新技術擴散的傳播者；管理人員則是將新知識、新技術運用于生產、轉化為產品和生產力的組織者；而一線工人是一切技術與生產活動的實施者，工人的群體技術素質對于技術活動的實施和生產體系的有效運轉具有直接影響。本公司中這三者的互動交流體現(xiàn)的并不明顯，這將影響企業(yè)的發(fā)展及核心競爭力的建設。 投入 轉換 產出 創(chuàng)造性的個人、群體和組織 創(chuàng)造性的過程與情境 創(chuàng)造性的產品和工作方法 30 此外， F 公司 對資源的優(yōu)化配置及整合能力較弱，企業(yè)現(xiàn)有資源已 基本達到瓶頸狀態(tài)，廠房不足、設備老化、電力設施不完善是主要問題，這些問題凸顯了企業(yè)對有形資源的優(yōu)化配置及整合方面的能力缺失。而對于無形資源，如能力、文化等，其優(yōu)化配置與整合能力同樣較為低下，沒有使企業(yè)形成良性發(fā)展循環(huán)。 二 生產擴張過快 （一）概述 企業(yè)擴張并非只是受企業(yè)主觀意志驅使的單方面行為 。 而要受到企業(yè)內部和外部多重約束條件的制約 。 其中內部約束條件包括產品的技術經濟特性、核心能力、經營資源剩余、融資能力、管理能力等 。 外部約束條件包括生產要素供給狀況、產業(yè)組織結構、制度環(huán)境、產業(yè)政策、經濟周期等。企業(yè)擴張的規(guī)模、速度、路徑 (包括純規(guī)模擴張、縱向一體化、水平多元化等 ) 、方式 (包括內部擴張、收購兼并、連鎖經營和特許經營、戰(zhàn)略聯(lián)盟等 )、時機等必須要與上述的約束條件相匹配 。 否則企業(yè)的擴張風險將提高 ,最終導致企業(yè)財務狀況惡化 ， 甚至破產。 企業(yè)擴張的規(guī)模和速度取決于企業(yè)可用于擴張的經營資源。企業(yè)的經營資源是指企業(yè)開展經營活動所需的生產要素 , 可以分為有形資源和無形資源 , 其中有形資源包括固定資產、流動資產和人員等 , 無形資源包括專 利、專有技術、商譽等各種無形資產以及管理、營銷、研發(fā)等各種組織能力和信息等。企業(yè)可用于擴張的經營資源來源于兩方面 ： 內部剩余 經營資源 ， 即由于資源的不可分割性、資源間的不平衡性以及某項資源的能動性等特點 ， 企業(yè)內部總會存在未利用的經營資源 , 這部分經營資源是企業(yè)成長的動力 ， 也是企業(yè)擴張的前提。 外部組織 經營資源 ， 即企業(yè)通過各種方式從市場中獲得的經營資源。企業(yè)可用于擴張的經營資源的數(shù)量 ， 決定了企業(yè)擴張的規(guī)模和速度。 （二）問題分析 企業(yè)之存在，就必須要發(fā)展。然而此發(fā)展是要步步為營，有計劃的發(fā)展。如 F公司一般的盲目不顧策略的擴張結果卻是使自己深陷泥潭舉步維艱。從銷售 31 數(shù)據(jù)來看， F公司 20xx年的銷售額為 ， 20xx年由于 產調控帶來的影響，銷售額依然達到了 。而到 20xx年銷售額則令人吃驚的達到了 ，較 20xx年大幅增長了 %。相比較之下，同期20xx年整個塔吊行業(yè)的銷售額增長率卻只有 %。 F公司這種飛速發(fā)展咋一看似乎成績斐然，然而實際上卻也給 F公司帶來了許多難以解決的難題，這些難題相互影響相互制約，已經成為了 F公司 繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。 第一，利潤水平下降。 F公司為了擴張的需要，采取薄利多銷的營銷策略，壓低了利潤率，再加上產能過度透支，造成設備折舊加速，成本費用增加，利潤率進一步下降。從事實上看，與 F公司令人瞠目結舌的總銷售額增長相比，其利潤率的表現(xiàn)就大相徑庭了。成本費用利潤率由 20xx年的 %下降到了 20xx年的%，銷售凈利潤率由 20xx年的 %下降到了 20xx年的 %，利潤額基本沒變，利潤率不升反降，并且大大低于行業(yè)平均水平； 第二，生產與銷售嚴重脫節(jié)，產能嚴重不足。相比較于 F公司過億的年銷售額，其陳舊的設備廠房所能提供的產能只是杯水車薪。加班夜間工作雖然能提高產能，實質上卻是飲鴆止渴，不但加速了設備折舊，不科學的流水線作業(yè)管理還大大降低了生產效率，大幅增加了成本。外協(xié)加工效果不佳； 第三，財務陷入困境，資金鏈緊張。 F公司資產 20xx年資產總值 元，而固定資產凈值竟然只有 ，如此低的資產規(guī)模卻要支撐起如此大的生企業(yè)擴張過快 財務問題 生產問題 組織結構問題 人力資源問題 技術開發(fā)問題 圖 7 擴張過快與各部門關系圖 32 產額和銷售額，其融資能力已然十分匱乏。況且近兩年國家對房地產市場的宏觀調控政策效果開始顯現(xiàn)，塔機行業(yè) ，塔機配套企業(yè)也無可回避地經歷了這場疾風暴雨般的洗禮，在此多事之秋， 墊資銷售在所難免。 F卻逆勢而上，市場份額急劇上升， 這種過度的擴張也必然 帶來的 呆壞賬的急劇上升，這些都更加劇 F公司現(xiàn)金流的緊張程度。 第四，技術創(chuàng)新能力不足。企業(yè)將過多資源用于擴張，對技術創(chuàng)新方面的投入不足，想在產品開發(fā)上有起色非常困難。 第五，人才不足，除了高技術專業(yè)人才缺乏以外，企業(yè)擴張之后急需的營銷人才以及綜合管理人才儲備也難以跟進。進一步加大了企業(yè)的經營難度。 第五，組織結構落后。隨著 F公司超高速的發(fā)展，其原有的組織結構也顯得越來越不適合。太過依靠企業(yè)家本人才能，營銷能力公關能力弱的弱點隨著公司規(guī)模的擴張越來越被放大。缺乏激勵機制則挫傷了公司成員的士氣，影響了公司的的技術開發(fā)與生產。 我們 團隊分析后認為， F公司高層對企業(yè)的發(fā)展思路普遍存在著以下幾種問題： 認為只要擴張，就會改善企業(yè)盈利狀況，而不關注為了維持這種高速增長對企業(yè)可能帶 來的損害； 重視企業(yè)眼前的高速度發(fā)展，不考慮企業(yè)的長遠發(fā)展，甚至為了眼前利益竭澤而漁； 將企業(yè)擴張視為衡量企業(yè)競爭力的唯一指標，而不考慮企業(yè)結構優(yōu)化、管理效能提高、技術水平提高等增強企業(yè)競爭力的基礎； F公司必須要重新審視自己的發(fā)展思路，平衡走得快與走得穩(wěn)之間的關系。 33 第 三 章 解決方案 一、戰(zhàn)略 （ 一 ）戰(zhàn)略規(guī)劃 使命愿景及目標 塔機 行業(yè)總體保持著較好的發(fā)展趨勢，但是同時也面臨著投資過度，競爭過度的威脅。因此， F 公司必須從嚴峻的現(xiàn)實中明白建立并選擇自己的競爭發(fā)展戰(zhàn)略，提高內部經營的效率，解決現(xiàn)階段的一系列發(fā)展問題。站穩(wěn)腳跟，從而從根本上打造自己的競爭優(yōu)勢。 我們 團隊認為， F 公司必須要有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，具體的戰(zhàn)略規(guī)劃方案如下： ? 使命： 為客戶提供實用可靠的塔機設備。 ? 愿景： 使 F 公司成為塔機行業(yè)的國內一流品牌，世界一流工廠。 ? 核心價值觀： ※質量 產品即人品，追求細節(jié)完美 ※創(chuàng)新 人無我有 ， 人有我優(yōu) ， 人優(yōu)我新 ※發(fā)展 步步為營，爭創(chuàng)輝煌 ? 總體戰(zhàn)略目標： 考慮到 F 公司目前狀況，其在各個方面均存在比較嚴重的問題。因此 我們團隊建議 F 公司戰(zhàn)略發(fā)展分為 三個層次 。 第一層次 ： 努力彌補 劣勢，調整組織結構，培養(yǎng)引進高素質人才，優(yōu)化激本章概要： 確定短期韜光養(yǎng)晦、長期逐鹿中原 與產品差異化戰(zhàn)略 ； 細致調整 F 公司組織結構、人資、財務、生產過程 ，激發(fā)企業(yè)活力 ； 提出 股改或合作的 融資解決方案。 34 勵機制和培訓制度，提高組織效率，專注做好目前已有的項目，提高利潤率，扭轉財務上的窘境。 第二層次 ： 實施產品開發(fā)戰(zhàn)略，擴大市場份額，進一步提高員工素質和技能，打造自身品牌。 第三層次 ： 實施縱向一體化戰(zhàn)略，依靠自身品牌價值獲取更多利潤，開拓國際市場參與全球競爭。 SWOT 分析 F 公司的內部外部情況都比較復雜，為了能找到最適合 F 公司 的戰(zhàn)略方案的我們 團隊 利用 SWOT 矩陣分析法對 F 公司的優(yōu)勢、劣勢以及面臨的機會、威脅進行了分析，結果如下： 韜光養(yǎng)晦 割據(jù)稱雄 逐鹿中原 ? 放緩擴張腳步，解決目前刻不容緩的資金問題 。 ? 確立健全新的能適應企業(yè)當前發(fā)展情況的管理制度 和組織結構 。 ? 完成對企業(yè)的營銷、生產以及技術創(chuàng)新方式的改造。 ? 在已有的成熟的塔機市場布局上實現(xiàn)縱向擴張戰(zhàn)略，在企業(yè)內部形成完整的產、供、銷產業(yè)鏈，獲取更高利潤。 ? 最終將公司建設成為管理先進、資產優(yōu)良、核心產業(yè)突出、具有國際競爭力的全國一流機械 行業(yè)公司 。 ? 集中力量實現(xiàn)產品開發(fā)戰(zhàn)略 ，滿足客戶定制化的產品需求 。 ? 開拓中高端市場，逐步退出競爭激烈的同質化低端市場 。 ? 傾力打造 F 公司品牌，力爭成為區(qū)域性龍頭或專業(yè)產品提供商 。 ? 初步開始全國布局，在全國范圍內享有一定的品牌聲譽和接受度 。 2 年內 25 年 510 年 圖 8 總體戰(zhàn)略目標動態(tài)圖 35 表 7 SWOT 矩陣分析 SWOT 矩陣 優(yōu)勢 S 專業(yè)塔機制造資質及其所代表的 生產經驗 配備相對齊全的團隊及其所代表的 行業(yè)經驗 在特定細分市場建立的客戶資源及產品質量口碑 技術轉化能力和人性化產品增進設計能力上有比較優(yōu)勢 領導者的企業(yè)家才能、團隊的艱苦創(chuàng)業(yè)精神及由此產生的合力 劣勢 W 現(xiàn)在廠址土地資源限制（政府強制搬遷）的不確定性風險 生產設備的陳舊和生產廠房布局的不合理制約生產能力 自主研發(fā)能力十分有限 融資能力匱乏，流動資金短缺 區(qū)域位置劣勢導致物流、產業(yè)配套、信息獲取能力有限 營銷能力未得到開發(fā)、存在對企業(yè)家才能的嚴重依賴 機會 O 長期：國內大規(guī)模的基礎建設投入和城市化進程 中期 :振興裝備制造業(yè)的政策扶持 短期： 40000 億財政投入的滯后效應 國內產業(yè)協(xié)同能力的提升 國際市場逐步恢復外需回暖 西部大開發(fā)帶來的區(qū)域市場增量 所屬集團產業(yè)結構調整帶來的圍觀資源扶持 SO 戰(zhàn)略 改造現(xiàn)有產品，開發(fā)新產品，延續(xù)保持已有的產品風格 ,提高自身產品相對于其他廠商的辨識度，實行產品戰(zhàn)略 （ S S S S S O O0 0 O O7） 在解決自身問題的基礎上開拓市場，尤其是區(qū)域市場 （ S S S S S O OO O O6） WO 戰(zhàn)略 短期內放緩擴張勢頭，調整解決發(fā)展過快導致的各方面的脫節(jié)問題。 （ W W W O7） 改組組織結構、建立能適應現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的完整健全的職能部門 （ W W O O O OO6） 完善 企業(yè)激勵制度，引進培養(yǎng)急需的高技術人才和營銷等其他類型人才。 （ W W O O O OO6） 威脅 T 塔機行業(yè)市場競爭格局業(yè)已形成，錯過最佳發(fā)展時期難以完成重大突破 國家對房地產市場的宏觀調控 國內塔機行業(yè)巨頭的威脅 塔機行業(yè)產品技術升級更新加快，考驗研發(fā)能力 融資租賃銷售形式的采用夾帶了塔機制造企業(yè)的財務風險 低端市場無利可圖，迫使企業(yè)發(fā)展中高端市場，考驗企業(yè)營銷能力 ST 戰(zhàn)略 有步驟的裁撤低附加值低端產品，力爭中高端市場 （ S S S S S T T6) WT 戰(zhàn)略 將技術為先的公司理念調整為技術與營銷并重，加強企業(yè)的營銷以及公關能力 （ W W W W T TT6） 36 通過 SWOT 分析 我們 團隊得出，從短期來看， F 公司的問題是發(fā)展過快導致的公司硬件軟件脫節(jié)。從長期來看， F 公司的問題則是其產品與行業(yè)內眾多的中小型企業(yè)產品 差異性 不大，產品缺乏核心競爭力力。要解決前者問題，需要暫時放緩擴張腳步，制定短期調整方案解決目下亟待解決的融資、生產等問題。而要解決后者問題，則需要 F 公司制定長遠的總體戰(zhàn)略。 總體戰(zhàn)略 （ 1） 總體戰(zhàn)略的確立 對 F 公司的內部外部情況分析之后， 我們 團隊認為， F 公司所面臨的所有問題歸根結底還是產品問題。作為一家制造企業(yè)，產品品質是