【正文】 以上理論對 F 公司進(jìn)行分析對比，發(fā)現(xiàn)其缺乏核心競爭力主要表現(xiàn)在如下幾個方面： 管理能力 管理能力可細(xì)分為包括生產(chǎn)管理能力和輔助 管理能力，是企業(yè)提高生產(chǎn)效率，為顧客提供高質(zhì)量、高品質(zhì)產(chǎn)品的保證，同時也是企業(yè)降低運營成本的有效措施，直接構(gòu)成核心競爭力；同時管理能力的提高也有助于企業(yè)培育和提升核心競爭力。相應(yīng)的，凝聚力的弱化給企業(yè)成員帶來對企業(yè)變革的信心和支持的降低，甚至抵觸。具有整合 優(yōu)勢的的企業(yè)，能夠?qū)⑵髽I(yè)原本的有形資源和無形資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力，從而獲得長期競爭優(yōu)勢。 而要受到企業(yè)內(nèi)部和外部多重約束條件的制約 。 外部組織 經(jīng)營資源 ， 即企業(yè)通過各種方式從市場中獲得的經(jīng)營資源。 F公司這種飛速發(fā)展咋一看似乎成績斐然，然而實際上卻也給 F公司帶來了許多難以解決的難題，這些難題相互影響相互制約，已經(jīng)成為了 F公司 繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。 F公司資產(chǎn) 20xx年資產(chǎn)總值 元，而固定資產(chǎn)凈值竟然只有 ，如此低的資產(chǎn)規(guī)模卻要支撐起如此大的生企業(yè)擴張過快 財務(wù)問題 生產(chǎn)問題 組織結(jié)構(gòu)問題 人力資源問題 技術(shù)開發(fā)問題 圖 7 擴張過快與各部門關(guān)系圖 32 產(chǎn)額和銷售額，其融資能力已然十分匱乏。隨著 F公司超高速的發(fā)展，其原有的組織結(jié)構(gòu)也顯得越來越不適合。 ? 愿景： 使 F 公司成為塔機行業(yè)的國內(nèi)一流品牌，世界一流工廠。 ? 確立健全新的能適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展情況的管理制度 和組織結(jié)構(gòu) 。 2 年內(nèi) 25 年 510 年 圖 8 總體戰(zhàn)略目標(biāo)動態(tài)圖 35 表 7 SWOT 矩陣分析 SWOT 矩陣 優(yōu)勢 S 專業(yè)塔機制造資質(zhì)及其所代表的 生產(chǎn)經(jīng)驗 配備相對齊全的團隊及其所代表的 行業(yè)經(jīng)驗 在特定細(xì)分市場建立的客戶資源及產(chǎn)品質(zhì)量口碑 技術(shù)轉(zhuǎn)化能力和人性化產(chǎn)品增進(jìn)設(shè)計能力上有比較優(yōu)勢 領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)家才能、團隊的艱苦創(chuàng)業(yè)精神及由此產(chǎn)生的合力 劣勢 W 現(xiàn)在廠址土地資源限制（政府強制搬遷）的不確定性風(fēng)險 生產(chǎn)設(shè)備的陳舊和生產(chǎn)廠房布局的不合理制約生產(chǎn)能力 自主研發(fā)能力十分有限 融資能力匱乏，流動資金短缺 區(qū)域位置劣勢導(dǎo)致物流、產(chǎn)業(yè)配套、信息獲取能力有限 營銷能力未得到開發(fā)、存在對企業(yè)家才能的嚴(yán)重依賴 機會 O 長期：國內(nèi)大規(guī)模的基礎(chǔ)建設(shè)投入和城市化進(jìn)程 中期 :振興裝備制造業(yè)的政策扶持 短期： 40000 億財政投入的滯后效應(yīng) 國內(nèi)產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力的提升 國際市場逐步恢復(fù)外需回暖 西部大開發(fā)帶來的區(qū)域市場增量 所屬集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的圍觀資源扶持 SO 戰(zhàn)略 改造現(xiàn)有產(chǎn)品，開發(fā)新產(chǎn)品，延續(xù)保持已有的產(chǎn)品風(fēng)格 ,提高自身產(chǎn)品相對于其他廠商的辨識度，實行產(chǎn)品戰(zhàn)略 （ S S S S S O O0 0 O O7） 在解決自身問題的基礎(chǔ)上開拓市場，尤其是區(qū)域市場 （ S S S S S O OO O O6） WO 戰(zhàn)略 短期內(nèi)放緩擴張勢頭，調(diào)整解決發(fā)展過快導(dǎo)致的各方面的脫節(jié)問題。 總體戰(zhàn)略 （ 1） 總體戰(zhàn)略的確立 對 F 公司的內(nèi)部外部情況分析之后， 我們 團隊認(rèn)為， F 公司所面臨的所有問題歸根結(jié)底還是產(chǎn)品問題。 ? 傾力打造 F 公司品牌，力爭成為區(qū)域性龍頭或?qū)I(yè)產(chǎn)品提供商 。 第三層次 ： 實施縱向一體化戰(zhàn)略，依靠自身品牌價值獲取更多利潤，開拓國際市場參與全球競爭。站穩(wěn)腳跟，從而從根本上打造自己的競爭優(yōu)勢。進(jìn)一步加大了企業(yè)的經(jīng)營難度。加班夜間工作雖然能提高產(chǎn)能，實質(zhì)上卻是飲鴆止渴，不但加速了設(shè)備折舊，不科學(xué)的流水線作業(yè)管理還大大降低了生產(chǎn)效率，大幅增加了成本。而到 20xx年銷售額則令人吃驚的達(dá)到了 ，較 20xx年大幅增長了 %。企業(yè)的經(jīng)營資源是指企業(yè)開展經(jīng)營活動所需的生產(chǎn)要素 , 可以分為有形資源和無形資源 , 其中有形資源包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)和人員等 , 無形資源包括專 利、專有技術(shù)、商譽等各種無形資產(chǎn)以及管理、營銷、研發(fā)等各種組織能力和信息等。而對于無形資源，如能力、文化等，其優(yōu)化配置與整合能力同樣較為低下，沒有使企業(yè)形成良性發(fā)展循環(huán)。此外，企業(yè)其他環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力并不明顯，沒有形成富有活力與創(chuàng)造性的企業(yè)氛圍。 企業(yè)文化 企業(yè)文化尤其是企業(yè)精神文化決定了核心競爭力的立足點和價值取向，并保障了核心競爭力的可延續(xù)性，同時企業(yè)文化保障了核心競爭力在歷史長河中的平穩(wěn)交替，保障企業(yè)歷經(jīng)百年 仍可保持旺盛的發(fā)展態(tài)勢。 （ 三 ）核心競爭力的橫向分析及企業(yè)的現(xiàn)狀 企業(yè)核心競爭力是企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和積淀而成，在外部環(huán)境相同、企業(yè)資源稀缺的條件下，企業(yè)需要通過整合自身能力、進(jìn)行有效管理活動來獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn)可生動的描述為偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉： 本章概要： F 公司內(nèi)部所有問題：公司缺乏核心競爭力和生產(chǎn)擴張過快使得各部門脫節(jié)。值得注意的是，優(yōu)勢的評分必須為 4或 3，劣勢的評分必須為 1或 2。 公關(guān)形象如此重要，而該企業(yè)卻缺少這樣一個公共關(guān)系部門。 企業(yè)價值選擇標(biāo)準(zhǔn)若明若暗，模糊不清，導(dǎo)致企業(yè)自己沒有特定的價值觀 。企業(yè)財務(wù)如何適應(yīng)發(fā)展過程中新業(yè)務(wù)出現(xiàn)及對財務(wù)管理能力要求更高的要求已經(jīng)成為限制企業(yè)發(fā)展的障礙。 相對于 F 企業(yè)自身的財務(wù)資源，它的資產(chǎn)負(fù)債率過高，而且要高行業(yè)平均水平接近 20 個百分點，這使得該企業(yè)的資本運營穩(wěn)健性減小。更進(jìn)一步，除掉企業(yè)的存貨占比 %，結(jié)合企業(yè)的速動比率，可知企業(yè)的流動負(fù)債與之不相上下，這種財務(wù)結(jié)構(gòu)顯得十分激進(jìn)，凈現(xiàn)金流運營管理壓力特別大。問題介紹如下： 成本費用控制不足 企業(yè)銷售額增長較快，凈利潤率和毛利率機械制造行業(yè)和自己歷史數(shù)據(jù)比較，水平偏低，并有下降的趨勢，說明企業(yè)在成本控制和期間的費用控制不足。營銷渠道應(yīng)該根據(jù)用戶的需求個性、產(chǎn)品特性、外界環(huán)境、中間商特性、企業(yè)特性、競爭特性、企業(yè)過去的經(jīng)驗和政策等等來設(shè)計，制造商不可在不作調(diào)整的情況下，盲目模仿使用他人的渠道設(shè)計。 渠道規(guī)劃設(shè)計問題 第一，營銷戰(zhàn)略不清晰，渠道不明 。 F 公司現(xiàn)有的獲取技術(shù)手段所研發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品，在質(zhì)量、性能上與同類廠家的產(chǎn)品無異，無法滿足購買者的個性化需求，其市場競爭手段單一，只能在省內(nèi)建立起自己的市場，難以做大做強。 （四） 技術(shù) 診斷 我們 團隊認(rèn)為， F 公司在技術(shù)方面的不足主要體現(xiàn)在以下兩個方面： 技術(shù)創(chuàng)新能力不足。 （三） 生產(chǎn) 診斷 生產(chǎn)計劃 是組織企業(yè)生產(chǎn)活動不斷平衡的手段。 （ 2） 缺乏有效的激勵機制，績效考核出現(xiàn)問題 16 F公司現(xiàn)有研發(fā)能力不足，產(chǎn)品研發(fā)周期長，市場競爭手段單一，其主要制約因素之一是缺乏有效的激勵機制。大部分管理人員學(xué)歷為?？?，缺乏高學(xué)歷的管理人才，且 30歲以下管理人員較多，經(jīng)驗不足，易導(dǎo)致管理人員斷層。 公司的四大總監(jiān)均負(fù)責(zé) 23個部門，直接掌管公司某一領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，權(quán)利較為集中，雖然保證了絕對控制權(quán)，方便管理，但過分依賴企業(yè)家，缺乏靈活性，員工上升通道狹窄，不利于激發(fā)員工工作積極性，并且過度集權(quán)將會導(dǎo)致管理 者把注意力全部放在其專業(yè)領(lǐng)域的具體事務(wù)上，不能站在全局考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。同時，管理部門僅設(shè)置總經(jīng)辦，未充分認(rèn)識到人力資源部門的重要性，顯然不利于該企業(yè)核心競爭力的提升。成本費用利潤率由 20xx年的 %下降到了 20xx年的 %，銷售凈利潤率由 20xx年的 %下降到了20xx年的 %，利潤額基本沒變，利潤率不升反降，并且大大低于行業(yè)平均水平； 第二，生產(chǎn)與銷售脫節(jié)，產(chǎn)能嚴(yán)重不足 。 F公司不顧策略， 13 盲目擴張的結(jié)果是自己深陷泥潭舉步維艱。 二 內(nèi)部診斷 （一） 戰(zhàn)略 診斷 戰(zhàn)略問題一般是指對企業(yè)生存發(fā)展或者實施 戰(zhàn)略 的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或者外部的問題。企業(yè)在和消費者的談判能力方面有待提高的同時還是有一定的優(yōu)勢。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)調(diào)整采購管理模式，以調(diào)動原料商的積極性，提高采購環(huán)節(jié)的效率。公司目前每年的銷售收入在 億左右，年上繳利稅 1300 萬左右。從這看，塔吊行業(yè)的外部威脅應(yīng)該比較小，但是，就總產(chǎn)量而言，我國已成為世界民用塔機的生產(chǎn)大國，也是世界塔機主要需求市場之一?，F(xiàn)在全國有 300 多個生產(chǎn)廠家，取得生產(chǎn)許可證的有 241 家，年產(chǎn)量 8000 臺 。常見的塔式起重機 (塔吊 )是建筑施工中必不可少的關(guān)鍵設(shè) 備，對整個建機行業(yè)發(fā)展具有代表性。 （ 3） 管理不到位 多頭管理，政府審批多元化，檢查、許可、驗收者多，負(fù)責(zé)任者寡，制度法規(guī)多，貫徹執(zhí)行少。由于出口的快速增長，使得國外市場在我國塔機的消費領(lǐng)域占有越來越主要的地位。 我國塔機行業(yè) 快速發(fā)展，尤其近幾年，塔機銷量持續(xù)攀高， 20xx 年行業(yè)統(tǒng)計銷量 9738 臺， 20xx 年成為世界上首個塔機年產(chǎn)量突破 10000 臺的國家。 但對于中國經(jīng)濟的未來， 我們 團隊 仍然保持著樂觀的態(tài)度。 2 第 一 章 管理診斷 一 環(huán)境掃描 （一）宏觀環(huán)境 PEST 分析 圖 1 企業(yè)環(huán)境 PEST 分析模型 政策 （ 1）政策法規(guī)環(huán)境 目前我國現(xiàn)行法律、法規(guī)及政策對塔式起重機行業(yè)的經(jīng)營過程中涉及的法律、法規(guī)及政策主要包括： 本章概要： 分析 F 公司宏觀環(huán)境與行業(yè)環(huán)境，其公司所處行業(yè)發(fā)展迅速，潛力巨大。隨著企業(yè)市場的擴大，銷售額的提高，企業(yè)需要不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模，由此帶來了對企業(yè)戰(zhàn)略方向、企業(yè)資源、管理效率等各個維度的挑戰(zhàn)和考驗。在這個過程中，企業(yè)必定面臨不少發(fā)展中的問題和無盡的煩惱。 以下是我們投石問路團隊對 F 企業(yè)的分析解讀的具體內(nèi)容。盡管受到 20xx 年金融危機的沖擊，但是在國家的大力干預(yù)之下，經(jīng)濟強勁回升，超過日本成為世界第二大經(jīng)濟體，并且在進(jìn)一步的發(fā)展，成為全球經(jīng)濟的引擎。 （ 3）塔吊行業(yè)的經(jīng)濟狀況 市場需求強勁產(chǎn)銷持續(xù)旺盛 。除了出口到常規(guī)的東南亞、西亞等地區(qū)，也涉足歐美等發(fā)達(dá)地區(qū)。伴隨建筑市場的繁榮，大量中小建筑企業(yè)應(yīng)運而生 ，由于缺乏長運規(guī)則，資金不雄厚，冒險購入技術(shù)含量低，質(zhì)量不高的的便宜塔機，加之使用管理不完善，給安全施工生產(chǎn)留下巨大隱患。 我國建筑機械行業(yè)經(jīng)過 50 年的發(fā)展，特別是改革開放以來的快速發(fā)展，己經(jīng)成為產(chǎn)品門類基本齊全、品種規(guī)格比較完善、技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高、產(chǎn)量基本能滿足國內(nèi)需求的，具有一定生產(chǎn)規(guī)模的產(chǎn)業(yè)。 改革開放二十年來，塔吊行業(yè)在設(shè)計和制造技術(shù)、企業(yè)管理和市場開拓等方面形成了一個較為完整的體系。 潛在進(jìn)入者的威脅 塔吊行業(yè)屬于重機械制造業(yè)，屬于技術(shù)密集型和資金密密集型行業(yè)，這個行業(yè)的特點就是起步資金需求量較大，進(jìn)入該行業(yè)的門檻較低。公司目前在冊員工總數(shù)： 349 人，其中高級職稱員工 8 人，中級職稱員工20 人，初級職稱員工 22 人。 同時，由于我國 F 企業(yè)規(guī)模較小，資金流通能力有限，企業(yè)存在對原材料商拖欠貨款的現(xiàn)象，導(dǎo)致原材料商對企業(yè)原材料的采購不重視。市場定位使得 F 公司面對較少的競爭者以及更大的進(jìn)入壁壘。 結(jié)論： 上表中總加權(quán)分?jǐn)?shù)為 分低于平均加權(quán)分?jǐn)?shù) 分，表明 F 公司并沒有在整個塔吊行業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅做出較好反應(yīng)。 擴張盲目，缺乏策略 企業(yè)存在，就必須發(fā)展，而且要步步為營，有計劃地發(fā)展。事實上，與 F公司令人瞠目結(jié)舌的總銷售額增長相比，其利潤率差強人意。 作為制造企業(yè)，生產(chǎn)計劃調(diào)度十分重要， F公司卻沒有專門的計劃調(diào)度部門來管理生產(chǎn)。 （ 4）扁平化組織結(jié)構(gòu)集權(quán)程度高。 管理人員共 65人，僅 35人有專業(yè)技術(shù)職稱，其他管理人員沒有專業(yè)的管理知識，很可 能造成管理混亂。 從公司統(tǒng)計表可以看出， 1993年以來， F公司引進(jìn)的大中專學(xué)生共 20人，現(xiàn)在職 13人，流動比率不高，說明沒有合理的淘汰機制，也意味著近十年來， F公司注入的新鮮血液不多，引入的新知識新概念較少，員工的競爭意識淡化，容易導(dǎo)致企業(yè)故步自封，后勁不足失去生機，這也是現(xiàn)大多數(shù)國有企業(yè)的通病。沒有合理的職業(yè)上升通道，員工 得不到晉升，不僅挫敗其積極性，導(dǎo)致管理上的不便，還會對其工作潛力的充分發(fā)揮造成不利影響。這個生產(chǎn)運作流程應(yīng)當(dāng)包括生產(chǎn)計劃的制定執(zhí)行 、生產(chǎn)績效管理以及生產(chǎn)過程中生產(chǎn)部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。 F 公司的技術(shù)創(chuàng)新能力不足直接導(dǎo)致其產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。 即 F 公司的品牌難以輻射到省外同其自建加區(qū)域代理的模式 緊密聯(lián)系。而目前 F公司的渠道策略和整個塔機行業(yè)大同小異。 F 企業(yè)存在財務(wù)境況惡化，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險加大，財務(wù)資源短缺，財務(wù)管理不足等問題，下面將對 F 公司的財務(wù)管理情況進(jìn)行具體分析。根 20 據(jù)企業(yè)的資料推測企業(yè)所掌握的無形資產(chǎn)包括部分專利和土地等，占總資產(chǎn)的比重不會太大，而該企業(yè)的流動資產(chǎn)占了絕對的比重。 企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)不合理，融資能力不足。 作為機械設(shè)備制造業(yè)來講，本身