【文章內(nèi)容簡介】 本沒變，利潤率不升反降，并且大大低于行業(yè)平均水平； 第二，生產(chǎn)與銷售脫節(jié)，產(chǎn)能嚴重不足 。相比較于 F公司過億的年銷售額，其陳舊的設(shè)備廠房所能提供的產(chǎn)能只是杯水車薪。加班夜間工作雖然能提高產(chǎn)能，實質(zhì)上卻是飲鴆止渴，不但會加速設(shè)備折舊，不科學(xué)的流水線作業(yè)管理還會大大降低生產(chǎn)效率，大幅增加成本； 第三，財務(wù)陷入困境，資金鏈緊張。 F公司資產(chǎn) 20xx年資產(chǎn)總值 ，而固定資產(chǎn)凈值只有 ，如此低的資產(chǎn)規(guī)模卻要支撐起如此大的生產(chǎn)額和銷售額，其融資能力十分匱乏。再加上近兩年國家對房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控政策效果開始顯現(xiàn)，塔機行業(yè) ， 塔機配套企業(yè)也無可回避地經(jīng)歷了這場疾風(fēng)暴雨般的洗禮 ，塔機市場驟然降溫，需求明顯減少，銷量大幅度下降，塔機行業(yè)實實在在地進入了寒氣襲人的“嚴冬季節(jié)”。 F公司 在營銷過程中為提高市場占有率，保有市場，墊資銷售在所難免 ，在此多事之秋 呆壞賬比例升高，這些都會加劇 F公司現(xiàn)金流的緊張程度。 14 （二） 人力資源 診斷 組織結(jié)構(gòu)混亂 F公司目前有管理人員 65人，一線員工 274人，其組織結(jié)構(gòu)為扁平 直線制結(jié)構(gòu) ，是高度一元化領(lǐng)導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu) ，存在諸多問題，具體體現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，生產(chǎn)、人力資源部門邊緣化。 作為制造企業(yè)，生產(chǎn)計劃調(diào)度十分重要， F公司卻沒有專門的計劃調(diào)度部門來管理生產(chǎn)。同時，管理部門僅設(shè)置總經(jīng)辦，未充分認識到人力資源部門的重要性，顯然不利于該企業(yè)核心競爭力的提升。 （ 2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不規(guī)范。 人力資源和行政部門合于一體 ， 降低人力資源部門的重要性 。人才是企業(yè)取得長期競爭力的關(guān)鍵因素，人力資源部門在企業(yè)中應(yīng)該有著舉足輕重的地位和作用。但 F公司只設(shè)置總經(jīng)辦，由行政辦公室統(tǒng)管公司人力資源的事務(wù)，人力資源思想仍停留在陳舊的人事管理階段。 （ 3）部門設(shè)置欠缺，沒有完善的運作機制。 主要表現(xiàn)在三個方面：第一，部門 職責(zé)權(quán)限不明確，例如，公司僅設(shè)置銷售部與服務(wù)部，市場開發(fā)、營銷策劃等責(zé)任分配不明確；第二，人事方面的問題由總經(jīng)辦兼管，人力資源方面沒有正常的運作制度和流程，運作不規(guī)范；第三，缺乏專門負責(zé)宣傳和對外關(guān)系的公共關(guān)系部門，而市場宣傳以及處理政府稅收融資等事宜是企業(yè)管理重點之一。 （ 4）扁平化組織結(jié)構(gòu)集權(quán)程度高。 公司的四大總監(jiān)均負責(zé) 23個部門，直接掌管公司某一領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，權(quán)利較為集中，雖然保證了絕對控制權(quán)，方便管理，但過分依賴企業(yè)家，缺乏靈活性，員工上升通道狹窄，不利于激發(fā)員工工作積極性，并且過度集權(quán)將會導(dǎo)致管理 者把注意力全部放在其專業(yè)領(lǐng)域的具體事務(wù)上，不能站在全局考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 人力資源存在的問題 人力資源的關(guān)鍵問題在于企業(yè)缺乏人力資源管理的思想和意識，人力資源管理觀念陳舊，直接導(dǎo)致企業(yè)人事制度僵化，缺乏人才儲備，企業(yè)發(fā)展沒有后勁。 15 通過案例可知， F 公司的人力資源管理問題主要表現(xiàn)在人力資源規(guī)劃、激勵機制以及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面。 （ 1） 缺乏人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是基于內(nèi)外部環(huán)境對公司人力資源需求進行預(yù)測和分析的過程，是人力資源各部分工作開展的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。 F公司由于人事部門的邊緣化，沒有人力資源規(guī)劃。從企業(yè)未來的發(fā)展目標出發(fā)，應(yīng)將‘人力資源’作為其長遠發(fā)展的終極動力，尤其是技術(shù)性強的制造企業(yè)，在沒有整體的人力資源戰(zhàn)略情況下，很難長足發(fā)展。 F公司僅一個總經(jīng)辦，不足以擔(dān)當(dāng)起整個企業(yè)人力資源管理的重擔(dān)，從而直接導(dǎo)致 F公司的人員配置結(jié)構(gòu)不合理，具體體現(xiàn)在： 第一，公司管理人才水平偏低。 管理人員共 65人，僅 35人有專業(yè)技術(shù)職稱，其他管理人員沒有專業(yè)的管理知識，很可 能造成管理混亂。大部分管理人員學(xué)歷為?？疲狈Ω邔W(xué)歷的管理人才，且 30歲以下管理人員較多，經(jīng)驗不足，易導(dǎo)致管理人員斷層。 第二，人才儲備不充足。 儲備人才可以使企業(yè)在激烈的競爭中獲得人才優(yōu)勢，從而帶動企業(yè)發(fā)展，獲得競爭優(yōu)勢。 F公司沒有完整的人才儲備計劃，高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才極度缺乏，而現(xiàn)有研發(fā)人員經(jīng)驗不足，大大制約了公司獨立自主研發(fā)新產(chǎn)品的能力與效率；另一方面， F公司從事產(chǎn)品研發(fā)的人員不夠，獨立自主研發(fā)的產(chǎn)品比例不高，個性化及創(chuàng)新能力不強，沒有核心競爭力，市場競爭手段較為單一，產(chǎn)品研發(fā)能力若不提高， F公司很難做 大做強。 第三，人才種類單一。 從 F公司的人才結(jié)構(gòu)中可以看出， F公司是一個以技術(shù)人才為主導(dǎo)的企業(yè)，缺乏管理能力突出的人員，例如人力資源師、營銷公關(guān)等，急需有遠見、視野開闊的綜合人才。 第四， F公司人員流動性不夠。 從公司統(tǒng)計表可以看出， 1993年以來， F公司引進的大中專學(xué)生共 20人，現(xiàn)在職 13人，流動比率不高，說明沒有合理的淘汰機制，也意味著近十年來， F公司注入的新鮮血液不多，引入的新知識新概念較少，員工的競爭意識淡化，容易導(dǎo)致企業(yè)故步自封，后勁不足失去生機，這也是現(xiàn)大多數(shù)國有企業(yè)的通病。 （ 2） 缺乏有效的激勵機制，績效考核出現(xiàn)問題 16 F公司現(xiàn)有研發(fā)能力不足，產(chǎn)品研發(fā)周期長，市場競爭手段單一，其主要制約因素之一是缺乏有效的激勵機制。由于國有企業(yè)的體制及其他方面的原因，企業(yè)沒有科學(xué)合理的激勵制度，對專業(yè)技術(shù)人才的吸引力不夠，調(diào)動廣大技術(shù)人員的主觀能動性，尤其是充分發(fā)揮其開拓與創(chuàng)新能力有一定的難度。這也從側(cè)面透露出 F公司績效考核體系不健全，激勵分配以及職業(yè)晉升缺乏有力依據(jù)，人才晉升制度紊亂?？冃Э己说谋举|(zhì)不是為了考核而考核，而應(yīng)該作為一種激勵方式和奮斗目標，為公司技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)提供智力保證。 （ 3） 人力資 源管理觀念陳舊，職業(yè)發(fā)展計劃紊亂 F公司缺乏人力資源管理的思想和意識，沒有與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，對于人力資源管理的認識還停留在陳舊的人事管理階段。這種陳舊的觀念導(dǎo)致的直接后果就是企業(yè)職業(yè)發(fā)展計劃紊亂，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，不能進行有針對性的人才引進和長期人才儲備，沒有員工培訓(xùn)計劃與職業(yè)生涯規(guī)劃，員工工作沒有后勁，對員工素質(zhì)的提升影響巨大，不利于吸引和保留人才。此外，國有體制組織結(jié)構(gòu)過于集權(quán)，扁平與短臺階的職業(yè)上升通道給剛進入的年輕技術(shù)人員的職業(yè)生涯規(guī)劃帶來一定阻礙。沒有合理的職業(yè)上升通道，員工 得不到晉升，不僅挫敗其積極性，導(dǎo)致管理上的不便，還會對其工作潛力的充分發(fā)揮造成不利影響。 （三） 生產(chǎn) 診斷 生產(chǎn)計劃 是組織企業(yè)生產(chǎn)活動不斷平衡的手段。企業(yè)在生產(chǎn)活動過程中 ，各部門、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間會經(jīng)常出現(xiàn)新的情況、新的矛盾 ， 即經(jīng)常會打破原 有的相對平衡。 生產(chǎn)各部門、各環(huán)節(jié)之間需要有效的協(xié)調(diào)，才能保證生產(chǎn)任務(wù)高效、高質(zhì)量地完成，而 F 公司在該方面還存在一些問題。 F公司高層沒能有效整合公司各部門的資源，各部門目標不 統(tǒng)一，各自為戰(zhàn)，導(dǎo)致公司內(nèi)部的計劃及執(zhí)行存在很大的隨意性。 銷售部門的銷售目標與生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力嚴重脫節(jié)，而公司為解決產(chǎn)能不足問題采取的外協(xié)加工手段也因計劃性不夠強以及管理協(xié)作等問題，沒能起到應(yīng)有的作用，反而對本已十分窘迫的生產(chǎn)能力多加掣肘。此外，受制于資金鏈的緊張，公司落后的基礎(chǔ)設(shè)施和資源配置 17 狀況在短時間內(nèi)又難以得到改善。 我們 團隊認為， F 公司所面臨的這一系列生產(chǎn)問題 ， 究其 根本 因為缺乏一個規(guī)范制度化的生產(chǎn)運作流程。這個生產(chǎn)運作流程應(yīng)當(dāng)包括生產(chǎn)計劃的制定執(zhí)行 、生產(chǎn)績效管理以及生產(chǎn)過程中生產(chǎn)部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。 （四） 技術(shù) 診斷 我們 團隊認為， F 公司在技術(shù)方面的不足主要體現(xiàn)在以下兩個方面： 技術(shù)創(chuàng)新能力不足。 F 公司主要通過 兩種手段獲取外部技術(shù)： 第一， 引進、消化和轉(zhuǎn)化國內(nèi)外同行業(yè)前沿的以及市場需求前景最好的產(chǎn)品設(shè)計。 F 公司通過該種手段獲取產(chǎn)品設(shè)計資料后，通過整合各種資源、利用各種渠道快速完成新產(chǎn)品的研發(fā) 。 第二，通過實物測繪和校企合作兩種形式獲取行業(yè)高端技術(shù)。 其中通過測繪手段開發(fā)的新產(chǎn)品占 20%。 總體而言， F 公司的技術(shù)創(chuàng)新能力不足，自主研發(fā)新產(chǎn)品的能力有限。 產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，缺乏差異化產(chǎn)品。 F 公司的技術(shù)創(chuàng)新能力不足直接導(dǎo)致其產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重。 F 公司現(xiàn)有的獲取技術(shù)手段所研發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品，在質(zhì)量、性能上與同類廠家的產(chǎn)品無異，無法滿足購買者的個性化需求，其市場競爭手段單一，只能在省內(nèi)建立起自己的市場，難以做大做強。 （五） 營銷 診斷 營銷對于產(chǎn)品制造企業(yè)的重要性不言而喻，要有效占據(jù)市場，除生產(chǎn)高質(zhì)量、滿足顧客需求的產(chǎn)品外，營銷能力不容小覷。通過對案例分析，查閱相關(guān)資料，我們 團隊認為 F 公司在營銷方面還存在以下問題： 18 品牌建設(shè)問題 第一， 產(chǎn)品問題是品牌問題的根源。 F 公司雖有較強的品牌意識，但受其產(chǎn)品因素的制約，品牌影響力十分有限。品牌首先建立在產(chǎn)品的基礎(chǔ)之上，產(chǎn)品服務(wù)是品牌的載體，產(chǎn)品是企業(yè)與消費者溝通的最基礎(chǔ)平臺。 F 公司要加強品牌建設(shè)，一定要有高水平的產(chǎn)品做支撐。 第二， F 公司自建加區(qū)域代理的模式?jīng)Q定了 其 產(chǎn)品 的 本地化。 即 F 公司的品牌難以輻射到省外同其自建加區(qū)域代理的模式 緊密聯(lián)系。 渠道規(guī)劃設(shè)計問題 第一，營銷戰(zhàn)略不清晰，渠道不明 。 F公司沒有認識到營銷渠道作為一種重要的外部資源可以對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大作用。 第二，渠道規(guī)劃設(shè)計形式單一。 F公司的營銷渠道從總體來說是比較單一的。單一渠道形式不利于企業(yè)整合中間渠道的優(yōu)勢，企業(yè)信息流、物流、資金流受到限制，阻礙渠道功能的發(fā)揮。 第三，渠道策略差異性不足。 一個良好的渠道策略應(yīng)該具有難模仿性。而目前 F公司的渠道策略和整個塔機行業(yè)大同小異。營銷渠道應(yīng)該根據(jù)用戶的需求個性、產(chǎn)品特性、外界環(huán)境、中間商特性、企業(yè)特性、競爭特性、企業(yè)過去的經(jīng)驗和政策等等來設(shè)計，制造商不可在不作調(diào)整的情況下，盲目模仿使用他人的渠道設(shè)計。 第四，渠道建設(shè)品牌意識不強。 一個具有品牌意識的企業(yè)在渠道決策中 往往會考慮與一個重視品牌建設(shè)的經(jīng)銷商合作，以便建立和維護品牌和企業(yè)形象。渠道決策一定要與企業(yè)品牌建設(shè)聯(lián)系起來，使渠道成員成為制造商品牌運營與管理的忠誠合作伙伴。 第五，對于渠道成員缺乏激勵與約束。 不管是對經(jīng)紀人還是經(jīng)銷商， F公司在選擇好中間商以后，雙邊關(guān)系由于沒有通過適時適當(dāng)?shù)募钆c約束進行修補、維護和調(diào)整，導(dǎo)致 F公司和中間商之間以及中間商相互之間的矛盾沖突，以及由此引起的經(jīng)濟損失。 19 （六） 財務(wù)管理 診斷 我們 團隊通過對 F 公司財務(wù)指標的拆解分析，認為 F 公司財務(wù)模塊問題的核心是當(dāng)前的財務(wù)狀況和財務(wù)運行效率難以滿足企業(yè) 對發(fā)展的需求。 F 企業(yè)存在財務(wù)境況惡化，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險加大，財務(wù)資源短缺，財務(wù)管理不足等問題，下面將對 F 公司的財務(wù)管理情況進行具體分析。問題介紹如下： 成本費用控制不足 企業(yè)銷售額增長較快，凈利潤率和毛利率機械制造行業(yè)和自己歷史數(shù)據(jù)比較，水平偏低，并有下降的趨勢，說明企業(yè)在成本控制和期間的費用控制不足。從材料中信息來看，企業(yè)的設(shè)備需要夜間工作，這無疑會加大企業(yè)的人工成本；同時不能實施科學(xué)的流水線和有效的工序，降低生產(chǎn)效率，不利于企業(yè)各項成本降低。再者，企業(yè)所處地理位置較偏，同時需要外協(xié)輔助生產(chǎn)會導(dǎo)致企業(yè)的物流成本、外購成本和其它生產(chǎn)支持相關(guān)的費用。另外對于機械制造業(yè)，其原材料在商品中占比高，其市場價格變動也會發(fā)生較大波動，具有一定的不可控制性和不確定性，客觀上對企業(yè)的成本控 制要求較高。 資產(chǎn) 過度使用 ，發(fā)展后勁疲軟 企業(yè)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率很快，結(jié)合其較低的固定資產(chǎn)占比、固定資產(chǎn)成新率和較高比例的銷售收入增長率、總資產(chǎn)增長率，及企業(yè)杠桿系數(shù)的分析，說明企業(yè)的產(chǎn)能不匹配，重置投資不足，由此可推測 F 企業(yè)資產(chǎn)運用過度，實際生產(chǎn)能力受到了固定資產(chǎn)方面的嚴重制約作為機械制造業(yè)類的企業(yè)，運用如此少的資產(chǎn)去獲取如此大的銷售額以及支持資產(chǎn)的較快增長無疑會增加企業(yè)設(shè)備的折舊水平。F 企業(yè)的生產(chǎn)布局是按照當(dāng)時設(shè)計的一千萬的產(chǎn)值的規(guī)模進行的，進一步印證了企業(yè)過度地使用了資產(chǎn)來支持當(dāng)前多與產(chǎn)值設(shè)計 12 倍的 銷售額。 企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)脆弱，流動資源營運管理不到位 企業(yè)的 20xx 年資產(chǎn)負債率在 78%左右，在同行業(yè)比較算是很高的水平。根 20 據(jù)企業(yè)的資料推測企業(yè)所掌握的無形資產(chǎn)包括部分專利和土地等，占總資產(chǎn)的比重不會太大，而該企業(yè)的流動資產(chǎn)占了絕對的比重。更進一步，除掉企業(yè)的存貨占比 %，結(jié)合企業(yè)的速動比率，可知企業(yè)的流動負債與之不相上下，這種財務(wù)結(jié)構(gòu)顯得十分激進，凈現(xiàn)金流運營管理壓力特別大。甚至企業(yè)的固定資產(chǎn)長期投資還需要通過短期的商業(yè)信用融資來進行。短期財務(wù)政策如果不能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量很好地銜接，會對企業(yè)平穩(wěn)運營造成極大的威脅，可能應(yīng)為短期財務(wù)資源短缺而出現(xiàn)企業(yè)破產(chǎn)。 材料中提到企業(yè)流動資金匱乏，商業(yè)信用可能會成為企業(yè)的主要融資渠道，表現(xiàn)為企業(yè)的流動資產(chǎn)和流動負債同時增加，最終形成了預(yù)流動資產(chǎn)金額匹配而且占資產(chǎn)比重很高的流動負債。這可能帶來流動資金管理上的壓力和較大的對外信用成本。 同時可能存在應(yīng)收賬款比重較高的問題，才形成了當(dāng)前過快增長的銷售額，也即企業(yè)銷售的信用政策較寬松，過度使用信用，從而可能導(dǎo)致企業(yè)資金別占用和壞賬的風(fēng)險。所以會對企業(yè)的現(xiàn)金流造成威脅，造成資金鏈斷裂的危險。