【正文】 ...................... 17 （五） 營銷診斷 .................................................... 17 （六） 財務管理診斷 ................................................ 19 （七） 其他問題診斷 ................................................ 21 （八）內部因素評價矩陣 ............................................. 23 第二章 核心問題 ........................................................... 24 一 缺乏核心競爭力 ..................................................... 24 （一）概論 ........................................................ 24 （二）核心競爭力的縱向分析及企業(yè)的現(xiàn)狀 ............................. 25 （三）核心競爭力的橫向分析及企業(yè)的現(xiàn)狀 ............................. 26 二 生產擴張過快 ....................................................... 30 （一）概述 ........................................................ 30 （二）問題分析 ..................................................... 30 第三章 解決方案 ........................................................... 33 一、戰(zhàn)略 .............................................................. 33 II （一）戰(zhàn)略規(guī)劃 ..................................................... 33 （二）戰(zhàn)略實施 ..................................................... 39 二、流程再造 .......................................................... 40 （一） 組織結構設計 ................................................ 40 （二）人力資源流程設計 ............................................. 42 （三）財務流程設計 ................................................. 48 （四）生產流程設計 ................................................. 53 （五）研究與開發(fā)的流程設計 ......................................... 56 （六）管理信息化 ................................................... 56 三 融資方案 ........................................................... 57 （一）供應鏈融資 ................................................... 58 （二）融資租賃 ..................................................... 58 （三）尋求合作與投資 ............................................... 58 四 營銷與品牌建設 ..................................................... 59 （一）市場定位 ..................................................... 59 （二）行業(yè)營銷特點 ................................................. 60 （三） 5Ps分析確定營銷方案 ......................................... 61 （四）品牌建設 ..................................................... 64 五 企業(yè)文化 ........................................................... 65 （一）企業(yè)文化及其作用 ............................................. 65 （二）針對 F公司企業(yè)文化的構建思 路 ................................. 65 （三）培養(yǎng)企業(yè)文化的具體措施 ....................................... 67 第四章 報告成果展示 ....................................................... 69 1 內容簡介 伴隨著中國經濟的快速發(fā)展，建筑、工程等建設也加快了腳步，隨之而來的是對塔機等重要建設機械設備需求的膨脹。根據(jù)材料對行業(yè)概況、經營情況、行業(yè)內競爭狀況及發(fā)展趨勢和 F 企業(yè)在產品、營銷、財務等各環(huán)節(jié)概況及企業(yè)當前問題的介紹，我們團隊做了詳細的梳理和分析，整合思路之后，將分四個部分對我們的觀點進行詳細闡述。 1990 年 國家勞動部 《職業(yè)安全衛(wèi)生檢測檢驗站管理辦法》 規(guī)定各級勞動部門所屬檢測檢驗站的任務和職責，目的是加強吊車設備監(jiān)督檢查環(huán)節(jié)的管理。而整個一季度中國制造業(yè) PMI 走勢顯示，我國經濟趨穩(wěn)回升態(tài)勢已初步形成，經濟運行開局良好，預計全年將保持平穩(wěn)向好發(fā)展基本態(tài)勢。 伴隨著國內市場的繁榮，塔機出口也表現(xiàn)空前活躍。 技術狀況及應用 （ 1） 引進技術迅速提升行業(yè)水平 90 年代 以來， 現(xiàn)代化進程不斷加快 ， 國內外市場對塔機要求越來越高，眾多城市大型建筑如雨后春筍，水利、電力、橋梁等大型工程不斷上馬，我國塔機行業(yè)通過攻關，認真研究國外技術、結合國情開發(fā)出不少好產品，先后有 400tm、900tm 水平臂和 300tm 動臂式塔機問世，主要性能達到了國外 90 年代水平，并有起重布料兩用塔機、平頭塔機等走向市場，這一系列新產品的開發(fā)填補了國內空白，替代和減少了大型塔機的進口數(shù)量。建筑機械行業(yè)面臨巨大的發(fā)展機遇。建筑業(yè)的發(fā)展必然帶動建筑機械的興旺，刺激對塔吊產品的需求。 F公司品牌的知名度和美譽度最近幾年正在不斷上升，行業(yè)內一致認為 F公司是近年行業(yè)內成長最快的企業(yè)。因此，國產塔吊企業(yè)必須加強對進入者的防范，提高警覺意識，同時調整戰(zhàn)略目標，根據(jù)市場修改自己的產品定位，樹立品牌意識，避免潛在者的進入。我國鋼鐵行業(yè)普遍存在原材料質量較低的現(xiàn)象?？梢哉f，塔吊市場蘊含著巨大的市場潛力，但是由于現(xiàn)在國內的塔吊企業(yè)大多不重視商品質量和品牌的樹立，又加上潛在進入者的威脅，塔吊市場仍然處在買方市場。 權重是以產業(yè)為基準的，標志著各因素對于企業(yè)在產業(yè)中取得成功的影的相對重要性。它不僅要求經營者有敏銳的洞察能力和系統(tǒng)思想，也對其把握和處理經營環(huán)境和信息的能力密切相關。F公司這種飛速發(fā)展乍一看成績斐然，實際上卻給 F公司帶來許 多難題。再加上近兩年國家對房地產市場的宏觀調控政策效果開始顯現(xiàn)，塔機行業(yè) ， 塔機配套企業(yè)也無可回避地經歷了這場疾風暴雨般的洗禮 ，塔機市場驟然降溫，需求明顯減少，銷量大幅度下降，塔機行業(yè)實實在在地進入了寒氣襲人的“嚴冬季節(jié)”。但 F公司只設置總經辦，由行政辦公室統(tǒng)管公司人力資源的事務，人力資源思想仍停留在陳舊的人事管理階段。 F公司由于人事部門的邊緣化，沒有人力資源規(guī)劃。 第三，人才種類單一。 （ 3） 人力資 源管理觀念陳舊，職業(yè)發(fā)展計劃紊亂 F公司缺乏人力資源管理的思想和意識，沒有與整體戰(zhàn)略相適應的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，對于人力資源管理的認識還停留在陳舊的人事管理階段。 銷售部門的銷售目標與生產部門的生產能力嚴重脫節(jié)，而公司為解決產能不足問題采取的外協(xié)加工手段也因計劃性不夠強以及管理協(xié)作等問題，沒能起到應有的作用，反而對本已十分窘迫的生產能力多加掣肘。 其中通過測繪手段開發(fā)的新產品占 20%。品牌首先建立在產品的基礎之上，產品服務是品牌的載體，產品是企業(yè)與消費者溝通的最基礎平臺。單一渠道形式不利于企業(yè)整合中間渠道的優(yōu)勢，企業(yè)信息流、物流、資金流受到限制，阻礙渠道功能的發(fā)揮。 第五，對于渠道成員缺乏激勵與約束。 資產 過度使用 ，發(fā)展后勁疲軟 企業(yè)的總資產周轉率很快，結合其較低的固定資產占比、固定資產成新率和較高比例的銷售收入增長率、總資產增長率，及企業(yè)杠桿系數(shù)的分析，說明企業(yè)的產能不匹配，重置投資不足，由此可推測 F 企業(yè)資產運用過度，實際生產能力受到了固定資產方面的嚴重制約作為機械制造業(yè)類的企業(yè)，運用如此少的資產去獲取如此大的銷售額以及支持資產的較快增長無疑會增加企業(yè)設備的折舊水平。這可能帶來流動資金管理上的壓力和較大的對外信用成本。 財務 與其他部門的相關 問題 材料中提到 F 企業(yè)生產的計劃性不夠，這必定會帶來財務上的不確定性，打亂企業(yè)財務資源的計劃安排。 主要問題體現(xiàn) 在： 現(xiàn)代管理觀念還較落后。 對于 F公司， 我們 團隊認為，該公司成立 時間并不久遠， 規(guī)模 較 小，企業(yè)文化模糊不清是目前公司面臨的主要文化問題。權重標志著各因素對于企業(yè)在產業(yè)中成敗的影響的相對大小。 第 二 章 核心問題 一 缺乏核心競爭力 （一）概論 企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎之上，表現(xiàn)在企業(yè)智力、技術、產品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反應，是企業(yè)在經營過程中無法為競爭對手所模仿并能帶來超額利潤的獨特能力。第一層次的資源到第四層次的核心競爭力呈現(xiàn)出價值上升的趨勢，同時也伴隨著實施難度的增加。 如上圖所示， F 公司生產管理能力方面較差：首先，生產效率較低，其協(xié)調 28 性和計劃性的缺失加劇了企業(yè)的負擔，產生了諸如廠房布局不合理、外協(xié)件不能按時送達的問題；其次，企業(yè)自有資源的利用率不足，沒有通過科學的生產管理手段進行資源利用的規(guī)劃，凸顯出企業(yè)資源的瓶頸問題，同樣造成生產的效率低下；最后，質量管理體系和控制措施不完善，針對制造業(yè)企業(yè)來說，產品質量為企業(yè)命脈，而 F 公司并未進行相應的質量管理體系的建設，最終將影響自身品牌的影響力度。 F 公司制度 延續(xù)老舊的國有企業(yè)體制，缺乏活力和創(chuàng)造 力，對于核心人員，尤其是核心技術人員的凝聚力并不強。同時，知識在企業(yè)內部共享、傳播將受到阻礙，影響高素質人力資本對企業(yè)整體素質的提升作用。 外部約束條件包括生產要素供給狀況、產業(yè)組織結構、制度環(huán)境、產業(yè)政策、經濟周期等。 （二）問題分析 企業(yè)之存在，就必須要發(fā)展。 F公司為了擴張的需要，采取薄利多銷的營銷策略，壓低了利潤率，再加上產能過度透支，造成設備折舊加速，成本費用增加，利潤率進一步下降。 F卻逆勢而上，市場份額急劇上升， 這種過度的擴張也必然 帶來的 呆壞賬的急劇上升，這些都更加劇 F公司現(xiàn)金流的緊張程度。缺乏激勵機制則挫傷了公司成員的士氣，影響了公司的的技術開發(fā)與生產。因此 我們團隊建議 F 公司戰(zhàn)略發(fā)展分為 三個層次 。 ? 在已有的成熟的塔機市場布局上實現(xiàn)縱向擴張戰(zhàn)略，在企業(yè)內部形成完整的產、供、銷產業(yè)鏈，獲取更高利潤。 （ W W O O O OO6） 威脅 T 塔機行業(yè)市場競爭格局業(yè)已形成，錯過最佳發(fā)展時期難以完成重大突破 國家對房地產市場的宏觀調控 國內塔機行業(yè)巨頭的威脅 塔機行業(yè)產品技術升級更新加快，考驗研發(fā)能力 融資租賃銷售形式的采用夾帶了塔機制造企業(yè)的財務風險 低端市場無利可圖，迫使企業(yè)發(fā)展中高端市場，考驗企業(yè)營銷能力 ST 戰(zhàn)略 有步驟的裁撤低附加值低端產品，力爭中高端市場 （ S S S S S T T6) WT 戰(zhàn)略 將技術為先的公司理念調整為技術與營銷并重，加強企業(yè)的營銷以及公關能力 （ W W W W T TT6） 36 通過 SWOT 分析 我們 團隊得出，從短期來看， F 公司的問題是發(fā)展過快導致的公司硬件軟件脫節(jié)。要解決前者問題，需要暫時放緩擴張腳步，制定短期調整方案解決目下亟待解決的融資、生產等問題。 ? 集中力量實現(xiàn)產品開發(fā)戰(zhàn)略 ，滿足客戶定制化的產品需求 。