星巴克中國(guó)戰(zhàn)略分析報(bào)告-資料下載頁(yè)
2025-08-04 01:15本頁(yè)面
【正文】 自己喜歡的高品質(zhì)的咖啡來(lái)。最后，在星巴克的店里，經(jīng)過專業(yè)制作的咖啡，加上它所營(yíng)造的氛圍、它的高品質(zhì)的服務(wù)都會(huì)讓顧客情不自禁地再次光顧。 六．企業(yè)戰(zhàn)略分析（一）國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略星巴克占100％股權(quán)，比如在英國(guó)、泰國(guó)和澳大利亞等地；星巴克占50％股權(quán)，比如在日本、韓國(guó)等地；星巴克占股權(quán)較少，一般在5％左右，比如在中國(guó)的臺(tái)灣、香港、夏威夷和增資之前的上海等地；星巴克不占股份，只是純粹授權(quán)經(jīng)營(yíng)，比如在菲律賓、新加坡、馬來(lái)西亞和北京等地；這樣做的好處是“它可以借別人的力量來(lái)幫它做很多事情，而且是同一個(gè)時(shí)間一起做?！?0多年來(lái)，星巴克對(duì)外宣稱其整個(gè)政策都是：堅(jiān)持走公司直營(yíng)店，在全世界都不要加盟店?！拔覀兊牡昃褪亲詈玫膹V告”，星巴克的經(jīng)營(yíng)者們這樣說(shuō)。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費(fèi)。4.“體驗(yàn)”風(fēng)格星巴克極力強(qiáng)調(diào)美國(guó)式的消費(fèi)文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動(dòng)桌椅，隨意組合。這也是星巴克營(yíng)銷風(fēng)格的一部分。據(jù)了解，在星巴克的美國(guó)總部，有一個(gè)專門的設(shè)計(jì)室，擁有一批專業(yè)的設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家，專門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全世界的星巴克店鋪。（二）星巴克的全球營(yíng)銷戰(zhàn)略1．差異化戰(zhàn)略“星巴克體驗(yàn)”正是舒爾茨煉金術(shù)的核心。憑著它，咖啡這種本來(lái)尋常無(wú)奇的大眾消費(fèi)品頓時(shí)身價(jià)倍增，普普通通的咖啡店也成為白領(lǐng)階層趨之若鶩的“第三空間”。從管理角度來(lái)看，星巴克早期實(shí)行的是一種差異化戰(zhàn)略。差異化曾是星巴克的競(jìng)爭(zhēng)利器。通過在咖啡飲品行業(yè)提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，星巴克公司獲得了遠(yuǎn)高于普通咖啡店的利潤(rùn)率。但是，差異化戰(zhàn)略也有風(fēng)險(xiǎn)。這主要包括：顧客的購(gòu)買不僅取決于產(chǎn)品的差異化程度，也取決于顧客的相對(duì)購(gòu)買力水平，并受經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，當(dāng)后兩者的影響力大到足以使顧客不再愿意為體驗(yàn)更多買單時(shí)，企業(yè)就會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)。毫無(wú)疑問，金融危機(jī)對(duì)星巴克客流量的影響是非常直接而明顯的。一旦深陷到價(jià)格戰(zhàn)之中，不僅差異化生存難以為繼，其品牌也會(huì)面臨被大眾化的危險(xiǎn)，而這又會(huì)反過來(lái)影響到舒爾茨一再?gòu)?qiáng)調(diào)的星巴克體驗(yàn)。2. 多元化戰(zhàn)略為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、打破傳言，星巴克開始將多元化策略作為有力武器，在美國(guó)本土的咖啡店中安裝可以自己制作CD的個(gè)人音樂欣賞臺(tái)、涉足食品業(yè)、電影業(yè)等，以這樣的方式尋求跨行業(yè)發(fā)展。在中國(guó)，星巴克還找到了另一種拓展業(yè)務(wù)的辦法：賣禮品。禮品種類從各種咖啡的沖泡器具，到各式咖啡杯、記事本等，這些印有星巴克墨綠色標(biāo)志的貨品都已經(jīng)被擺上了貨架。多元化經(jīng)營(yíng)雖然在短時(shí)間內(nèi)拉動(dòng)了銷售，但是在其背后潛藏著風(fēng)險(xiǎn)。有專家指出，這種做法會(huì)稀釋星巴克原有的品牌形象，并且使其獨(dú)特的市場(chǎng)形象變得模糊不清，這對(duì)于一個(gè)品牌的連續(xù)性發(fā)展而言是致命的。七．星巴克未來(lái)戰(zhàn)略走向（企業(yè)現(xiàn)狀與應(yīng)對(duì)措施）（一）星巴克危機(jī)近幾年隨著規(guī)模的急劇擴(kuò)張，星巴克接連采取降低成本等措施，店面選址設(shè)計(jì)、員工培訓(xùn)等方面也大不如前，越來(lái)越多的客戶發(fā)現(xiàn)星巴克的服務(wù)質(zhì)量在下降，原先的體驗(yàn)文化逐漸淡化。規(guī)模快速擴(kuò)張并沒有給星巴克帶來(lái)業(yè)績(jī)和品牌的同步提升，反而危及其健康發(fā)展。迫于生存壓力，星巴克不得不陸續(xù)關(guān)閉門店，裁減冗員，并將精力投入到旨在重新提高客戶體驗(yàn)風(fēng)氣的“復(fù)興星巴克”計(jì)劃中去。 （二）危機(jī)成因（1）隨著2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的肆虐，世界經(jīng)濟(jì)下滑，在全球經(jīng)濟(jì)低迷的情況下，星巴克也無(wú)法避免的受到波及。（2）另外一個(gè)重要原因是消費(fèi)者的購(gòu)買力下降。由于星巴克的產(chǎn)品定位高端，品牌精神崇尚自由休閑，這在經(jīng)濟(jì)下滑的大環(huán)境下很難得到消費(fèi)者的青睞。（3）品牌泛化，星巴克公司通過與合資伙伴生產(chǎn)和銷售瓶裝星冰樂咖啡飲料、冰搖雙份濃縮咖啡和冰淇淋，通過營(yíng)銷和分銷協(xié)議在零售店以外的便利場(chǎng)所生產(chǎn)和銷售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不斷拓展泰舒茶、星巴克音樂光盤等新的產(chǎn)品和品牌。一方面擴(kuò)大了產(chǎn)品覆蓋面，另一方面卻使傳統(tǒng)品牌咖啡的銷售受到削弱。（4）星巴克品牌精神丟失，擴(kuò)張無(wú)度，加速品牌平淡化。品牌的增值不一定是加法，而是減法。加深對(duì)主要品牌的宣傳及支持力度，提高消費(fèi)者忠誠(chéng)度。（三） 應(yīng)對(duì)措施1．收縮戰(zhàn)線，用稀缺營(yíng)造品牌歸位；2．開發(fā)新產(chǎn)品；3. 繼續(xù)提升服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力；4．互動(dòng)營(yíng)銷，雙重體驗(yàn)；5．異業(yè)合作，交叉營(yíng)銷升華顧客價(jià)值；6. 加強(qiáng)群體交織，用顧客群來(lái)營(yíng)銷。(附)組員分工如下:何 超:外部環(huán)境分析(一般管理分析)胡琦雯:外部環(huán)境分析(產(chǎn)業(yè)管理分析)李文秀:內(nèi)部環(huán)境分析(EFE表格分析、SWOT分析)趙波林:企業(yè)簡(jiǎn)介、企業(yè)文化、資源能力分析、企業(yè)戰(zhàn)略分析15
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