【正文】 南通東洋之花精細化工有限公司 注冊資本：2,000萬元 方宜新（40%）、莊毅（36%）與崔繼武（24%）合資成立的股份有限公司 年產量1,400萬件 324人 東洋之花”系列化妝品，主要有：保濕/清爽/男士潔面乳、美白柔膚水/潤膚霜/防曬露、綿羊奶護手霜、東洋之花香皂等。 1999年主營業(yè)務收入為14,189萬元；2000年為17,003萬元。*絲寶實業(yè)發(fā)展（武漢）有限公司 注冊資本：3000萬美元 合資 洗發(fā)水年生產能力50億，化妝品年生產能力10億。 2500人 主要從事化妝品麗花絲寶、柏蘭、美濤，洗滌用品舒蕾、風影、順爽，衛(wèi)生用品潔婷、伊倍爽等品牌產品的生產、銷售。 1999年銷售回款約12億元，2000年回款約18億元。（除*為企業(yè)內部資料外，其他數(shù)據(jù)為有關企業(yè)對國家職能部門公開報送資料。部分數(shù)據(jù)（如銷售額）與實際出入較大，已在各公司近年財務報表中進行說明，宜謹慎采用）十五、主要品牌經營策略表151 主要品牌經營策略比較品 牌 定位策略 渠道策略 廣告策略 服務方式飄柔 令秀發(fā)更柔順。飄柔就是這樣自信。中低價位。二合一 全渠道分銷策略，為經銷商提供全方位的專業(yè)化指導、技術支持。目前在實施一體化營銷改造計劃，并成立針對零售機構的專門隊伍。 高密度電視廣告為主，近年廣告投放重點有所轉變，目前也重視終端宣傳、推廣。 全國免費服務熱線、專業(yè)網站。海飛絲 去屑 沙宣 時尚、前衛(wèi) 潘婷 維他命原B5 潤妍 水潤中草藥精華。更黑更有生命力 伊卡璐 植物概念、草本精華，美發(fā)專家 經銷商 電視廣告為主 無夏士蓮 生物活性精華 經銷商 電視廣告為主、輔以平面媒體宣傳 全國免費服務熱線力士 維E洗發(fā)露，明星效應 經銷商 舒蕾 雙重深度護理。健康、時尚、閃亮 直供為主、批發(fā)為輔，實行強有力的終端控制 終端宣傳（包裝、人員推廣）為主，媒體宣傳為輔 無風影 去屑不傷發(fā)。專業(yè) 奧妮 更黑、更亮、更健康 經銷+直供 電視廣告為主 無百年潤發(fā) 青絲秀發(fā)，緣系百年 資生堂 生物成分 高檔商場、購物中心 品牌延伸 無詩芬 發(fā)芯能量配方 經銷商 電視廣告 無天街小雨 負離子洗發(fā)露，“墜”美的感覺 經銷，逐步嘗試直供 電視廣告及終端宣傳 無十六、競爭品牌近三年發(fā)展情況表161 主要品牌近三年市場占有率情況對比表序號 品 牌 市 場 占 有 率1999 2000 2001．61 飄柔 20．95 14．90 2 舒蕾 12．22 12．06 3 海飛絲 12．8 11．55 4 夏士蓮 7．20 10．51 5 潘婷 11．03 10．05 6 力士 5．27 8．88 7 沙宣 8．35 8．38 8 奧妮 2．10 7．46 9 詩芬 1．37 5．53 10 伊卡璐 2．45 4．29 11 花王 0．38 12 風影 0．28 13 強生 0．22 14 溫雅 0．21 15 雅倩 0．21 16 蜂花 0．18 17 資生堂 0．18 18 夫儂絲 0．16 19 藍蓓絲 0．15 20 霸王 0．14 排名變動說明：從上表可以看出，1999年度與2000年度相比，主要品牌的變動程度不大，基本屬于市場行為的正常調整，但是中低價位品牌的銷售有了較大增長。2001年6月數(shù)據(jù)僅為單月數(shù)據(jù)，僅供參考，不代表全年變化。十七、競爭者未來發(fā)展預測表171 競爭者未來發(fā)展預測近三年發(fā)展情況 未來發(fā)展預測寶潔 受競爭品牌的沖擊，海飛絲、潘婷等的市場份額雖有所下降，霸主地位難以動搖。在營銷方面了解顧客需求，創(chuàng)造產品差異；善于發(fā)現(xiàn)獨特賣點，與消費者廣泛溝通；建立完善的分銷體系占領廣闊市場；多品牌戰(zhàn)略與品牌更新，實現(xiàn)品牌永續(xù)經營。 正在適應變革，鞏固與強化新一輪競爭壁壘，主要有：強化品牌資產，頻繁升級配方，使品牌與企業(yè)更加緊密的結合，強化消費者對品質的認同；通過產品線延伸與品牌擴展，密織市場細分，鞏固并提高市場占有率；改革分銷體系以適應渠道變化；注重促銷等戰(zhàn)術手段運用，有力反擊競爭對手。伊卡璐 百時美施貴寶公司宣布重組時計劃將伊卡璐護發(fā)業(yè)務和關鍵替代產品Ｚｉｍｍｅｒ剝離后，伊卡璐在中國的投資銳減，發(fā)展勢頭減慢，已有一年多沒有再投入廣告，其在中國的業(yè)務一直處于維持階段。 被寶潔兼并后將有發(fā)展。絲寶 把握中國零售格局重組的契機，狠抓終端建設；建立簡明、生動、直指人心的溝通；采用常規(guī)化、系統(tǒng)化的促銷；贏利拓展等實現(xiàn)了銷售與溝通的互動，快速獲得成功。絲寶集團在2000年又推出“去屑不傷發(fā)”為主張的風影品牌，矛頭直指行業(yè)領導品牌海飛絲。 絲寶集團針對寶潔公司的反擊，不斷推出更具威力的促銷活動更新各類宣傳，擴大終端優(yōu)勢。同時為有效的利用終端資源，風影上市的攻勢使寶潔如臨大敵，寶潔知道陸續(xù)的緊跟者將使其品牌面臨巨大沖擊。隨著新品牌風影的上市和順爽品牌的上市，將其傳統(tǒng)的終端模式與寶潔的廣告轟炸方式有效結合，市場還將會有較大的發(fā)展，但舒蕾的份額將有所下降。聯(lián)合利華 1998年由夏士蓮引發(fā)的這場植物與價格攻勢進攻取得巨大勝利。夏士蓮的策略便是：制定同領先者高價品牌相仿的預算，用炫耀的廣告活動促銷，但價格卻較寶潔產品低1/4，夏士蓮成功塑造了一個價值品牌，并迫使飄柔被迫應戰(zhàn)，降價30%。在2001年中采用新包裝，刺激消費者購買欲；產品上，推出全新蘊含天然營養(yǎng)精華的自然營養(yǎng)洗發(fā)露 不斷更新產品配方，注重廣告投放及品牌的塑造，對寶潔的領先地位構成較大威脅。本表中的預測由問鼎機構根據(jù)各企業(yè)的發(fā)展趨勢，并結合問鼎機構對各品牌市場發(fā)展狀況的了解，予以綜合分析得出。（一）市場領先者寶潔的競爭策略寶潔公司1999年全球銷售額超過399億美元，旗下?lián)碛刑瓭n、潘婷、佳潔士等300多種領導品牌，為全球50億消費者提供各種產品或服務。寶潔作為行業(yè)公認的市場領先者，是其他競爭者行動的導向點。強化品牌資產：品牌始終是寶潔最可寶貴的財富，面對品牌挑戰(zhàn)，寶潔公司頻繁升級配方，使品牌與企業(yè)更加緊密的結合，強化消費者對品牌品質的認同；將飄柔定位于使女性更顯自信，將沙宣定位于前衛(wèi)，將潤妍定位于傳統(tǒng)，不斷豐富品牌個性與品牌聯(lián)想；為使品牌始終保持活力，增強消費者的新奇感受，寶潔對品牌進行了系列包裝改造，包括海飛絲曾堪稱經典的瓶包裝，并對潘婷、海飛絲、沙宣進行標識改造，選用新的形象代言人，促使形象與時代同步。市場立體細分：寶潔除在原有功能細分市場的基礎上，通過產品線延伸與品牌擴展，品牌個性塑造、飄柔降價等舉動，密織市場細分，形成品種、品牌、個性、價格的四重立體細分格局。此舉旨在促使消費者品牌、品種轉換均在寶潔企業(yè)品牌間進行，鞏固并提高既有的市場占有率。通過飄柔降價為其它企業(yè)和品牌進入洗發(fā)水市場構筑有力的的進入壁壘，確保其高價品牌收獲利潤。改革分銷體系：寶潔1999年7月推出“寶潔分銷商2005計劃”，改革現(xiàn)有分銷體系，使之更具規(guī)模，更有效率，以適應渠道變化。在優(yōu)化分銷商網絡同時，投資1個億使分銷商管理和覆蓋更為現(xiàn)代化，為分銷商提供更為全方位，專業(yè)化的指導，成立專門針對零售終端機構的銷售隊伍，力圖實現(xiàn)與零售終端更為直接與全面的合作。有力反擊對手：面對競爭對手的攻擊，寶潔除使用常規(guī)的產品線進攻外，更加注重活動促銷贈品、降價、特買，買斷終端貨架、人員推廣等戰(zhàn)術手段，特別是店內美發(fā)顧問的溝通更是寶潔公司為應運中國國情進行的一次重要變革，努力縮小與競爭對手在終端競爭中的差距。（二）市場挑戰(zhàn)者絲寶集團的競爭策略對于舒蕾而言，強大的對手它的脆弱的地方只有一處，只有將全部進攻力量集中于此才能克敵致勝。這也就是舒蕾所要尋找的能夠轉化為戰(zhàn)略的戰(zhàn)術。貼近競爭對手，實施終端壓制。正如寶潔品牌推廣模式比作“高空轟炸”，然而這種“轟炸”在“地面”即終端失去了效力，從而為舒蕾的“貼身短打”提供了機會。一般品牌盡可能避免與競爭對手發(fā)生正面沖突，舒蕾看到的卻是越是強大的對手也將帶來越為豐盛的客流。在各賣場舒蕾均緊靠競爭對手，爭取與競爭對手相仿甚至更多的陳列空間，目的就是最大限度的發(fā)揮終端溝通的優(yōu)勢，促進本為購買競爭品牌的消費者實現(xiàn)品牌轉換，從而有效遏制競爭對手。簡明、生動，直指人心的溝通。在傳播過多的社會，消費者更樂于采用“淺嘗信息或購買決策”，將信息收集局限在必須知道的最小范圍。舒蕾的傳播原則便是傳達的越少，消費者接受的越多。不論是產品包裝、門頭宣傳、店內陳列，舒蕾總是力求清楚簡明，令消費者一望便知。同時在借鑒“兩樂”市場生動化的基礎上，舒蕾創(chuàng)造出收銀臺包裝、店內看板、公車廣告等許多洗發(fā)水品牌從未嘗試，而又確實貼近消費者生活，廉價高效的宣傳形式，從而與消費者建立了更為密切的溝通。終端廣告與品牌形象不斷重復所產生的品牌熟悉對于洗發(fā)水這種日漸成為習慣性購買的產品發(fā)揮巨大作用。而舒蕾在店內設立的美發(fā)顧問，使服務及交易在直接和互動影響的關系中進行。美發(fā)顧問能在咫尺之間觀察對方的需求和特征，在瞬間作出調整，這對成交階段的顧客行為將產生積極影響。常規(guī)化、系統(tǒng)化的促銷。對于促銷，營銷從來存在不同的看法，舒蕾也從不否認它是市場營銷的雙刃劍。但是正如低價對其他企業(yè)而言只是一種戰(zhàn)術，而對于沃爾瑪而言則成為“天天平價”戰(zhàn)略的核心，關鍵在于你所采用的戰(zhàn)術是不是給顧客以真正的價值。是不是能在整個行業(yè)內建立競爭優(yōu)勢。舒蕾不僅使促銷常規(guī)化，而且形成了贈品促銷、人員促銷、活動促銷、聯(lián)合促銷的系統(tǒng)操作模式，堅持而不是放棄促銷，面對對手的反擊必須采用對抗性的促銷，這就是舒蕾對于競爭的回答。贏利拓展模式。贏利始終是企業(yè)的核心價值所在。以寶潔為代表的跨國公司以其雄厚的財力支持，實施“先占有后獲利”的策略，關注的核心始終在市場占有率與分銷度的提高上。如同今日上市網絡公司紛紛宣稱已找到盈利模式一樣，絲寶及絕大多數(shù)中國企業(yè)首要問題仍是生存與盡快獲利，普遍希望經營一處，收獲一處。而以終端為核心的機制順應了這一要求，舒蕾在一處終端的成功 ，便得以迅速復制實現(xiàn)贏利拓展。這對于中小企業(yè)獲利與發(fā)展起著至關重要的作用。強有力的終端控制。為了對終端實施有力控制，舒蕾改變了以往以經銷商為主的行銷模式，通過在各地設立分公司（聯(lián)絡處），對主要的零售點實現(xiàn)直接供貨與管理，從而建立起強有力的由廠商控制的垂直營銷系統(tǒng)。盡管此舉加大了營銷成本，但能更有效的控制渠道與終端資源。此外為降低經營風險，圍繞終端建立了安全應收款體系，切實保障貨款回籠與快速周轉。聯(lián)合利華夏士蓮、力士的老品牌更新與絲寶集團舒蕾崛起、風影推出對寶潔市場領先者的地位構成巨大威脅，并形成今日中國洗發(fā)水市場三足鼎立的格局。（三）大多數(shù)市場跟隨者、補缺者的競爭策略許多中小企業(yè)早就發(fā)現(xiàn)，產品模仿與產品創(chuàng)新同樣也可盈利。眾多企業(yè)如東洋之花運用品牌延伸戰(zhàn)略進入這個市場就證明了這一點。而一些較大型企業(yè)，在此輪競爭中未占到任何優(yōu)勢就只能打游擊，或不斷推出花樣翻新的各式品種，或據(jù)于某地成為區(qū)域品牌以圖東山再起。與西方的成熟不同，中國洗發(fā)水市場真正意義上的專業(yè)化補缺者尚未出現(xiàn)，這也表明今日的市場只是粗放式的增長，成長中的成熟，未來的市場期待真正的拓荒者。24 / 24