【正文】 智中建立相對的定位。可口可樂是傳統(tǒng)而歷史悠久的可樂，那百事可樂就與之相反，提出了自己是“年青人的可樂”，于是它開始起飛。奔馳是大而寬的超級乘座機器，寶馬則針鋒相對地定位為小而動力十足的超級駕駛機器，于是寶馬開始騰飛。美國航空是大而全的多艙級航空公司，特勞特為西南航空發(fā)展出的戰(zhàn)略就是反其道而行的“單一艙級，單一機型”。該定位造就了西南航空的巨大成功，1997年起連續(xù)五年被《財富》雜志評為“美國最值得尊敬的公司”。在中國市場，領導品牌紅桃K“補血快”，而血爾口服液定位為“補血持久”一炮而紅。實際上特勞特在《22條商規(guī)》中總結提出過一條法則，指出市場第二的品牌只有通過提出與領導品牌相反的主張才能贏得競爭，否則連市場第二的位置都難保住。至于聯(lián)想的更好管理與更好團隊，前面已經分析過了是靠不住的。當你占有了心智資源之后，就成了某個領域的領導者，而占居領導地位的公司才恰恰可以吸引到一流的人才，建立一流的團隊。想想一個人如果有志于軟件業(yè)，難道他不想去微軟？如果誰從事零售業(yè)，他不想為沃爾瑪工作嗎？實際上象寶潔這樣的公司，每年都可以在全球一流的大學畢業(yè)生中挑肥揀瘦，優(yōu)等生也的確以進寶潔這樣的公司為榮。說到管理優(yōu)勢，我們常用騎自行車來比喻定位與管理之間的關系。大家想想看，當自行車不動或動得很慢時，對騎手的技術要求就非常高，當自行車在正常行進時，常人也可以自由駕馭。占有定位的公司，消費者將拉動企業(yè)成長，就象行進中的自行車不需要特別的管理天才也可以駕馭。相反，定位不明確的公司因為沒有來自消費者的拉動力，就象慢速與停滯的自行車，對駕馭技術要求很高。沒有心智資源的公司就特別需要能人、英雄甚至是救世主。而有趣的是，如果真有這樣的英雄出現(xiàn)，又恰恰是因為他遵循公眾意志行事，為企業(yè)找到了心智資源。沒有心智資源，再好的團隊、管理、投入都無濟于事，或者說定位不明確的企業(yè)團隊，本身就不是一流的團隊，更談不上是好的管理。這一切就象杰克韋爾奇所說的，如果你不能做到行業(yè)的數一數二，你就沒有資格也沒有能力談奉獻社會。 現(xiàn)在的營銷，不再圍繞滿足消費者需求而展開，而是圍繞著品牌建立定位而展開。定位，更多的時候只有在消費者的心智階梯上占據“數一數二”。誤區(qū)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進銷售的核心力量。借助品牌形象與企業(yè)形象來促進銷售的觀念在中國還大行其道，但我們認為就象品牌形象在美國1970年代以后行不通一樣，品牌形象在中國今天的環(huán)境中也是個美麗的陷阱。品牌形象的操作，本質上是滿足消費者需求。在回顧品牌戰(zhàn)略的演變過程中我們提到，品牌形象理論是大衛(wèi)奧格威提出來的，它將消費者的需求一分為二，包括功能性利益需求和感性利益需求。瑞夫斯提出的USP理論，強調了產品的功能性利益，而品牌形象理論，倡導通過多方位的宣傳來增加品牌形象的感性利益，更好地滿足消費者需求。但在信息時代，由于信息爆炸、媒體泛濫、產品劇增，消費者在環(huán)境中已沒有能力和精力來對你的品牌格外垂青，來感受你試圖塑造的形象或個性了，消費者只能接受簡單而直接的訴求。最重要的是，由于選擇增多以及對眾多品牌存有普遍信賴，消費者不再強求大企業(yè)、大品牌的品質保證感了，他更多的是關心購買選擇的方便性，直接選購那些定位明確的專家品牌。例如，也許你會覺得海爾的企業(yè)形象更可靠，海爾品牌形象更美好，但買微波爐時消費者還是更多地選擇格蘭仕，因為格蘭仕就是微波爐的代表與專家。為此我們已寫了一個叫《不同于奧美的觀點》的冊子，詳盡分析了品牌形象在今天中國的危害。我們認為奧妮是一個可惜的品牌，第五季又是一個品牌形象的受害者。如果再不停止投入或還不重新定位的話，第五季會把整個健力寶企業(yè)拖入泥潭。只有一個品牌確立了定位之后，品牌形象才能發(fā)揮出豐滿品牌的作用，為明確的品牌增加感性利益，使品牌具有鮮明的個性。同樣有了品牌定位之后，USP也可以成為傳播定位最具差異性的口號。比如說奔馳的定位在于“名望”，但是名望不能直接說出來，說出來的話會打擊顧客，等于說顧客是“缺啥補啥的暴發(fā)戶”。（笑聲）于是奔馳用一個獨特的USP很好地解決這個問題：世界上設計最完美的車。相反，沒有定位基礎的USP與品牌形象，都行不通。例如樂百氏純凈水憑著“27層凈化”的USP成功后，競爭加劇了，品牌發(fā)展的方向也就無所適從了。它其實是面臨著在新競爭態(tài)勢下重新定位的問題。金龍魚的“1：1：1”也會面臨同樣的問題，必須解決好品牌的定位戰(zhàn)略，否則成功不會長久。力士香皂也是，它只有一個好的形象，就賣不過明確定位為“殺菌”的舒膚佳香皂。中國環(huán)境和美國很不一樣的地方，在于它不是一個漸進成熟的市場，而是一個受全球一體化擠兌影響躍進式發(fā)展的市場。這樣導致了中國的營銷環(huán)境不是USP、形象、定位一個時期一個時期逐漸推進的，而是三個時期并存并迅速跨越。在某些領域競爭相當初級，企業(yè)一個USP就可以脫穎而出，而有些領域似乎用品牌形象也還湊合，但就總體而言這兩個階段時間非常短，迅速向競爭高級的定位時代轉化。尤其是品牌形象操作，在中國尤其要小心，不可依靠形象來建立品牌。只有在品牌明確定位之后，才可能起到豐滿品牌的作用。誤區(qū)四：品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產在新領域獲得競爭力。娃哈哈通常被專家列為是利用品牌資產進軍多領域的成功案例，但我們卻為這個品牌擔心，這就是我們講過的泡沫品牌。現(xiàn)在屏幕上打出的茅臺啤酒、茅臺紅酒也一樣——不但不會成功，還會削弱茅臺作為國酒的至尊地位，破壞祖?zhèn)鞯钠放苾r值。品牌競爭時代，品牌都在圍繞著如何搶占心智資源，如何在消費者心智中建立定位而展開營銷，品牌延伸最大的功勞恰恰在于模糊企業(yè)原來苦心建立的定位。自拆圈地用的圍墻，原以為拆了圍墻可以圈更大的地，殊不知圍墻一倒競爭對手將從四面八方象惡鷹一樣襲來。目前國有資產流失是大家倍受關注的一個問題，但通常大家只關注了資產的有形部分，也是最有限的部分，而對無形的部分并沒有引起足夠的重視。茅臺啤酒、茅臺紅酒的推出，本質上就是國有資產的流失。（笑聲，掌聲）當然這種國有資產的流失遠不止茅臺一家，而是中國企業(yè)的產譜的現(xiàn)象。無可奈何花落去，隨著大競爭時代來臨，我們將痛心地看到今日我們賴以為傲的品牌紛紛失守。誤區(qū)五：做大規(guī)模才能增強企業(yè)競爭力。規(guī)模不等于競爭力，消費者心智中的強勢地位才是真正的競爭力。也就是說，是否擁有心智資源才是企業(yè)的力量所在，沒有心智資源的企業(yè)，規(guī)模再大也沒有意義。比如IBM、蓮花公司，都曾因失去心智資源而岌岌可危，又都因重新定位后獲得心智資源而煥發(fā)勃勃生機。IBM原來占有“大型主機”的定位，該定位使它成為了美國最成功的公司，后來IBM把品牌相繼延伸至小型機、個人電腦、軟件、芯片等領域，以至于被各個領域的專家級對手肢解。例如，IBM在PC機領域是被康柏、戴爾打敗，軟件被微軟打敗，工作站被升陽打敗，芯片被英特爾打敗。由于各領域的敗退，IBM1991年虧損28億美元，92年虧損56億美元，93年虧損81億美元。IBM隕落的原因很簡單，它在消費者心智中再也不能代表任何東西，也就是失去了心智資源。當IBM重新定位為“集成電腦服務”商時，它才成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略大轉型。蓮花公司也一樣，當他的當家產品蓮花123試算表被微軟的Excel打敗之后，企業(yè)危在旦夕，后來特勞特為該公司的新產品Notes定位為“網絡群組”軟件，結果蓮花公司憑此戰(zhàn)略走出危機。IBM花了35億美元買下了這家公司，說買下這家公司并不準確，而是買下了這家公司在消費者心智注冊的心智資源——網絡群組軟件。明天，特勞特的演講中將為大家更加詳盡講述這個定位如何賣出35億美元的故事。當然還有更多的例子。海爾的心智資源在哪里呢？實際上，驅動海爾成長的力量在于其“中國家電第一品牌”的定位，或者也可以說是中國最高檔的家電品牌。不管有意還是無意，海爾的這一戰(zhàn)略設計是有跡可尋的。不知在座的是否還有些印象，多年以前，大概是95年底吧，當時國務院發(fā)展研究中心在評“中華之最”，海爾動用強大的公關能力拿到了“中國家電第一品牌”稱號，并在全國迅速展開了聲勢浩大的新聞與廣告。這是一出搶占心智資源的大戰(zhàn)略，一個圈地運動的大手筆。從那個時候起，海爾就占領了戰(zhàn)略的制高點。圍繞建立定位而展開營銷，海爾一系列的整合也非常到位。從產品上來看，海爾是第一個進行多產品布局的，這樣有利于消費者對海爾的第一印象就形成是家電的認知。這不象長虹，消費者認定長虹是彩電之后，再去改變就不太可能了。其次是海爾的高價策略，渠道中的店中店、形象店，以及與眾不同的廣告推廣方式等等。例如，海爾會把各個城市中最“高檔”的一條路，用戶外廣告武裝為“海爾路”。所有這一切，可以看出海爾圍繞“中國家電第一品牌”定位戰(zhàn)略展開的戰(zhàn)術都很到位。近來海爾在海外擴張，在美國設廠，也是這一戰(zhàn)略下的創(chuàng)新形式，雖然外界質疑其舉措的投資回報率，但這些行為不能從項目本身來看，正如高露潔大舉投入競標中央臺的黃金時段一樣，這是大戰(zhàn)略的必須。試想在全球一體化之后，西門子、伊萊克斯等世界品牌進入中國，受沖擊最大的會是誰？就是海爾。海爾如果沒有走出去的策略，那么中國市場都未必保得住，因為在中國消費者的心智中，“進口”、“國際名牌”等認知還相當占有強勢這將危及海爾 “中國第一家電品牌”的定位，使得它成為同業(yè)中承受國際沖擊最大的品牌。要想保住現(xiàn)有地位，海爾必須要打出去也成為國際品牌才有可能守住“第一品牌”的地位，這方面，海爾還有很長的路要走。至于海爾推出電腦，并不很適合，除非它堅持高價位的家用電腦，才是符合戰(zhàn)略方向的行為，也才易被消費者接受。海爾手機是消費者不能接受的，原因很簡單，人們不會把手機當作家電。海爾藥業(yè)與海爾金融，也都是美麗的陷阱。海爾不應該為求規(guī)模而擴張。畢竟，現(xiàn)在大量地滿足消費者需求已不足夠，規(guī)模不是核心競爭力，消費者心智中的定位才是。誤區(qū)六：追求日韓成長模式，或用標桿法定點趕超。追求日韓成長模式，其實在中國比較普遍，特別家電領域更是如此。我們看看這張業(yè)務構成圖，春蘭就象是個小三菱。但實際上，中國已經沒有建立三菱、通用電氣這樣企業(yè)的可能了，競爭環(huán)境不一樣，再也沒有單品牌多元化做大企業(yè)的機會了。春蘭再不調整，在未來的日子里將被眾多專家級對手所肢解。這里的教訓，就是韓國四大家族之一的大宇，它現(xiàn)在已經破產。像LG、現(xiàn)代這樣的企業(yè)也正在步大宇的后塵。日本企業(yè)的規(guī)模雖然非常大，但是從全球來看它已不具競爭力。1995年特勞特與里斯做了一個研究，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)一百強和美國一百強的銷售額非常有意思?？墒侨毡疽话購姷膬衾麧欉B1%都不到，也就是說幾乎不賺錢，%，是日本企業(yè)的6倍。這里面的核心原因是日本企業(yè)的發(fā)展模式比美國的模式要龐大復雜的多，即是多元化，又是品牌延伸，導致了日本企業(yè)的營利能力虛弱，銀行不良資產的高居不下，源頭就在于沒有活水引入。在美國的前十大企業(yè)中，只有一家通用電氣是多元化的企業(yè)，而日本的十大中八家是多元化企業(yè)，只有豐田汽車與日本電報電話不是多元華企業(yè)。特、里兩人從品牌戰(zhàn)略的角度，解釋了日本經濟為何長期低迷，銀行壞帳為什么高居不下——因為品牌延伸導致品牌虛弱，品牌營利乏力。定點趕超的問題也在于此。中國企業(yè)在設定標桿的同時，就已經默認對方的發(fā)展模式了，或者把發(fā)展模式當作了目標。正如錢鐘書在《圍城》中所描繪的，中國人早期做西裝時，把西裝上的補丁也一板一眼地學了過來。（笑聲）一方面中國已經沒有日韓模式成長的可能性，另一方面日韓模式在當今劇烈競爭環(huán)境中本身就缺乏競爭力，中國企業(yè)的機會不在于追趕標桿，而是反其道而行，在日韓企業(yè)寬泛領域的局部實現(xiàn)集中突破，將其逐塊切割。象格蘭仕微波爐、喜之郎果凍、比亞迪電池、遠大中央空調等等，都是成功的例子。很可惜，當今我們的主流傾向還在于以春蘭、長虹、TCL這些品牌延伸企業(yè)為楷模，這才是中國的深重危機。雖然目前中國的發(fā)展贏得全球一片叫好聲，不但實現(xiàn)了二十多年的高增長，而且還風景這邊獨好，但在這種高增長背后，支撐經濟主體的是一些大而全的虛弱品牌。受巨大需求的拉動和全球化競爭度不充分兩個因素作用，我們的企業(yè)在短期內可以成長，然而等到競爭真正充分之后，中國將有可能重蹈日本經濟長期陷入泥潭的覆轍。企業(yè)為了滿足顧客的需求把品牌延伸進入其它的領域，從而破壞了品牌在消費者心智中的定位，使得品牌沒有強勢到主導某個品類，這將導致營利能力薄弱，高居不下的銀行不良資產將因缺乏活水的引力而發(fā)臭。我不懂經濟學，但從品牌戰(zhàn)略方面的分析看，中國經濟高增長背后有極大的結構性隱患。誤區(qū)七：產業(yè)的發(fā)展方向是走向融合以為產業(yè)的發(fā)展方向將走向融合，恐怕是當前一些企業(yè)進行品牌延伸從而破壞自己原有定位的重要原因之一。實際上恰恰相反，產業(yè)的發(fā)展方向不但不是融合，反而是走向分化。品類之間不但不會融合成某個大品類，單個品類反而會分化出更多新的品類。比如電腦這個品類，因為消費者不會改變自己已有的分類體系。企業(yè)的機會，在于順應消費者的分類體系，以定位營銷創(chuàng)造出一個個的細分品牌，而不是去改變他原有的分類與認知。最早IBM的大型主機就代表了電腦，后來電腦逐漸分化出微型主機、個人電腦、家用個人電腦、商用個人電腦、掌上電腦、筆記本電腦、工作站……目前電腦的品類還在進一步分化，并且每個分支都有不同的領導品牌主導著細分市場。至今我們還沒有看到過一個叫做“信息家電”的品類，它集通訊、計算、消費電子于一身，即使微軟為此已耗費了幾十億美元，比爾蓋茨更象未來教父一般向人們描述他那個神奇的盒子——“機頂盒”，它可以幫助人們實現(xiàn)3C融合。國內也有不少廠商，的確推出過一些叫做“信息家電”的產品，集電腦、電視、電話于一體，但那只是在嚴重同質化背景下所玩的概念而已，銷售上從來就不曾成功過。前面也介紹過了無論是施樂、IBM，還是ATamp。T，當年都曾為產業(yè)會走向融合的假設，而紛紛進行串聯(lián)：施樂做電腦；IBM做復印機；ATamp。T做電腦，進入有線電視領域等等，結果是付出巨大代價，施樂與ATamp。T更因此走向消亡之路。在《大品牌大麻煩》一書中，特勞特對這兩個企業(yè)作了深入的個案分析。歷史上確實曾出現(xiàn)過水陸兩用的汽車和可以懸浮的飛車，但都沒有銷量。人們還是覺得水里開快艇、陸上駛汽車、空中駕飛機會更好。從3C來看，電腦的品種越來越多，通訊與接入方式也不斷豐富，消費電子類產品更是層出不窮，每一個細分領域都為專家品牌帶來機會，成就了一個又一個的企業(yè)。身處信息時代人們總是將心智資源可能的簡化，只接受簡單的信息。融合的產品違背了這個公共意志，因為會走向復雜，