【正文】 5A4A3A2A1初級管理者中級管理者高級管理者A9A8A7A6A5A4A3A2A1 管理人員發(fā)展路徑凱捷建議燃?xì)饧瘓F(tuán)對管理人員采取折線型的職業(yè)發(fā)展模式。這種發(fā)展模式能夠培養(yǎng)管理者具有多個功能和多個地域的工作經(jīng)驗，使其成為復(fù)合型的人才。這種模式要求：初級管理者具有多個功能領(lǐng)域和地域的工作經(jīng)驗后才能夠晉升為中級管理者；中級管理者具有多個功能領(lǐng)域和地域的工作經(jīng)驗后才能夠晉升為高級管理者。初級管理者應(yīng)該至少具有市場、技術(shù)、客服等兩個以上功能領(lǐng)域和/或兩個不同機構(gòu)的工作經(jīng)驗方可以晉升為中級管理者；中級管理者至少具有市場、技術(shù)、客服等三個以上功能領(lǐng)域和/或三個不同機構(gòu)的工作經(jīng)驗才能夠晉升。（二）工程技術(shù)人員發(fā)展規(guī)劃一般而言，專業(yè)技術(shù)人員采取多重職業(yè)發(fā)展路徑：工程技術(shù)人員主要按照工程技術(shù)人員的晉升階梯向上發(fā)展；滿足條件的工程技術(shù)人員可以轉(zhuǎn)化為專業(yè)人員（如市場人員）或者向管理崗位晉升。工程技術(shù)人員也可以在各個區(qū)域之間調(diào)配。工程技術(shù)人員在初級階段可以根據(jù)企業(yè)的需要和個人興趣選擇相應(yīng)的功能領(lǐng)域發(fā)展，但由于專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域?qū)I(yè)技能的要求，一般來說，工程技術(shù)人員的層級越高，向其他崗位轉(zhuǎn)移的可能性越低。管理人員晉升階梯初級管理人員中級管理人員高級管理人員高級 工程技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展路徑（三）專業(yè)人員發(fā)展規(guī)劃一般而言，專業(yè)人員也采取多重職業(yè)發(fā)展路徑：專業(yè)人員主要按照專業(yè)人員的晉升階梯向上發(fā)展；滿足條件的專業(yè)人員可以向管理崗位晉升。專業(yè)人員也可以在各個區(qū)域之間調(diào)配調(diào)動。在初級階段可以根據(jù)企業(yè)的需要和個人的興趣選擇相應(yīng)的功能領(lǐng)域發(fā)展。一般來說，專業(yè)人員在專業(yè)人員晉升階梯中的發(fā)展需要其有多個下屬機構(gòu)的工作經(jīng)驗。管理人員晉升階梯初級管理人員中級管理人員高級管理人員初級 專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展路徑（四）職員發(fā)展規(guī)劃一般而言，職員也采取多重職業(yè)發(fā)展路徑：職員主要按照職員的晉升階梯向上發(fā)展；滿足條件的職員可以向管理崗位晉升。職員可以在多個崗位之間輪崗。中級管理人員初級管理人員初級中級高級職員晉升階梯管理人員晉升階梯 職員職業(yè)發(fā)展路徑（五）生產(chǎn)操作人員發(fā)展規(guī)劃一般而言，生產(chǎn)操作人員主要在生產(chǎn)操作人員晉升階梯中發(fā)展；符合條件的生產(chǎn)操作人員也有向初級管理人員轉(zhuǎn)變的機會。初級管理人員中級管理人員高級工 生產(chǎn)操作人員職業(yè)發(fā)展路徑異地拓展是管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和市場人才職業(yè)發(fā)展的一個重要途徑之一。異地拓展為管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和市場人才提供了一個晉升和輪換的機會，也為專業(yè)技術(shù)人員和市場人才向管理人才轉(zhuǎn)變提供了一個渠道。建立了各類人員的職業(yè)發(fā)展路徑后，燃?xì)饧瘓F(tuán)需要建立嚴(yán)格、透明的人員發(fā)展規(guī)劃支持體系：人員晉升的條件和比例；內(nèi)部能力評價和聘任機制；初中高3級人才結(jié)構(gòu)；崗位任職資格等。人員晉升的條件和比例凱捷建議從業(yè)績表現(xiàn)和能力與潛力兩個維度將員工分為9大類，如圖3－8所示。凱捷建議燃?xì)饧瘓F(tuán)建立嚴(yán)格的績效等級，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比。具體如下：l 超級明星 1015%l 中堅力量 2530%l 表現(xiàn)尚可者 2540%l 業(yè)績不佳者 1525%l 失敗者 510%燃?xì)饧瘓F(tuán)應(yīng)該優(yōu)先考慮晉升超級明星，考慮晉升中堅力量。對于失敗者，可以考慮其他調(diào)任其它職位。業(yè)績表現(xiàn)能力潛力 低 中 高高 中 低業(yè)績不佳者中堅力量失敗者超級明星表現(xiàn)尚可中堅力量表現(xiàn)尚可， 員工業(yè)績表現(xiàn)和能力/潛力分類圖內(nèi)部能力評價機制和聘任機制凱捷建議燃?xì)饧瘓F(tuán)建立內(nèi)部能力評價機制和聘任機制來確定專業(yè)技術(shù)人才的級別，參考而不是依照國家專業(yè)職稱評定體系。對于高級工程技術(shù)人員、高級專業(yè)人員、技師和高級技師資格的認(rèn)定由集團(tuán)公司專業(yè)技術(shù)評定委員會參照國家專業(yè)職稱評定體系，根據(jù)燃?xì)饧瘓F(tuán)的實際情況作出評定，由集團(tuán)公司發(fā)出聘任書；對于初中級工程技術(shù)人員和專業(yè)人員，可根據(jù)《深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任辦法》和參照國家專業(yè)職稱評定體系認(rèn)定。初中高三級人才的結(jié)構(gòu)比例為避免出現(xiàn)高級人員多而初級人員少的局面，燃?xì)饧瘓F(tuán)需要提出高中初三級人才的大致的結(jié)構(gòu)比例。傾斜度低金字塔型1：2：8傾斜度低金字塔型1：2：6紡錘型1：2：1紡錘型1：2：1傾斜度高的金字塔型1：2：4建議的比例生產(chǎn)操作人員專業(yè)人員職員工程技術(shù)人員管理人員模型示意模型 各類人才的高、中、初比例說明：此處的初、中、高級人員比例模型是指燃?xì)饧瘓F(tuán)內(nèi)部評定和聘任的比例模型，集團(tuán)內(nèi)國家專業(yè)職稱各級人員的比例應(yīng)該是傾斜度低的金字塔型。崗位的任職資格要求燃?xì)饧瘓F(tuán)現(xiàn)有的崗位上崗條件較為簡單，需要進(jìn)一步完善。凱捷建議燃?xì)饧瘓F(tuán)進(jìn)行崗位分析，制定各崗位職位說明書，以明確崗位的任職資格要求，作為人員晉升的基本要求。職位說明書中的任職資格應(yīng)該從教育水平、專業(yè)要求、工作經(jīng)驗。知識和技能要求和個人素質(zhì)等方面從多角度提出來。四、繼任者計劃為避免管理出現(xiàn)短期的斷層、提高公司對人才的吸引力和幫助公司留住管理人才，燃?xì)饧瘓F(tuán)需在現(xiàn)有的后備管理人員隊伍計劃的基礎(chǔ)上，就關(guān)鍵崗位建立繼任計劃。建立繼任計劃的關(guān)鍵崗位一般包括高管層、二級機構(gòu)總經(jīng)理和職能部門負(fù)責(zé)人，凱捷建議的應(yīng)該建立繼任計劃的崗位供燃?xì)饧瘓F(tuán)參考：l 總經(jīng)理l 副總經(jīng)理l 財務(wù)總監(jiān)l 三總師l 安全主任l 二級機構(gòu)總經(jīng)理l 集團(tuán)職能部門負(fù)責(zé)人說明：由于董事長和副董事長分別由國資委和中華煤氣委派，燃?xì)饧瘓F(tuán)無需建立繼任計劃。凱捷建議燃?xì)饧瘓F(tuán)對上述關(guān)鍵崗位選定2～3個潛在繼任者?！袄^任者計劃”是一個動態(tài)管理的過程，“繼任者計劃”。確定關(guān)鍵崗位確定潛在繼任者建立并實施素質(zhì)提升計劃評估并采取應(yīng)對措施輸入? 組織結(jié)構(gòu)? 職級序列? 關(guān)鍵崗位標(biāo)準(zhǔn)_? 關(guān)鍵崗位要求? 人才庫? 素質(zhì)模型_? 關(guān)鍵崗位要求? 個人資料_? 素質(zhì)提升計劃_輸出? 需要建立繼任者計劃的關(guān)鍵崗位_? 潛在繼任者名單? 個人資料_? 能力素質(zhì)差距? 素質(zhì)提升計劃? 潛在繼任者評估報告? 調(diào)整的潛在繼任者名單_ 繼任者計劃流程選定潛在繼任者后，需要評估該繼任者的能力和素質(zhì)等因素。凱捷建議對繼任者的能力與素質(zhì)從工作經(jīng)驗、知識、技能和個人素質(zhì)等4個方面進(jìn)行評估。將其與相應(yīng)的關(guān)鍵崗位的任職資格要求進(jìn)行比照分析，明確差距并提出彌補計劃并采取相應(yīng)的措施，如輪崗、內(nèi)部培訓(xùn)、送外培訓(xùn)、鼓勵學(xué)歷教育。委以單項重要任務(wù)、和掛職鍛煉等方式對潛在繼任者加以培養(yǎng)，使其盡快成長、成熟起來。后記凱捷和燃?xì)饧瘓F(tuán)于2005年1月21日就人力資源規(guī)劃專題進(jìn)行了溝通，提出了人力資源規(guī)劃專題撰寫的提綱，明確人力資源規(guī)劃重點探討的問題：人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃和人員發(fā)展規(guī)劃。本專題就是在上述提綱的指引下，凱捷顧問與燃?xì)饧瘓F(tuán)人力資源部門人員進(jìn)行了深入的合作，進(jìn)行了多次研討并確定了相應(yīng)問題的解決方案。凱捷顧問和燃?xì)饧瘓F(tuán)人力資源部門相關(guān)人員雙方也就燃?xì)饧瘓F(tuán)人力資源部門的下一步工作展開討論。作為國有控股企業(yè)的燃?xì)饧瘓F(tuán)的薪酬改革會受到固有的體制限制，在目前條件下難以突破，但是燃?xì)饧瘓F(tuán)可以在現(xiàn)有框架下進(jìn)行薪酬和激勵的調(diào)整。凱捷認(rèn)為：在提出職級序列和人員發(fā)展規(guī)劃后，燃?xì)饧瘓F(tuán)迫切需要明確各崗位的資格要求、任職條件和崗位責(zé)任，界定各不同崗位的相對價值。因此下一步工作的重點是：進(jìn)行崗位分析，制定職位說明書；進(jìn)行職位價值評估，明確各職位的相對價值；建立人才素質(zhì)模型，為“繼任者計劃”提供基礎(chǔ)資料。這些工作為薪酬和激勵調(diào)整打好基礎(chǔ)，更為未來在突破現(xiàn)有薪資框架條件后的薪酬規(guī)劃和業(yè)績考核做好準(zhǔn)備。由于崗位分析和職位價值評估工作涉及到企業(yè)的每一個崗位甚至每一個人，因此凱捷建議燃?xì)饧瘓F(tuán)聘請第三方獨立專業(yè)機構(gòu)協(xié)助燃?xì)饧瘓F(tuán)進(jìn)行崗位分析和職位價值評估，以保證方案的公正、公平，容易被公司內(nèi)部接受并有效執(zhí)行。