【正文】 整個過程中，物資部只是一個具體采購執(zhí)行部門，沒有將采購管理同庫存管理及生產(chǎn)運作進行整體銜接，形成內(nèi)部供應鏈的關系。? 根據(jù)地鐵目前的狀況，首先應該加強對現(xiàn)有零部件供應商篩選的工作，選擇信譽良好的供應商進行長期合作，建立良好的供應關系，建立供應商信息數(shù)據(jù)庫的工作顯得迫切和必要。同時在現(xiàn)有人員的基礎上，加強專業(yè)人員的配備，并對采購過程進行監(jiān)控，增加透明度，從而降低采購成本。? 在倉儲管理中，沒有體現(xiàn)出對成本的控制管理，對眾多備品備件使用情況沒能進行實時監(jiān)控，進行動態(tài)管理，例如采用 ABC 庫存管理、設立最大、最小庫存，減少庫存占用資金。雖然有 MAXIMO這樣的軟件，但基本上沒有使用，也沒有真正對庫存進行有效管理，更沒有作到同生產(chǎn)部門和財務，企管等部門之間數(shù)據(jù)和管理的集成。財務部門、生產(chǎn)部門不能及時獲得庫存信息。? 零部件消耗等基礎數(shù)據(jù)的積累沒有完整記錄。對影響和決定維修所需物資的采購頻度等具有在物資部和維修部門沒有記錄和分析，難于對零備件的需求作出預測和計劃，缺乏備品備件的消耗量分析與控制，從而對成本管理和控制難于實現(xiàn)。而計劃受物資部和營銷調(diào)控部決定，考核卻是針對對生產(chǎn)部門，造成物資部同生產(chǎn)部門之間的矛盾。 維修工程部設備維修計劃流程? 目前設備的維修計劃基本上能作到中修的要求，但由于專業(yè)技術人員的相對緊缺，加之維修有關基礎數(shù)據(jù)積累的相對不足，使維修計劃制定與維修所需零備件采購計劃申報和執(zhí)行、資金預算等工作不能很好地銜接。車輛維修流程? 包括 車輛維修計劃流程、 車輛維修流程。? 目前車輛維修計劃和維修執(zhí)行過程中，主要是維修所需的零備件的供應問題，也就是同物資部之間的流程不暢，采購周期較長，影響車輛維修的正常進行。例如，因為車輛維修配件供應的影響，車輛部將價值上億元的一整輛機車作為配件倉庫使用。35 / 43財務總部流程財務總部作為地鐵公司重要的職能管理部門，是公司最后一道資金安全控制防線。嚴格有效地把好這一關，對地鐵的建設、經(jīng)營具有重要意義。? 預算預警流程 財務風險分析流程 、 均為風險管理中的一部分， 流程中的風險分析內(nèi)容缺少、不全面。風險管理分析除了債務風險分析，應還包括投資風險、融資風險、資產(chǎn)管理風險等。目前有關風險管理工作基本沒有開展，相關的分析依據(jù)、管理制度等還較缺乏。? 預算管理流程 全面預算資金控制管理流程（運營總部）、 為地鐵公司全面預算的編制、執(zhí)行流程，從公司宏觀角度上分析，兩流程間基本能聯(lián)接通。流程間的接口信息為相關預算目錄和“每月預算執(zhí)行情況和會計報表” ，如“工作目標及任務” 、 “收入預算表” 、 “投資收益預算表”等十八份預算目錄表。此兩流程涉及的部門較多、內(nèi)容較廣，總體而言流程清晰，但存在如下問題：首先，信息雙向反饋不順暢。 流程的關鍵點、風險點為流程的第八、九、十的活動點，“初步審核”若不能過，其反饋到哪一活動點或哪一責任崗位不明，同時審核的依據(jù)不充分、目的不明。 流程關鍵活動點為“匯總、審核” ，存在問題有兩點：第一，其審核的依據(jù)不充分；第二，運營財務部作為地鐵總公司對運營事業(yè)部的派駐財務部門，其在預算方面的知識、經(jīng)驗具有一定的專業(yè)性、權威性，在預算的編制過程中，沒有參與指導及審批的過程，而運營財務部門只做“上報” 、 “下報”等事務性的工作，在全面預算方面沒有很好發(fā)揮其作用。? 成本、費用核算流程 設備投資核算流程 流程實為設備投資、待攤投資、其他投資的核算流程，流程涉及部門多、內(nèi)容廣。信息流、資金流清晰。、 存在如下問題：崗位分工不清晰、不明確，本流程涉及到十個崗位，其中有“會計崗位” 、 “會計主管” 、 “會計人員” 、 “主管會計”等，經(jīng)調(diào)研，上述崗位按不同業(yè)務或科目不同的分工，但相互間仍有較大的工作交叉、重疊。 流程崗位授權不合理、層層復核。本流程反映的是已經(jīng)發(fā)生了的投資業(yè)務，在業(yè)務核算流程中的層層復核，致使流程繁瑣，部分領導陷于日常事務性處于之中，同時使核算周期延長。37 / 43? 資金審批流程 融資方案流程、 兩流程主要表述資金管理，包括融資和資金使用的申請。 流程的崗位、活動較為清晰，財務審批依據(jù)充分。 流程第二活動點的分析資料較為缺少，除“歷史融資資料”外，還應結(jié)合當前資金使用情況、資金儲存、資金需求計劃情況等資料進行分析。企管總部流程合同管理流程? 地鐵總公司的合同管理依據(jù)的是《合同管理辦法》及《工程計量支付與合同變更管理辦法》及其他管理制度，并相應制定了業(yè)務流程。? 在合同管理流程中，由于有比較完善的制度約束，管理辦法明確，因此現(xiàn)有流程起到相當積極的作用。但是由于分級授權體系尚未建立和實施，在管理實踐中，特別是計量支付流程中，事業(yè)總部的財務和合同派駐部門體現(xiàn)不出相應的審核作用。? 審批環(huán)節(jié)過多，不僅導致效率的下降，而且會造成責任不明。計量支付流程體現(xiàn)的最為明顯。在建設總部計量支付當中， 《進度計量支付證書ZF02》和《 建設合同付款審核表 FK01》上，從承包商申請進度計量支付開始，直至付款，要有22 人審核簽字，派駐合同、派駐財務人員及副經(jīng)理審核簽字，并經(jīng)建設總部總經(jīng)理簽字后，還需合同部和財務部業(yè)務人員及多位經(jīng)理人員審核簽字，實際支付過程往往需要 2 至 3 個月的時間才能最終完成付款。作為代表企管總部和財務總部行使相應職權的部門，既然派駐財務及派駐合同人員已經(jīng)審核，財務總部和企管總部合同部沒有必要再次層層審核。 經(jīng)營目標考核流程? 在經(jīng)營目標考核的過程中，關鍵是目標的制定方法、考核的方法，特別是考核目標的指標制定。應該借助信息系統(tǒng)的建立，為經(jīng)營目標的制定和及時考核提供準確依據(jù)。 年度營銷計劃申報流程? 主要問題在于營銷計劃編制的依據(jù)是否充分，目前僅僅是各總部營銷計劃的簡單匯總，而企管總部應該作為公司整體范圍營銷計劃的制定者和指導者。各總部營銷計劃的制定應在企管總部的指導之下進行。 總公司計算機設備維修流程? 對于計算機的維修與否的審核，財務總部應當僅僅作為審核維修申請表中是否資金使用符合預算及相關財務規(guī)定，同意與否的權力完全應在信息中心。人力資源總部流程人員招聘和調(diào)配流程? 包含 招聘流程、 內(nèi)部人員調(diào)配流程。? 人力資源部門的工作職責和流程當中缺乏一些基礎工作，特別是崗位分析、定崗定員工作沒有有效的開展，不能合理定量各職能部門及業(yè)務部門崗位編制，崗位的職能也無法作到明確的界定，因此，員工招聘和調(diào)配工作只能停留在傳統(tǒng)國企的模式上，同時員工新酬制度的確定也就缺乏定量依據(jù)。? 此外，目前的人員招聘主要是在公司內(nèi)部進行，這樣不利于人才的引進。由于缺乏人力資源信息的基礎數(shù)據(jù)庫，對人力資源的管理和調(diào)配造成影響。39 / 43考評流程? 包含 總部級領導考評工作 流程、 部門經(jīng)理及以下人員考評工作流程。? 考評、激勵機制不健全，影響工作效率。雖然實行了員工考核，但實際操作當中程序煩瑣。并且，考評的結(jié)果目前沒有作為職工升職、加薪、或懲戒等的依據(jù)，考評的目標性模糊。 培訓管理流程? 現(xiàn)有的培訓管理當中，沒有體現(xiàn)廣州地鐵總公司整體范圍的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，培訓的目的性不明確。應作好員工培訓規(guī)劃，學習國外先進的人力資源管理經(jīng)驗，制定公司職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及員工人個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃，結(jié)合公司整體培訓計劃，為地鐵總公司培養(yǎng)更多的優(yōu)秀人才。并對現(xiàn)有的如培訓中心等資源充分加以利用。? 廣州地鐵總公司要向著成為國際同行業(yè)一流企業(yè)目標邁進，必須要有大量高素質(zhì)的管理人才和專業(yè)技術人才。持續(xù)不斷的員工培訓是國際成功企業(yè)通用的辦法，特別是培訓高層次、復合型、外向型人才，這需要企業(yè)投入相當?shù)馁Y金，但目前總公司全年 200 萬元的總體預算明顯不足。辦公室流程? 包括 內(nèi)簽件流程、 外簽件流程。? 在全公司范圍內(nèi)，文件審批的流程煩瑣，效率低下。普通公文在送達總公司辦公室前，在各總部內(nèi)就要經(jīng)歷 4 層審核簽字，到達總公司辦公室后至少要經(jīng)過 7 層以上的審批校正環(huán)節(jié)，完成公文簽審過程時間半月至一月以上。加上傳遞的環(huán)節(jié)和審批的過程透明性差，有時嚴重影響工作進展。例如，在建設總部的工程當中，有住戶提出安全問題，項目經(jīng)理向建設總部提交報告后，通過正常的內(nèi)外簽公文申報流程，經(jīng)建設總部綜合部上報到總公司后，1 月有余仍無批復的消息，造成住戶同工程項目人員之間的矛盾?？偣こ處熓壹凹夹g委員會流程? 包括 總工室重大技術管理流程、 技術委員會咨詢業(yè)務流程。? 在現(xiàn)有工作中，總工室及技術委員會在總公司重大技術問題管理及技術咨詢活動中起到了應有的作用。