【正文】 整個(gè)過程中，物資部只是一個(gè)具體采購執(zhí)行部門，沒有將采購管理同庫存管理及生產(chǎn)運(yùn)作進(jìn)行整體銜接，形成內(nèi)部供應(yīng)鏈的關(guān)系。? 根據(jù)地鐵目前的狀況，首先應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有零部件供應(yīng)商篩選的工作，選擇信譽(yù)良好的供應(yīng)商進(jìn)行長期合作，建立良好的供應(yīng)關(guān)系，建立供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫的工作顯得迫切和必要。同時(shí)在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)專業(yè)人員的配備，并對(duì)采購過程進(jìn)行監(jiān)控，增加透明度，從而降低采購成本。? 在倉儲(chǔ)管理中，沒有體現(xiàn)出對(duì)成本的控制管理，對(duì)眾多備品備件使用情況沒能進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，例如采用 ABC 庫存管理、設(shè)立最大、最小庫存，減少庫存占用資金。雖然有 MAXIMO這樣的軟件，但基本上沒有使用，也沒有真正對(duì)庫存進(jìn)行有效管理，更沒有作到同生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)，企管等部門之間數(shù)據(jù)和管理的集成。財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門不能及時(shí)獲得庫存信息。? 零部件消耗等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累沒有完整記錄。對(duì)影響和決定維修所需物資的采購頻度等具有在物資部和維修部門沒有記錄和分析，難于對(duì)零備件的需求作出預(yù)測和計(jì)劃，缺乏備品備件的消耗量分析與控制，從而對(duì)成本管理和控制難于實(shí)現(xiàn)。而計(jì)劃受物資部和營銷調(diào)控部決定，考核卻是針對(duì)對(duì)生產(chǎn)部門，造成物資部同生產(chǎn)部門之間的矛盾。 維修工程部設(shè)備維修計(jì)劃流程? 目前設(shè)備的維修計(jì)劃基本上能作到中修的要求，但由于專業(yè)技術(shù)人員的相對(duì)緊缺，加之維修有關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累的相對(duì)不足，使維修計(jì)劃制定與維修所需零備件采購計(jì)劃申報(bào)和執(zhí)行、資金預(yù)算等工作不能很好地銜接。車輛維修流程? 包括 車輛維修計(jì)劃流程、 車輛維修流程。? 目前車輛維修計(jì)劃和維修執(zhí)行過程中，主要是維修所需的零備件的供應(yīng)問題，也就是同物資部之間的流程不暢，采購周期較長，影響車輛維修的正常進(jìn)行。例如，因?yàn)檐囕v維修配件供應(yīng)的影響，車輛部將價(jià)值上億元的一整輛機(jī)車作為配件倉庫使用。35 / 43財(cái)務(wù)總部流程財(cái)務(wù)總部作為地鐵公司重要的職能管理部門，是公司最后一道資金安全控制防線。嚴(yán)格有效地把好這一關(guān)，對(duì)地鐵的建設(shè)、經(jīng)營具有重要意義。? 預(yù)算預(yù)警流程 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析流程 、 均為風(fēng)險(xiǎn)管理中的一部分， 流程中的風(fēng)險(xiǎn)分析內(nèi)容缺少、不全面。風(fēng)險(xiǎn)管理分析除了債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析，應(yīng)還包括投資風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)等。目前有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理工作基本沒有開展，相關(guān)的分析依據(jù)、管理制度等還較缺乏。? 預(yù)算管理流程 全面預(yù)算資金控制管理流程（運(yùn)營總部）、 為地鐵公司全面預(yù)算的編制、執(zhí)行流程，從公司宏觀角度上分析，兩流程間基本能聯(lián)接通。流程間的接口信息為相關(guān)預(yù)算目錄和“每月預(yù)算執(zhí)行情況和會(huì)計(jì)報(bào)表” ，如“工作目標(biāo)及任務(wù)” 、 “收入預(yù)算表” 、 “投資收益預(yù)算表”等十八份預(yù)算目錄表。此兩流程涉及的部門較多、內(nèi)容較廣，總體而言流程清晰，但存在如下問題：首先，信息雙向反饋不順暢。 流程的關(guān)鍵點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)為流程的第八、九、十的活動(dòng)點(diǎn)，“初步審核”若不能過，其反饋到哪一活動(dòng)點(diǎn)或哪一責(zé)任崗位不明，同時(shí)審核的依據(jù)不充分、目的不明。 流程關(guān)鍵活動(dòng)點(diǎn)為“匯總、審核” ，存在問題有兩點(diǎn)：第一，其審核的依據(jù)不充分；第二，運(yùn)營財(cái)務(wù)部作為地鐵總公司對(duì)運(yùn)營事業(yè)部的派駐財(cái)務(wù)部門，其在預(yù)算方面的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)具有一定的專業(yè)性、權(quán)威性，在預(yù)算的編制過程中，沒有參與指導(dǎo)及審批的過程，而運(yùn)營財(cái)務(wù)部門只做“上報(bào)” 、 “下報(bào)”等事務(wù)性的工作，在全面預(yù)算方面沒有很好發(fā)揮其作用。? 成本、費(fèi)用核算流程 設(shè)備投資核算流程 流程實(shí)為設(shè)備投資、待攤投資、其他投資的核算流程，流程涉及部門多、內(nèi)容廣。信息流、資金流清晰。、 存在如下問題：崗位分工不清晰、不明確，本流程涉及到十個(gè)崗位，其中有“會(huì)計(jì)崗位” 、 “會(huì)計(jì)主管” 、 “會(huì)計(jì)人員” 、 “主管會(huì)計(jì)”等，經(jīng)調(diào)研，上述崗位按不同業(yè)務(wù)或科目不同的分工，但相互間仍有較大的工作交叉、重疊。 流程崗位授權(quán)不合理、層層復(fù)核。本流程反映的是已經(jīng)發(fā)生了的投資業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)核算流程中的層層復(fù)核，致使流程繁瑣，部分領(lǐng)導(dǎo)陷于日常事務(wù)性處于之中，同時(shí)使核算周期延長。37 / 43? 資金審批流程 融資方案流程、 兩流程主要表述資金管理，包括融資和資金使用的申請(qǐng)。 流程的崗位、活動(dòng)較為清晰，財(cái)務(wù)審批依據(jù)充分。 流程第二活動(dòng)點(diǎn)的分析資料較為缺少，除“歷史融資資料”外，還應(yīng)結(jié)合當(dāng)前資金使用情況、資金儲(chǔ)存、資金需求計(jì)劃情況等資料進(jìn)行分析。企管總部流程合同管理流程? 地鐵總公司的合同管理依據(jù)的是《合同管理辦法》及《工程計(jì)量支付與合同變更管理辦法》及其他管理制度，并相應(yīng)制定了業(yè)務(wù)流程。? 在合同管理流程中，由于有比較完善的制度約束，管理辦法明確，因此現(xiàn)有流程起到相當(dāng)積極的作用。但是由于分級(jí)授權(quán)體系尚未建立和實(shí)施，在管理實(shí)踐中，特別是計(jì)量支付流程中，事業(yè)總部的財(cái)務(wù)和合同派駐部門體現(xiàn)不出相應(yīng)的審核作用。? 審批環(huán)節(jié)過多，不僅導(dǎo)致效率的下降，而且會(huì)造成責(zé)任不明。計(jì)量支付流程體現(xiàn)的最為明顯。在建設(shè)總部計(jì)量支付當(dāng)中， 《進(jìn)度計(jì)量支付證書ZF02》和《 建設(shè)合同付款審核表 FK01》上，從承包商申請(qǐng)進(jìn)度計(jì)量支付開始，直至付款，要有22 人審核簽字，派駐合同、派駐財(cái)務(wù)人員及副經(jīng)理審核簽字，并經(jīng)建設(shè)總部總經(jīng)理簽字后，還需合同部和財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)人員及多位經(jīng)理人員審核簽字，實(shí)際支付過程往往需要 2 至 3 個(gè)月的時(shí)間才能最終完成付款。作為代表企管總部和財(cái)務(wù)總部行使相應(yīng)職權(quán)的部門，既然派駐財(cái)務(wù)及派駐合同人員已經(jīng)審核，財(cái)務(wù)總部和企管總部合同部沒有必要再次層層審核。 經(jīng)營目標(biāo)考核流程? 在經(jīng)營目標(biāo)考核的過程中，關(guān)鍵是目標(biāo)的制定方法、考核的方法，特別是考核目標(biāo)的指標(biāo)制定。應(yīng)該借助信息系統(tǒng)的建立，為經(jīng)營目標(biāo)的制定和及時(shí)考核提供準(zhǔn)確依據(jù)。 年度營銷計(jì)劃申報(bào)流程? 主要問題在于營銷計(jì)劃編制的依據(jù)是否充分，目前僅僅是各總部營銷計(jì)劃的簡單匯總，而企管總部應(yīng)該作為公司整體范圍營銷計(jì)劃的制定者和指導(dǎo)者。各總部營銷計(jì)劃的制定應(yīng)在企管總部的指導(dǎo)之下進(jìn)行。 總公司計(jì)算機(jī)設(shè)備維修流程? 對(duì)于計(jì)算機(jī)的維修與否的審核，財(cái)務(wù)總部應(yīng)當(dāng)僅僅作為審核維修申請(qǐng)表中是否資金使用符合預(yù)算及相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)定，同意與否的權(quán)力完全應(yīng)在信息中心。人力資源總部流程人員招聘和調(diào)配流程? 包含 招聘流程、 內(nèi)部人員調(diào)配流程。? 人力資源部門的工作職責(zé)和流程當(dāng)中缺乏一些基礎(chǔ)工作，特別是崗位分析、定崗定員工作沒有有效的開展，不能合理定量各職能部門及業(yè)務(wù)部門崗位編制，崗位的職能也無法作到明確的界定，因此，員工招聘和調(diào)配工作只能停留在傳統(tǒng)國企的模式上，同時(shí)員工新酬制度的確定也就缺乏定量依據(jù)。? 此外，目前的人員招聘主要是在公司內(nèi)部進(jìn)行，這樣不利于人才的引進(jìn)。由于缺乏人力資源信息的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，對(duì)人力資源的管理和調(diào)配造成影響。39 / 43考評(píng)流程? 包含 總部級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)工作 流程、 部門經(jīng)理及以下人員考評(píng)工作流程。? 考評(píng)、激勵(lì)機(jī)制不健全，影響工作效率。雖然實(shí)行了員工考核，但實(shí)際操作當(dāng)中程序煩瑣。并且，考評(píng)的結(jié)果目前沒有作為職工升職、加薪、或懲戒等的依據(jù)，考評(píng)的目標(biāo)性模糊。 培訓(xùn)管理流程? 現(xiàn)有的培訓(xùn)管理當(dāng)中，沒有體現(xiàn)廣州地鐵總公司整體范圍的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，培訓(xùn)的目的性不明確。應(yīng)作好員工培訓(xùn)規(guī)劃，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，制定公司職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及員工人個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，結(jié)合公司整體培訓(xùn)計(jì)劃，為地鐵總公司培養(yǎng)更多的優(yōu)秀人才。并對(duì)現(xiàn)有的如培訓(xùn)中心等資源充分加以利用。? 廣州地鐵總公司要向著成為國際同行業(yè)一流企業(yè)目標(biāo)邁進(jìn)，必須要有大量高素質(zhì)的管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。持續(xù)不斷的員工培訓(xùn)是國際成功企業(yè)通用的辦法，特別是培訓(xùn)高層次、復(fù)合型、外向型人才，這需要企業(yè)投入相當(dāng)?shù)馁Y金，但目前總公司全年 200 萬元的總體預(yù)算明顯不足。辦公室流程? 包括 內(nèi)簽件流程、 外簽件流程。? 在全公司范圍內(nèi)，文件審批的流程煩瑣，效率低下。普通公文在送達(dá)總公司辦公室前，在各總部內(nèi)就要經(jīng)歷 4 層審核簽字，到達(dá)總公司辦公室后至少要經(jīng)過 7 層以上的審批校正環(huán)節(jié)，完成公文簽審過程時(shí)間半月至一月以上。加上傳遞的環(huán)節(jié)和審批的過程透明性差，有時(shí)嚴(yán)重影響工作進(jìn)展。例如，在建設(shè)總部的工程當(dāng)中，有住戶提出安全問題，項(xiàng)目經(jīng)理向建設(shè)總部提交報(bào)告后，通過正常的內(nèi)外簽公文申報(bào)流程，經(jīng)建設(shè)總部綜合部上報(bào)到總公司后，1 月有余仍無批復(fù)的消息，造成住戶同工程項(xiàng)目人員之間的矛盾?？偣こ處熓壹凹夹g(shù)委員會(huì)流程? 包括 總工室重大技術(shù)管理流程、 技術(shù)委員會(huì)咨詢業(yè)務(wù)流程。? 在現(xiàn)有工作中，總工室及技術(shù)委員會(huì)在總公司重大技術(shù)問題管理及技術(shù)咨詢活動(dòng)中起到了應(yīng)有的作用。