【正文】 平均品位僅0．87％，中國最大的銅礦江西的德興銅礦，品位僅0．48％，也就是說99．5％是石頭（國外銅礦品位一般在2．5％）。而且礦床規(guī)模偏小，如迄今已發(fā)現(xiàn)的銅礦產(chǎn)地900余個，大型礦床僅占2．7％，中型礦床8．9％，88．4％都是小型礦床。從有色金屬的需求來看，隨著世界經(jīng)濟逐步轉好,人們對國際經(jīng)濟形勢普遍預期良好,%左右的增長速度。這將進一步刺激有色金屬的消費,從而促使有色金屬行業(yè)經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)改善。電力緊張、鋼材漲價、住房和轎車消費大幅提升,已顯示經(jīng)濟增長勢必進一步擴大對各種原材料的需求。由此，我們認為2004年有色金屬行業(yè)大的經(jīng)營環(huán)境將依然向好,行業(yè)整體狀況仍將延續(xù)2003年的景氣景象。從國家政策導向來看，目前國家鼓勵企業(yè)“走出去”，這是中國有色金屬資源國情的客觀要求，因為把中國有色金屬資源巨大的供需缺口完全建立在依賴國內(nèi)資源的基礎上是十分不現(xiàn)實的。目前，中國一批有色金屬企業(yè)已開始“走出去”。如中國有色集團，目前已形成了一定規(guī)模的海外有色金屬礦產(chǎn)資源開發(fā)布局，如贊比亞謙比希銅礦、蒙古圖木爾廷鋅礦、越南生權銅礦、伊朗11萬噸電解鋁、蒙古奧云陶勒蓋銅金礦等項目均進展順利，對外投資近3億美元，公司已躋身于國際知名的礦業(yè)公司之列。 目前有色金屬礦山第二輪找礦工作已進入實質(zhì)性啟動階段，這項工作2004年將全面開展?？偟膩碚f，由于礦產(chǎn)資源的不可再生性,礦產(chǎn)資源的稀缺溢價將逐步放大。在產(chǎn)業(yè)價值鏈不斷向上游轉移的發(fā)展格局下,誰控制了資源誰就擁有了豐厚的利潤。但由于探礦、開采的風險和投資過大，所以我們建議可以選擇國內(nèi)的有色金屬企業(yè)進行投資。有色金屬行業(yè)上市公司中有8家公司擁有自己的礦山資源,具備從采礦、選礦到冶煉加工完整的生產(chǎn)工藝流程。因此,對于這些公司我們應重點關注，適時進行投資。對于那些主要從事冶煉和深加工業(yè)務的上市公司,在上游原材料供應日益緊張、原料價格不斷上漲的情況下,冶煉和初級加工企業(yè)的毛利率將越來越低,生存空間日益受到擠壓，這些公司可以不予考慮。 國際貿(mào)易行業(yè)國際貿(mào)易產(chǎn)業(yè)作為伴隨著原材料產(chǎn)業(yè)應運而生的產(chǎn)業(yè)，將會隨著鋼鐵生產(chǎn)規(guī)模的擴大和原材料基地的增加而不斷擴大，最終在銷售自有產(chǎn)品的基礎上逐步發(fā)展成為多元化的國際貿(mào)易商。國際貿(mào)易的重要特點是要求信息采集能力、信息分析能力和優(yōu)秀的洞察力和快速的決策能力，作為灤河投資公司的核心競爭力而言，恰恰滿足這樣的能力要求。當然，在國際貿(mào)易領域，有著眾多的國際性競爭對手，但是對于以原材料和自有產(chǎn)品銷售為起點的灤河集團，已經(jīng)有了國際貿(mào)易發(fā)展的基礎，從而在實際意義上有了成功的保證。對于灤河集團來講，國際貿(mào)易的發(fā)展也將有以下幾個步驟：首先，以礦產(chǎn)的自我銷售為主，輔助于鋼鐵產(chǎn)品的出口銷售，逐步熟悉國際貿(mào)易規(guī)則、積累經(jīng)驗和人才；第二，以礦產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的不斷擴張為契機，不斷擴大國際貿(mào)易的領域，在經(jīng)驗和人才相對成熟的基礎上，開始有選擇的進行多元化國際貿(mào)易；第三，對此產(chǎn)業(yè)集團進行股份制改造，使其最終成為國際投資公司資本運作的對象。第二章 灤河國際投資公司戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)過了14年的發(fā)展，灤河集團已經(jīng)從一家小型鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展成為以鋼鐵生產(chǎn)和銷售為龍頭的企業(yè)集團公司，經(jīng)過第一次創(chuàng)業(yè)和第二此創(chuàng)業(yè)，成功的實現(xiàn)了從小業(yè)主到企業(yè)家的轉變，目前的灤河集團已經(jīng)開始了第三次創(chuàng)業(yè)的艱苦歷程，努力將灤河集團從一家以產(chǎn)業(yè)為核心的生產(chǎn)性集團企業(yè)打造成為一家以資本運作為核心的投資公司。在這個關鍵時期，北大縱橫項目組仔細分析了國內(nèi)、國際的經(jīng)濟、政治形式，利用各種科學管理工具分析了企業(yè)擁有的優(yōu)勢、劣勢和機會與威脅情況，為灤河集團公司制定了發(fā)展戰(zhàn)略，并設計了完成戰(zhàn)略目標的的各種手段和途徑。 戰(zhàn)略愿景與定位灤河國際投資公司戰(zhàn)略愿景：5年成為國內(nèi)500強企業(yè)，10年進入國內(nèi)200強，20年步入國內(nèi)百強企業(yè)。灤河國際投資公司的戰(zhàn)略定位是成為一家以資本運營為核心的投資公司。灤河集團經(jīng)過了長期的發(fā)展，已經(jīng)開始形成了自身獨有的核心競爭力，即企業(yè)敏銳的觀察力和洞察力。發(fā)展和增強這種核心競爭力，使其具有持續(xù)性的優(yōu)勢，將會是灤河集團成功的關鍵所在。 戰(zhàn)略發(fā)展步驟為確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，北大縱橫項目組經(jīng)過縝密的分析，認為灤河脫機國際投資公司應該經(jīng)過至少三個階段的發(fā)展，才能完成既定的戰(zhàn)略目標。第一階段，2004－2005年，在目前的市場環(huán)境下，抓緊一切時機，提高自身生產(chǎn)技術水平，強化目前的生產(chǎn)性產(chǎn)業(yè)集團。市場機遇稍縱即逝，抓緊目前時機創(chuàng)造更大利潤是目前的關鍵任務之一。但是我們應該認識到鋼鐵行業(yè)存在的風險和目前正在開始的行業(yè)資源整合的形式，首先不要盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，而應該充分利用自身的技術條件，積極擴大產(chǎn)能，從而創(chuàng)造利潤與價值；其次，尋找戰(zhàn)略合作伙伴，增強自身的風險抵御能力，創(chuàng)造發(fā)展機會；第三，在此過程中，加強對中高層管理人員的培訓，提升管理水平，為企業(yè)進入投資階段打好基礎。第二階段，2005－2020年，實現(xiàn)從生產(chǎn)性企業(yè)集團到以產(chǎn)業(yè)為核心的投資公司的轉變。立足于目前的核心產(chǎn)業(yè)，并對核心產(chǎn)業(yè)進行全方位的延伸，進行投資的擴大是這個階段的重要任務之一。盲目擴大投資范圍是這個階段應注意的主要問題，提高投資分析判斷能力和粉線抵御能力是這個階段應該加強的主要方面。首先，應該積極尋找更多的戰(zhàn)略合作伙伴，提升生產(chǎn)核心對其他產(chǎn)業(yè)的支持作用，反之，其他方面的投資又促進生產(chǎn)核心的發(fā)展；其次，以現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)為核心，積極拓展，最終形成灤河國際的各個相關產(chǎn)業(yè)模塊，各個產(chǎn)業(yè)模塊之間相互帶動，共同發(fā)展；第三，在此過程中，積極嘗試多元化投資取向，在充分論證的基礎之上，進行小規(guī)模投資組合的嘗試。此階段主要任務一方面是壯大自有產(chǎn)業(yè)，另一方面是積極提高自身的投資能力。第三，2020年以后，最終轉變成為以資本運作為核心的投資公司。以資本運營為核心的投資公司主要特征是將公司的各個業(yè)務主體視作運作對象，通過投資、售出、轉讓等各種投資手段對其進行經(jīng)營，從而獲得超額利潤。此階段對于人員、融資能力、信息采集和分析能力以及企業(yè)管理能力的要求都是最高的，這就要求灤河國際投資公司在長期的發(fā)展過程中形成以人為本的經(jīng)營思想，利用自身的人才優(yōu)勢創(chuàng)造輝煌。 未來五年目標以灤河國際目前的營業(yè)狀況來看，要達到5年內(nèi)進入國內(nèi)500強企業(yè)還有很長的路要走，北大縱橫項目小組分析了現(xiàn)在的國內(nèi)500強企業(yè)的經(jīng)營狀況，進入此行列的目標要求是年營業(yè)收入25億元人民幣以上，增長速率為25％，以此為依據(jù)推算灤河國際今后5年的的目標體系如下：灤河國際的銷售收入增長速率應達到30％以上，以目前鋼鐵生產(chǎn)、鐵礦開采等已有行業(yè)的經(jīng)營狀況可以看出，這樣的發(fā)展速率是完全可以達到的。根據(jù)30％的發(fā)展速率，我們推算出灤河國際今后五年的銷售收入目標應該為：2004年，；2005年，；2006年，；2007年，；2008年。 主要措施為保證灤河國際投資公司戰(zhàn)略目標的順利完成，北大縱橫項目組認為應當進行如下保證措施：首先，以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為核心，積極向上游礦產(chǎn)采掘產(chǎn)業(yè)延伸，并拓展國際貿(mào)易網(wǎng)絡，尋找戰(zhàn)略合作伙伴，努力提高產(chǎn)能和規(guī)模，打造能夠持續(xù)發(fā)展的企業(yè)集團。經(jīng)過行業(yè)分析和外部環(huán)境分析，我們可以得到一個基本判斷：隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展和國家宏觀政策的調(diào)控，鋼鐵產(chǎn)業(yè)的整合期必將迅速到來?；谶@種基本判斷，灤河集團首先應該否定的是盲目的擴大生產(chǎn)規(guī)模，避免在2005年以后陷入競爭劣勢。為了提升自身的競爭力，灤河國際首先要做的是從自身現(xiàn)有條件出發(fā)，積極提高產(chǎn)能，抓住目前的市場機遇，創(chuàng)造更高的利潤。與此同時，應該積極尋找戰(zhàn)略合作伙伴，充分利用其優(yōu)勢力量對自身進行改造和提升。鋼鐵行業(yè)的競爭已經(jīng)呈現(xiàn)出一種原材料競爭的趨勢，在這種姓匡之下，灤河國際應在考慮自身生產(chǎn)能力的前提下，積極尋找鐵礦等資源，但這種原材料采掘產(chǎn)業(yè)不應盲目擴張，應以自身和已形成的戰(zhàn)略合作伙伴的需求為基礎適當擴大，最終使其成為灤河國際產(chǎn)業(yè)鏈條中重要的一個環(huán)節(jié)。國際貿(mào)易業(yè)務是伴隨著原材料業(yè)務的拓展而自然產(chǎn)生的業(yè)務，灤河國際應該充分利用這種國際化優(yōu)勢，積極采集各種市場信息，并努力提高自身的信息分析能力，迅速作出正確決策。在目前情況下，灤河國際應以印尼中心，輻射整個東南亞地區(qū)，并以東南亞為基礎，發(fā)展整個國際市場。國際貿(mào)易在灤河國際業(yè)務體系中不但是核心業(yè)務的延伸，更由于國際化的信息收集和整理，使其成為新業(yè)務的起點。其次，應該積極進行企業(yè)人力資源建設。目前的灤河集團是以生產(chǎn)為核心的企業(yè)集團，總部遷移以后，從管理難度到企業(yè)發(fā)展定位，現(xiàn)有的管理思路和理念顯然不適應新的變化。目前的市場競爭時機已經(jīng)成為一種人才的競爭，作為一家定位于投資的國際化公司，人才的培養(yǎng)、積累和儲備應該是企業(yè)內(nèi)部建設的首要任務。人力資源的建設要從人才的引進和培訓入手，并以發(fā)揮各種人才的最大才能為目標。第三，完善企業(yè)監(jiān)管機制。灤河國際對下屬各事業(yè)部、子公司的監(jiān)控由于地理原因變得復雜，這要求灤河國際要完善以法人治理結構為核心的管理模式，充分利用董事會、監(jiān)事會、責任董事和審計體系對各個下屬機構進行監(jiān)管。監(jiān)管的范圍應該是全方位的，以審計為例，應包括財務審計、管理審計等各個方面，監(jiān)管的目的是及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，努力使下屬各機構向正確的方向 發(fā)展。第四，加強信息化建設的步伐?？偛繉ο聦俑鳈C構的管理和控制與準確及時的信息收集分不開的，如何建立一套從下至上的信息收集和從上至下的信息反饋機制已經(jīng)使灤河國際必須要解決的問題，完善的ERP系統(tǒng)是解決這一問題的最佳方法。但是一次性建立全公司完善的ERP系統(tǒng)是有較大風險的：目前公司正處于轉型期，ERP系統(tǒng)的重點將在不久發(fā)生轉移，而且公司目前的人員素質(zhì)等等因素都是較大的制約因素。為此，灤河國際應當逐步建立和完善ERP系統(tǒng)，第一步先建立、完善市場信息的收集渠道，第二步再考慮將整個公司信息整合在一起，最后根據(jù)企業(yè)的變化不斷的進行優(yōu)化和完善。 進行有效戰(zhàn)略管理的準則為了保證公司戰(zhàn)略得到順利執(zhí)行，并能夠在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化的情況下，及時作出調(diào)整，灤河國際在戰(zhàn)略管理的過程中必須遵循一些重要準則：首先，在戰(zhàn)略愿景、定位等概念的表述方面要盡可能使用通俗語言，爭取讓最多的員工了解其核心內(nèi)容；其次，戰(zhàn)略管理過程是促進學習和行動的過程，而不只是一個正式的控制系統(tǒng)，為避免程式化行為，要對任務分配、團隊成員、會議形式及計劃日程進行變動，過程不應是完全可以預期的，環(huán)境也必須有所變化，以便激發(fā)創(chuàng)造性；第三，要鼓勵那些向現(xiàn)行戰(zhàn)略所基于的假設發(fā)起挑戰(zhàn)的思想和行動，要接受壞消息，要建立一種可以使戰(zhàn)略管理的作用和基本目的得到理解的文化。總之，灤河國際在產(chǎn)業(yè)競爭中應采取主動的而不是被動的態(tài)度，應當努力影響、預測和發(fā)起事件而不僅是對事件作出反應。戰(zhàn)略管理就是以這種態(tài)度進行決策，它為決定企業(yè)未來發(fā)展方向提供了一種合乎邏輯的、系統(tǒng)化的和客觀的做法。對戰(zhàn)略制訂者來說，在選擇行動方案時僅僅倚賴直覺通常會遇到很大的風險。成功的戰(zhàn)略制訂者要有足夠的時間來思考企業(yè)現(xiàn)在處于何處，未來又將向何處發(fā)展，并在此基礎上在恰當?shù)臅r間內(nèi)確定并實施這一發(fā)展的計劃與策略。進行戰(zhàn)略管理活動是一個涉及面廣而且復雜的過程。這一過程將把企業(yè)帶到一個未知的領域，它并不會提供一個現(xiàn)成的引發(fā)成功的藥方，而是將企業(yè)引上一條征途，并提供一個解決問題的框架。意識到戰(zhàn)略規(guī)劃過程中可能出現(xiàn)的錯誤，對于成功的取得十分重要。一些主要的錯誤及問題如下：第一、過于急促的從制定任務過渡到戰(zhàn)略制定第二、不能將計劃傳遞給雇員，致使其仍舊在黑暗中工作第三、最高管理者作出很多與正式計劃相矛盾的即興式?jīng)Q定第四、最高管理者不積極支持戰(zhàn)略管理的制定第五、不能以計劃作為衡量績效的標準第六、未能讓重要雇員參與到規(guī)劃進行的所有階段來第七、未能創(chuàng)造支持變革的合作環(huán)境第八、將規(guī)劃看作是不必要和不重要的第九、埋頭于日常問題而不能進行或不能以足夠的精力進行戰(zhàn)略規(guī)劃第十、戰(zhàn)略規(guī)劃的過程過于正規(guī)，以至壓制了靈活性和創(chuàng)造性35 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