【正文】 時，公司不斷去開發(fā)新款服裝。最關鍵的一步可能是對客戶開始進行調(diào)查研究，以便更好了解他們對新款服裝的反應，并確認他們的選擇。這在那個時代也是一項主要創(chuàng)新。人力組織如果要實現(xiàn)目標，有必要建立一個合適的組織，這個組織應該包括不同種類的員工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團隊。馬獅公司特別注意招募，培訓和發(fā)展它的管理人員。由于它認識到管理是任何組織的關鍵要素。馬獅公司也因它們的人事管理而出名。它們可能是第一家委派女性經(jīng)理人來管理它們的女性雇員的商店。女性經(jīng)理人員具備同情心和對事物的敏感性。員工的士氣十分高昂，女售貨員工作十分愉快。所有這些都使銷售額得到了大幅提升。 物質(zhì)和財務資源明確物質(zhì)和財務資源方面的目標尤為必要。馬獅公司非常注意原材料的采購，給產(chǎn)品選定合適的品牌，確定商店的地理位置和布局。鑒于城市中的空間極度擁擠的狀況，商店中留給商品的空間都是有限的。要充分利用空間，必須關注細枝末節(jié)。商店的商品擺放要求有條不紊，干凈和整潔，而同時又要便于搬動。簡化控制零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時更新存貨。正常的步驟是以各種形式在帳簿中登記。當公司總裁馬克斯勛爵偶然去一家商店訪問時，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記工作，非常震驚。他命令必須立即停止這種無謂的案頭工作。存貨的確認被代之以簡單的實物確認。這是一項大膽和富有想象力的創(chuàng)新。讓員工擺脫案頭工作也極大地鼓舞了士氣。他們以飽滿的熱情投入到了工作當中，把以前用在案頭工作的時間花在改善客戶服務身上。自然，銷售額迅速攀升。 生產(chǎn)力評估生產(chǎn)力是對組織績效的真實檢測，它是管理競爭力的一個指數(shù)。馬獅公司最初是采用美國通行的一些衡量生產(chǎn)力的手段。后來他們采用了一個自己的衡量指標——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡單也有價值。它的計算也一目了然。 為了提高生產(chǎn)力，公司采用了若干步驟，包括仔細挑選產(chǎn)品，安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和提供更好的客戶服務。馬獅公司的高速發(fā)展得益于上述的這些舉措。利潤要求馬獅公司沒有計劃達到任何特定的利潤目標，但還是取得了遠高于行業(yè)平均水平的利潤率。當然利潤對任何企業(yè)的生存和發(fā)展都至關重要。德魯克反復重申利潤不是企業(yè)的首要目標。目標管理不僅僅關注利潤，利潤只是績效的副產(chǎn)品。當公司按照顧客的需要提供了價格適中的產(chǎn)品，利潤就會源源而來。社會責任目標管理是一套非常有用的管理企業(yè)的方法，它對責任采取了更廣的視角。和大公司的通常做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關系的廠商的弱點，而是特別注重供應商的穩(wěn)定和增長。結(jié)果證明這是一個非常好的政策，能夠確保質(zhì)量優(yōu)異的原材料的正常供應。 返回世界名企都聘用了什么樣的人思科：以業(yè)務拉動人　　思科的業(yè)績發(fā)展不是先找人來開拓市場，而是市場業(yè)績在前跑，然后找人跟進這項業(yè)務。思科還認為士氣跟工作和家庭生活的平衡關系很大，公司需要幫助員工尋找一個非常好的平衡點。員工在思科工作，既能夠勝任挑戰(zhàn)，又有許多學習的機會，而且也能對家庭有所照顧，這三個加在一起才能提高滿意度。麥當勞：先育人再用人　　麥當勞的管理者認為，企業(yè)首先應該是培養(yǎng)人的學校，其次才是快餐店。因為麥當勞是服務性行業(yè)，有優(yōu)良職業(yè)道德的人才堪稱一流的員工。所以，他們著力于尋求相貌平平但具有吃苦耐勞和創(chuàng)業(yè)精神的人，并以公司自身的經(jīng)驗和“麥當勞精神”來培訓自己的員工。這種極有主見的管理，為麥當勞贏得了很大的成功。用這種精神培養(yǎng)出來的人，即便離開了，也應該是一個對社會有用的人。這種價值觀使員工們努力為公司爭取榮譽?！　∥④洠喝斡糜忻半U精神的人要想成為微軟公司的一員絕非易事，你要對軟件有濃厚的興趣，還要有豐富的想像力和敢于冒險的精神。公司寧愿冒失敗的危險任用曾失敗的人，也不愿要一個處處謹慎卻毫無建樹的人。另外，工作中善于與人合作也是應聘微軟的條件?！　∽罴央娖鳎航痿~缸式的管理方法　　金魚缸作為一種透明的玻璃器皿，人們無論從哪個角度去看，都可以一目了然地觀察到玻璃缸中金魚的活動情況。金魚缸式的管理方法，是一種極富透明度的民主管理。公司強調(diào)，把增強透明度的重點放在各級經(jīng)營管理者的經(jīng)濟收入上，要求企業(yè)各級領導者的經(jīng)濟收入和費用報銷要如實地向職工群眾公開，接受職工群眾的批評建議，并根據(jù)職工群眾的意見，對經(jīng)營管理者予以獎懲。這樣做，一方面可以敦促經(jīng)營管理者接受職工的監(jiān)督，做到辦事公道，廉潔奉公，潔身自好，另一方面能有效地增強職工群眾對經(jīng)營管理者的信任感，增強企業(yè)的凝聚力、向心力，極大地調(diào)動員工的積極性。英特爾：得3分的人也許更可取　　英特爾在人們的印象中是一個不斷推陳出新、升級換代的品牌，其創(chuàng)新精神在招聘過程中也有充分體現(xiàn)。英特爾在各高校招聘應屆畢業(yè)生時，愿意招各科雖是3分卻富于創(chuàng)新意識的學生，最好在校期間就完成過頗有創(chuàng)意性的項目?！　∷髂幔撼晒I導　　公司對員工沒有規(guī)定明確的工作時間和地點，工作時間是彈性的，每個員工都可以根據(jù)自己的節(jié)奏和興趣去工作。公司僅對員工的工作成果進行跟蹤、監(jiān)督和驗收，并且依據(jù)每人每月的工作成果付酬和獎勵。實行“成果領導”后，員工不僅沒有消極怠工現(xiàn)象，反而更加勤奮，主動把工作指標定得很高，并努力完成和超額完成任務?！　「Ｌ兀汗a(chǎn)可以私用　　美國福特汽車公司曾做出一項決定，公司將陸續(xù)為其全球36萬名雇員配置家用電腦、彩色打印機及每月5美元的無限制上網(wǎng)費。員工可將設備搬回家使用，不受公司的任何監(jiān)督和限制。3年后，所有硬件系統(tǒng)的產(chǎn)權歸員工所有。為所有員工配齊家用電腦，即使忽略上網(wǎng)費，占公司全年利潤的6％。福特解釋說：“所有欲在21世紀大顯身手的個人或公司，無一例外都需要掌握上網(wǎng)技術和相關技能，這就是出臺該計劃的緣由。其實福特公司的真正目的是吸引人才，留住人才?！　BM：個人業(yè)務承諾計劃　　IBM每個員工工資的漲幅，都有一個關鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執(zhí)行計劃。到了年終，直屬經(jīng)理會在員工立下的軍令狀上打分。當然，直屬經(jīng)理也有自己的個人業(yè)務承諾計劃，上一級的經(jīng)理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM的每一個經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權力，可以分配他所領導團體的工資增長額度，有權力決定將額度如何分給手下的員工?！　×_氏：員工第一羅氏經(jīng)營的高招就在于，別人盡力討好顧客，它則把重心放在公司雇員身上，做到“員工第一”。羅氏認為，在市場觀念上自然應該是“顧客第一”，但“攘外必先安內(nèi)”，在經(jīng)營管理上，則必須做到“員工第一”，因為公司市場行為的全部過程自始至終都體現(xiàn)著員工參與的主導作用。在這種思想的主導下，公司把首要工作放在激發(fā)雇員的忠心和進取心上，給大家營造出一個快樂舒心的工作環(huán)境，進而產(chǎn)生最佳的工作成果。 返回【管理寓言】船長的智慧 一艘載有不同國籍游客的游船在海面上航行，突然發(fā)生觸礁，船很快就要沉沒,船長必須要所有的游客穿上救生衣跳海逃生。但是船長意識到在甲板上馬上宣布這個消息，一定會引起極大的恐慌，船會沉得更快。船長靈機一動，將不同國籍的游客分別召集至不同的船艙部位，然后依次發(fā)布不同的命令。 船長對德國游客說：“我以船長的名義命令你們，立即跳海求生，否則以軍法論處！”德國游客跳了海。 來到中國人面前，船長說：“你們家有父母和妻兒在等著你們照顧，快點逃生吧！”中國游客跳了海。在英國人面前，船長說：“你們看，那么多婦女兒童都落水了，可愛的紳士們，快點去救救他們吧！”英國人也跳了?！瓎⑹荆哼@個故事里有很多不合邏輯的地方，但船長的智慧和處事方法卻非常清晰地表達了流行各國的“變色龍”管理風格。但是，作為一個管理者，你是力求不同風格的下屬盡量適應自己，還是采用不同的形態(tài)去區(qū)別對待不同屬下，讓他們發(fā)揮各自的優(yōu)勢？聯(lián)想到一些部門主管或企業(yè)領導的“一言堂”作風，他們近乎偏執(zhí)地迷信自身的判斷力，從上而下地貫穿一成不變的所謂個人管理風格，這會無法順應當今人力素質(zhì)異化程度不斷加深的趨勢。從人力資源與管理有效的角度去審視“變色龍”的話，“變色龍”管理風格也會帶來意想不到的效果。 返回