醫(yī)藥企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃doc-資料下載頁
2025-08-01 12:19本頁面
【正文】 車貿(mào)易市場。鄧小平南巡講話后，房地產(chǎn)開發(fā)和汽車貿(mào)易變得風(fēng)風(fēng)火火。南方藥廠將原廠后勤部改為房地產(chǎn)部，后又注冊了三九物業(yè)公司、三九房地產(chǎn)開發(fā)公司和三家以汽車貿(mào)易為主的汽車公司。 ──進(jìn)入酒店業(yè)。兩年內(nèi)三九集團(tuán)在各地建立連鎖酒店達(dá)到18家，采取相同的吊牌和經(jīng)營模式經(jīng)營。 二、“多角化”快速發(fā)展 1994年在“三九胃泰”被國家列為自費藥后，藥廠的生存出現(xiàn)危機(jī)，也直接威脅到集團(tuán)的生存，因為，三九集團(tuán)90％的利潤來自南方制藥廠。三九集團(tuán)制定了把單純的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為多種產(chǎn)業(yè)并舉的綜合性產(chǎn)業(yè)，把一個核心企業(yè)發(fā)展到兩個核心企業(yè)，把單純的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)與金融相結(jié)合的高級組合型企業(yè)的新的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。把南方制藥廠和三九汽車工業(yè)作為核心企業(yè)，把利潤在1億元以上的3 5個企業(yè)作為支柱企業(yè)，并發(fā)展利潤在500萬元以上的骨干企業(yè)一個。這期間，運用資本運營手段進(jìn)入了汽車、農(nóng)業(yè)、大食品、旅游業(yè)。到1997年6月，共兼并企業(yè)41家，集團(tuán)總資產(chǎn)也達(dá)到97億元。在這段快速發(fā)展過程中，多角化經(jīng)營中的一些問題也暴露了出來：由于受國民經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的制約，酒店業(yè)的客源銳減，同時租賃費用過高，管理水平也未能跟上酒店的擴(kuò)張速度，所以，酒店只能在無錢可賺或虧損的情況下運營。1995年國家實行適度從緊的貨幣政策，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展放慢，直接導(dǎo)致三九的房地產(chǎn)專案陷入困境。同時，汽車市場開始降溫，價格逐步回落，三九汽車公司的業(yè)務(wù)也轉(zhuǎn)向低潮。三九集團(tuán)總裁趙新先認(rèn)為，造成三九房地產(chǎn)現(xiàn)狀的原因除了對國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展把握不準(zhǔn)之外，專案投資的隨意化和法律糾紛也是主要的原因。農(nóng)業(yè)公司由于擴(kuò)張過快，兼并的程式和手續(xù)不完備，導(dǎo)致對被兼并企業(yè)缺乏實際控制能力，致使有的企業(yè)最終退出了三九集團(tuán)。地方保護(hù)主義者和企業(yè)聯(lián)手弄虛作假，把主業(yè)的高額負(fù)債隱藏起來，以達(dá)到被兼并的目的。 三、“多角化”的調(diào)整面對在多角化發(fā)展中出現(xiàn)的問題，有人提出，多角化經(jīng)營使集團(tuán)本來就無固定來源的有限資金被迫分散使用，降低了資金的使用效率；三九集團(tuán)給人的形象是醫(yī)藥行業(yè)，在其他領(lǐng)域發(fā)展不一定能充分發(fā)揮作用，甚至有品牌稀釋的風(fēng)險；同時，集團(tuán)的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對非藥業(yè)行業(yè)陌生，增加了經(jīng)營中的不確定性；另外，國內(nèi)的人口平均醫(yī)藥消費量量較發(fā)達(dá)國家有十倍以上的差距，這說明醫(yī)藥行業(yè)本身仍然有很大的發(fā)展?jié)摿?，花很大力氣在不熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行探索。不如集中力量做好自己的主業(yè)。最終，三九集團(tuán)及時調(diào)整了戰(zhàn)略思路，從資產(chǎn)擴(kuò)張為重點向效益擴(kuò)張為重點轉(zhuǎn)變，重新調(diào)整了多角化方向，多角化經(jīng)營的目標(biāo)集中在相關(guān)等角化。集團(tuán)的工作重點調(diào)整為大力發(fā)展主營業(yè)等，原則上停止了非藥業(yè)企業(yè)的兼開。集團(tuán)先后撤消了三九旅游公司、三九農(nóng)業(yè)公司和三九汽車公司。其產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也調(diào)整為以醫(yī)藥為核心，包括保健品、大食品、醫(yī)療器械、文化等產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的生命健康產(chǎn)業(yè)。從此，三九集團(tuán)走上了良好的發(fā)展軌道。在三九集團(tuán)多角化經(jīng)營過程中，有很多成功和失敗的教訓(xùn)值得思考。在經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的過程中，應(yīng)該有“先做買，再做大”的思想。盲目進(jìn)行多角化擴(kuò)張，在資金、技術(shù)和管理各方面跟不上的情況下，新業(yè)務(wù)反而會成為企業(yè)的包袱，甚至?xí)a(chǎn)生多米諾骨牌似的連鎖反應(yīng)而危及到企業(yè)的生存。企業(yè)有兩種成長方式：規(guī)模成長和多角化成長。實施多角化經(jīng)營要具備四個條件：資金、人才、技術(shù)和管理。一般而言，對于買力一般的中小企業(yè)來說，除非現(xiàn)有產(chǎn)品市場已經(jīng)飽和，需求下降，或競爭對手太強(qiáng)而難以維持銷量，否則不要盲目進(jìn)行“多角化”。在從事新的業(yè)務(wù)之前，一定要對新業(yè)務(wù)進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境的分析，特別要注意到國家的產(chǎn)業(yè)政策、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競爭態(tài)勢和未來業(yè)務(wù)前景分析，決策要慎重。本案例中，正是由于在1992—1994年期間在酒店業(yè)和旅游業(yè)上的盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致了當(dāng)經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整時，酒店業(yè)經(jīng)營發(fā)生困難。進(jìn)行多角化經(jīng)營，尤其是進(jìn)入陌生領(lǐng)域的，要考慮考慮現(xiàn)有的資源和新的業(yè)務(wù)是否匹配，是否擁有資金、人才、管理等方面的積累。不但要考慮多角化經(jīng)營在協(xié)同作用、分擔(dān)風(fēng)險、獲得規(guī)模優(yōu)勢、利用閑置資源等方面的優(yōu)點，還要充分預(yù)計經(jīng)受風(fēng)險以及由于企業(yè)資源分散產(chǎn)生的機(jī)會成本。選擇多角化經(jīng)營時應(yīng)該首要考慮相關(guān)多角化，這樣做有利于原有業(yè)務(wù)核心能力的傳遞并充分利用協(xié)同作用，由此成功的機(jī)會也大。三九集團(tuán)正是在生命健康產(chǎn)業(yè)和印刷業(yè)取得了成功，而在房地產(chǎn)、汽車等領(lǐng)域遭遇了失敗。在新業(yè)務(wù)的整合過程中，應(yīng)該充分利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)的核心能力。三九集團(tuán)長期以來在中藥行業(yè)形成的品牌優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢和管理機(jī)制優(yōu)勢是整合新業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。從中國企業(yè)的多角化經(jīng)營實踐來看，多角化的效果并不理想。根據(jù)1996的統(tǒng)計，上市公司中85％以上都在開展多角化經(jīng)營。而按凈資產(chǎn)收益排名的前100名中，97家公司的利潤以主營業(yè)務(wù)為主。凈資產(chǎn)收益率高于30％的公司利潤都是以主業(yè)經(jīng)營為主，126家以非主營業(yè)務(wù)為主的公司有三家的收益率高于20％。這些都說明多角化經(jīng)營然可以在一定程度上改善主營業(yè)務(wù)的不足，增加贏利能力，但是對整個公司的利潤貢獻(xiàn)不大。目前，許多公司在積極地進(jìn)行資產(chǎn)重組，走多角化經(jīng)營的道路。但是多角化經(jīng)營并不是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥，弄不好還會陷入更大的泥潭而不能自拔。企業(yè)只有在把握環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，充分整合現(xiàn)有資源，在提高企業(yè)核心競爭力的前提下實施多角化經(jīng)營，才可能獲得成功。 摘編自《中國物資流通》 1．分析本案例，三九集團(tuán)在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上體現(xiàn)出何種特征？2．三九集團(tuán)多角化經(jīng)營的實質(zhì)是什么？有何利弊？3．結(jié)合當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營實際，分析本案例傳達(dá)的經(jīng)驗和啟示。178。 本章參考文獻(xiàn)1． 金占明．2004．戰(zhàn)略管理． 清華大學(xué)出版社 2． 劉冀生．2003．企業(yè)戰(zhàn)略管理（第二版）． 清華大學(xué)出版社3． 周三多．2003．管理學(xué)－原理與方法（第四版）．復(fù)旦大學(xué)出版社 4． 彭智海 湯少梁．2004．醫(yī)藥市場營銷學(xué)． 科學(xué)出版社 5． 陶劍飛 肖志飛 張繼明 2006 透視 清華大學(xué)出
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