醫(yī)藥企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃(文件)
【正文】 ）的方法是采用“多因素業(yè)務(wù)組合矩陣法（ multifactor portfolio matrix approach ）”，簡稱為“GE”法。在多因素組合矩陣中，按“行業(yè)吸引力”和企業(yè)“業(yè)務(wù)能力”大小將企業(yè)的產(chǎn)品分類。我們通過從矩陣的左下角(A) 到右上角（B）畫對角線，將矩陣分為三個(gè)部分，我們會發(fā)現(xiàn)處于對角線上方的業(yè)務(wù)是就是企業(yè)最強(qiáng)的業(yè)務(wù)單位（圖2－3左上角的ⅰ、ⅱ、ⅲ區(qū)間）；處于對角線上的為中等業(yè)務(wù)（圖2－3的中間的3區(qū)間）；而處于對角線下方的業(yè)務(wù)為最弱的業(yè)務(wù)（圖2－3右下角的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ區(qū)間）。（一）密集型戰(zhàn)略 當(dāng)企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場還有發(fā)展?jié)摿r(shí)，企業(yè)可以采取密集型戰(zhàn)略。（2）爭取競爭者的顧客。（2）尋找新的銷售渠道。所以，在我們完成了醫(yī)藥企業(yè)整體規(guī)劃后，應(yīng)該進(jìn)一步明確醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略往往由業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理來完成?？傮w來說，常見的目標(biāo)由銷售增長、市場份額增長、創(chuàng)新等。第四，目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性、可操作行和可實(shí)現(xiàn)性。H 本章小結(jié)1．醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略是醫(yī)藥企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長期各種發(fā)展目標(biāo)而設(shè)定的全局性的行動綱領(lǐng)。2．醫(yī)藥企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃程序?yàn)椋捍_定任務(wù)、確定企業(yè)目標(biāo)、分析戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位并分配資源、選擇發(fā)展戰(zhàn)略。3．醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析與制定、戰(zhàn)略實(shí)施與控制、戰(zhàn)略評價(jià)與選擇三個(gè)階段，三者形成一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的管理過程。市場營銷組合具有特別重要的意義，是企業(yè)和現(xiàn)代市場營銷學(xué)研究的主要究內(nèi)容。4．什么是醫(yī)藥市場營銷組合？醫(yī)藥企業(yè)如何制定市場營銷組合？178。三九集團(tuán)的多角化經(jīng)營可以分成三個(gè)階段。同時(shí)，集團(tuán)通過涉足各個(gè)產(chǎn)業(yè)最快地獲得最新發(fā)展資訊，可以在最短時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)和介入新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。到1996年為止，其社會定單總量已占其產(chǎn)品總量的67％，創(chuàng)利潤2000萬元。1997年，公司的銷售額達(dá)到了2 3億元，上繳利稅3780萬元。 ──進(jìn)入酒店業(yè)。把南方制藥廠和三九汽車工業(yè)作為核心企業(yè)，把利潤在1億元以上的3 5個(gè)企業(yè)作為支柱企業(yè)，并發(fā)展利潤在500萬元以上的骨干企業(yè)一個(gè)。1995年國家實(shí)行適度從緊的貨幣政策，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展放慢，直接導(dǎo)致三九的房地產(chǎn)專案陷入困境。地方保護(hù)主義者和企業(yè)聯(lián)手弄虛作假，把主業(yè)的高額負(fù)債隱藏起來，以達(dá)到被兼并的目的。集團(tuán)的工作重點(diǎn)調(diào)整為大力發(fā)展主營業(yè)等，原則上停止了非藥業(yè)企業(yè)的兼開。在三九集團(tuán)多角化經(jīng)營過程中，有很多成功和失敗的教訓(xùn)值得思考。實(shí)施多角化經(jīng)營要具備四個(gè)條件：資金、人才、技術(shù)和管理。進(jìn)行多角化經(jīng)營，尤其是進(jìn)入陌生領(lǐng)域的，要考慮考慮現(xiàn)有的資源和新的業(yè)務(wù)是否匹配，是否擁有資金、人才、管理等方面的積累。在新業(yè)務(wù)的整合過程中，應(yīng)該充分利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)的核心能力。而按凈資產(chǎn)收益排名的前100名中，97家公司的利潤以主營業(yè)務(wù)為主。但是多角化經(jīng)營并不是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥，弄不好還會陷入更大的泥潭而不能自拔。 本章參考文獻(xiàn)1． 金占明．2004．戰(zhàn)略管理． 清華大學(xué)出版社 2． 劉冀生．2003．企業(yè)戰(zhàn)略管理（第二版）． 清華大學(xué)出版社3． 周三多．2003．管理學(xué)－原理與方法（第四版）．復(fù)旦大學(xué)出版社 4． 彭智海 湯少梁．2004．醫(yī)藥市場營銷學(xué)． 科學(xué)出版社 5． 陶劍飛 肖志飛 張繼明 2006 透視 清華大學(xué)出版社。 摘編自《中國物資流通》 1．分析本案例，三九集團(tuán)在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上體現(xiàn)出何種特征？2．三九集團(tuán)多角化經(jīng)營的實(shí)質(zhì)是什么？有何利弊？3．結(jié)合當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營實(shí)際，分析本案例傳達(dá)的經(jīng)驗(yàn)和啟示。這些都說明多角化經(jīng)營然可以在一定程度上改善主營業(yè)務(wù)的不足，增加贏利能力，但是對整個(gè)公司的利潤貢獻(xiàn)不大。從中國企業(yè)的多角化經(jīng)營實(shí)踐來看，多角化的效果并不理想。選擇多角化經(jīng)營時(shí)應(yīng)該首要考慮相關(guān)多角化，這樣做有利于原有業(yè)務(wù)核心能力的傳遞并充分利用協(xié)同作用，由此成功的機(jī)會也大。在從事新的業(yè)務(wù)之前，一定要對新業(yè)務(wù)進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境的分析，特別要注意到國家的產(chǎn)業(yè)政策、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競爭態(tài)勢和未來業(yè)務(wù)前景分析，決策要慎重。盲目進(jìn)行多角化擴(kuò)張，在資金、技術(shù)和管理各方面跟不上的情況下，新業(yè)務(wù)反而會成為企業(yè)的包袱，甚至?xí)a(chǎn)生多米諾骨牌似的連鎖反應(yīng)而危及到企業(yè)的生存。其產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也調(diào)整為以醫(yī)藥為核心，包括保健品、大食品、醫(yī)療器械、文化等產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的生命健康產(chǎn)業(yè)。不如集中力量做好自己的主業(yè)。三九集團(tuán)總裁趙新先認(rèn)為，造成三九房地產(chǎn)現(xiàn)狀的原因除了對國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展把握不準(zhǔn)之外，專案投資的隨意化和法律糾紛也是主要的原因。到1997年6月，共兼并企業(yè)41家，集團(tuán)總資產(chǎn)也達(dá)到97億元。 二、“多角化”快速發(fā)展 1994年在“三九胃泰”被國家列為自費(fèi)藥后，藥廠的生存出現(xiàn)危機(jī)，也直接威脅到集團(tuán)的生存，因?yàn)椋偶瘓F(tuán)90％的利潤來自南方制藥廠。鄧小平南巡講話后，房地產(chǎn)開發(fā)和汽車貿(mào)易變得風(fēng)風(fēng)火火。1980－1994年，西藥的生產(chǎn)量以每年16％的速度增長，而中藥的生產(chǎn)量每年的增長速度是10％，西藥的總產(chǎn)值占到了藥品行業(yè)總產(chǎn)值的79％。這種垂直多角化經(jīng)營既穩(wěn)定了藥品包裝的供貨渠道，保證了質(zhì)量的穩(wěn)定性，同時(shí)，由于在深圳高檔次的印刷廠缺乏，建立印刷廠也可以滿足周邊地區(qū)的客戶對高質(zhì)量印刷的需求。為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)時(shí)的南方制藥廠決定要發(fā)展等種經(jīng)營，既要以一業(yè)為主，也要有東邊不亮西方亮的準(zhǔn)備，因此決定走出藥品的范圍，實(shí)施多角化經(jīng)營。多角化經(jīng)營能否成功在很大程度上將取決于企業(yè)能否把握環(huán)境的變化，正確選擇相關(guān)業(yè)務(wù)，打?qū)①Y源進(jìn)行有效的組合。 思考題1．什么是企業(yè)戰(zhàn)略？醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略具有哪些基本特征？2．波士頓矩陣模型的缺陷在哪里？試用“GE”法分析某一醫(yī)藥企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，并提出相應(yīng)的戰(zhàn)略。包括產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略、促銷策略四大營銷因素的大組合。醫(yī)藥企業(yè)可運(yùn)用“BCG”法或“GE”法分析業(yè)務(wù)單位，對不同產(chǎn)品業(yè)務(wù)可選擇或發(fā)展、或維持、或收割、或放棄的戰(zhàn)略。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、
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