【正文】 凈資產(chǎn)收益率高于30％的公司利潤都是以主業(yè)經(jīng)營為主，126家以非主營業(yè)務為主的公司有三家的收益率高于20％。在經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的過程中，應該有“先做買，再做大”的思想。這期間，運用資本運營手段進入了汽車、農(nóng)業(yè)、大食品、旅游業(yè)。 ──進入包裝印刷業(yè)。4．市場營銷組合是企業(yè)可以控制的、用來影響市場需求的各種市場營銷因素和手段的綜合運用與最佳組合。四、經(jīng)營戰(zhàn)略形成五、計劃制定與執(zhí)行技能共同價值觀人員作風戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)制度 圖2－7 麥肯錫“7S”模型六、反饋與控制第四節(jié) 醫(yī)藥市場營銷組合醫(yī)藥企業(yè)在分析市場環(huán)境、研究消費者需求之后，就要充分利用本企業(yè)的人力物力資源，進行市場營銷決策，制定最優(yōu)的綜合營銷方案，以便達到企業(yè)的預期目標。（3）設法吸引新顧客。這是企業(yè)分析業(yè)務組合的又一種方法。所以，明星類業(yè)務并不是一個現(xiàn)金創(chuàng)造者，而是一個資金消耗者。當然，在不同的地區(qū)，不同的行業(yè)，面對不同的市場情況，可以取20％、30％等作為高低增長率的界限，以保證能準確反映本行業(yè)的增長率水平。多個目標就構(gòu)成一個或多個相互關聯(lián)的目標體系，可以全方位來考察企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢。對于大型醫(yī)藥企業(yè)或醫(yī)藥集團，某一領域的戰(zhàn)略表現(xiàn)為某一戰(zhàn)略單位(如事業(yè)部或分公司)的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略一詞自1965年美國經(jīng)濟學家安索夫（H. I. Ansoff）著《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書問世后才廣泛運用，也是從那時起，“戰(zhàn)略”一詞還廣泛應用于社會、經(jīng)濟、教育和科技等領域。 引導案例 從美麗“太太”到健康行業(yè)領跑者“健康元” 1993年3月8日第一批太太口服液上市，當時中國的保健品市場，特別是女性口服液還比較少，消費者對保健品的認識還停留在簡單的蜂王漿、青春寶等一般性產(chǎn)品上。鷹牌商標至今有30年的歷史，涉及藥材、健康產(chǎn)品等多個門類，是香港十大品牌之一,借助贏牌在亞洲的品牌聲譽來鋪設太太的“亞洲之行”，并為未來的“世界之行”建立前哨站，是其最大的目的。通過合理的資源配置，使企業(yè)的資源配置與環(huán)境要求相適應，并指導和解決企業(yè)發(fā)展中的一切重要問題。（四）提出與問題有關的戰(zhàn)略分析問題以后，必須考慮是否提出和由誰提出戰(zhàn)略的事宜。一個戰(zhàn)略業(yè)務單位應該具有以下特征：①它是單獨的業(yè)務或一組相關的業(yè)務；②可制定自身的業(yè)務發(fā)展計劃，并能獨立實施；③可以單獨考核業(yè)務活動和績效；④它有自己的競爭對手；⑤它有專職的經(jīng)理負責制定戰(zhàn)略計劃，并掌握一定的資源，通過計劃的實施來為企業(yè)創(chuàng)造利潤。企業(yè)中大多數(shù)業(yè)務都是從問題類開始，即企業(yè)力圖進入一個已有市場領先者占據(jù)的快速成長的市場。 第四象限：“瘦狗類（dog）”業(yè)務。那么，對于處于不同發(fā)展狀態(tài)的業(yè)務單位應該有什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略呢？可供選擇的戰(zhàn)略主要有以下四種：1．發(fā)展戰(zhàn)略2．維持戰(zhàn)略3．收割戰(zhàn)略4．放棄戰(zhàn)略四、醫(yī)藥企業(yè)成長戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)在對現(xiàn)有業(yè)務組合進行分析和評估之后，下一步就是對未來發(fā)展方向做出具體的安排，即制定企業(yè)的成長戰(zhàn)略。戰(zhàn)略分析與制定戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略實施與控制 圖2－5 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理圖醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的具體步驟見圖2－6。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長期性和相對穩(wěn)定性、適應性等特征。多角化經(jīng)營能否成功在很大程度上將取決于企業(yè)能否把握環(huán)境的變化，正確選擇相關業(yè)務，打?qū)①Y源進行有效的組合。鄧小平南巡講話后，房地產(chǎn)開發(fā)和汽車貿(mào)易變得風風火火。不如集中力量做好自己的主業(yè)。選擇多角化經(jīng)營時應該首要考慮相關多角化，這樣做有利于原有業(yè)務核心能力的傳遞并充分利用協(xié)同作用，由此成功的機會也大。 本章參考文獻1． 金占明．2004．戰(zhàn)略管理． 清華大學出版社 2． 劉冀生．2003．企業(yè)戰(zhàn)略管理（第二版）． 清華大學出版社3． 周三多．2003．管理學－原理與方法（第四版）．復旦大學出版社 4． 彭智海 湯少梁．2004．醫(yī)藥市場營銷學． 科學出版社 5． 陶劍飛 肖志飛 張繼明 2006 透視 清華大學出版社。進行多角化經(jīng)營，尤其是進入陌生領域的，要考慮考慮現(xiàn)有的資源和新的業(yè)務是否匹配，是否擁有資金、人才、管理等方面的積累。地方保護主義者和企業(yè)聯(lián)手弄虛作假，把主業(yè)的高額負債隱藏起來，以達到被兼并的目的。1997年，公司的銷售額達到了2 3億元，上繳利稅3780萬元。4．什么是醫(yī)藥市場營銷組合？醫(yī)藥企業(yè)如何制定市場營銷組合？178。 本章小結(jié)1．醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略是醫(yī)藥企業(yè)為實現(xiàn)長期各種發(fā)展目標而設定的全局性的行動綱領。所以，在我們完成了醫(yī)藥企業(yè)整體規(guī)劃后，應該進一步明確醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略往往由業(yè)務單位的經(jīng)理來完成。我們通過從矩陣的左下角(A) 到右上角（B）畫對角線，將矩陣分為三個部分，我們會發(fā)現(xiàn)處于對角線上方的業(yè)務是就是企業(yè)最強的業(yè)務單位（圖2－3左上角的ⅰ、ⅱ、ⅲ區(qū)間）；處于對角線上的為中等業(yè)務（圖2－3的中間的3區(qū)間）；而處于對角線下方的業(yè)務為最弱的業(yè)務（圖2－3右下角的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ區(qū)間）。如果企業(yè)的該類業(yè)務過少或者是現(xiàn)金牛過“瘦”，則說明企業(yè)的業(yè)務投資組合不夠健康。根據(jù)“BCG”矩陣圖中坐標系的高低指標分為四個象限：第一象限：“問題 (question)類”業(yè)務。（四）可行性三、規(guī)劃醫(yī)藥企業(yè)投資組合（一）醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務單位劃分現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務呈現(xiàn)多元化特征，將這些業(yè)務按照一定的方式進行劃分是企業(yè)管理者制定企業(yè)整體戰(zhàn)略的基礎性工作。三、 醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略的特征（一）全局性（二）長期性和相對穩(wěn)定性（三）適應性從上述企業(yè)戰(zhàn)略的概念和特征可知，這種能使企業(yè)適應和改造未來環(huán)境、決定企業(yè)前進方向的決策是企業(yè)的最高決策，也是企業(yè)最高領導者的基本任務。（三） 資源配置學派該學派的主要代表人物有安索夫（H. I. Ansoff）、申德爾（DE Shendle ）和霍夫（CW Hofer