醫(yī)藥企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 的戰(zhàn)略）市場(chǎng)營(yíng)銷策略生產(chǎn)制造策略研究與開發(fā)策略財(cái)務(wù)管理策略人力資源開發(fā)與管理策略 圖2－1 大型醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)（一）公司戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略的概念首先由安索夫提出，它研究的對(duì)象是幾個(gè)相對(duì)獨(dú)立業(yè)務(wù)組合而成的企業(yè)總體戰(zhàn)略，是在充分考慮資源能力和協(xié)同作用的條件下，解決企業(yè)應(yīng)在哪些領(lǐng)域里從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的問(wèn)題。對(duì)于大型醫(yī)藥企業(yè)或醫(yī)藥集團(tuán)，某一領(lǐng)域的戰(zhàn)略表現(xiàn)為某一戰(zhàn)略單位(如事業(yè)部或分公司)的戰(zhàn)略。它是使籠統(tǒng)的戰(zhàn)略內(nèi)容更加具體化，以指導(dǎo)具體的業(yè)務(wù)決策，為實(shí)施上述兩個(gè)層次的戰(zhàn)略服務(wù)。四、 醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過(guò)程（一）發(fā)現(xiàn)問(wèn)題（二）評(píng)估問(wèn)題的重要性（三）分析問(wèn)題將問(wèn)題排序后，應(yīng)對(duì)重要問(wèn)題進(jìn)行分析，將戰(zhàn)略問(wèn)題層層分解。企業(yè)作為一個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，它的目標(biāo)是多元化的，既有經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，也有非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；既有定性目標(biāo)，也有定量目標(biāo)。多個(gè)目標(biāo)就構(gòu)成一個(gè)或多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)體系，可以全方位來(lái)考察企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。確定一個(gè)量化目標(biāo)，比簡(jiǎn)單地確定類似“增加我國(guó)醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)的利潤(rùn)”這樣的目標(biāo)要好，量化目標(biāo)有利于具體工作的安排和經(jīng)營(yíng)者最終工作績(jī)效的評(píng)價(jià)。企業(yè)中每一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)范圍就是企業(yè)的一個(gè)“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（strategic business units 縮寫 SBU）”。下面分別進(jìn)行說(shuō)明：1．波士頓公司的成長(zhǎng)－份額矩陣波士頓矩陣（Boston matrix，又稱波士頓矩陣咨詢集團(tuán)法、四象限分析法）是由美國(guó)波士頓咨詢集團(tuán)公司在20世紀(jì)60年代提出的，管理學(xué)上簡(jiǎn)稱為“BCG”法（圖2－2）。當(dāng)然，在不同的地區(qū)，不同的行業(yè)，面對(duì)不同的市場(chǎng)情況，可以取20％、30％等作為高低增長(zhǎng)率的界限，以保證能準(zhǔn)確反映本行業(yè)的增長(zhǎng)率水平。（3）用圓圈來(lái)表示企業(yè)的各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。該類業(yè)務(wù)具有高增長(zhǎng)率和低的相對(duì)市場(chǎng)占有率的特征，如圖2－2中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位1和2都屬于此類業(yè)務(wù)。該類業(yè)務(wù)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)情況比較好、處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位3就屬于此類業(yè)務(wù)。所以，明星類業(yè)務(wù)并不是一個(gè)現(xiàn)金創(chuàng)造者，而是一個(gè)資金消耗者。由于市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)慢，市場(chǎng)前景不被看好，新進(jìn)入者較少，競(jìng)爭(zhēng)趨于平淡，所以，企業(yè)在該業(yè)務(wù)上不會(huì)追加太多的投資。因?yàn)椋髽I(yè)發(fā)展其他業(yè)務(wù)需要大量資金投入，而該類業(yè)務(wù)是企業(yè)資金來(lái)源的主要提供者。因此，“瘦狗類”會(huì)占用企業(yè)大量的資金，但又不會(huì)產(chǎn)生任何的利潤(rùn)，需要決策者下決心放棄該類業(yè)務(wù)。這是企業(yè)分析業(yè)務(wù)組合的又一種方法。圖2－3中標(biāo)出了該公司的7項(xiàng)產(chǎn)品項(xiàng)目，以圓圈的大小表示這些產(chǎn)品的整體市場(chǎng)規(guī)模，其中陰影部分代表公司產(chǎn)品的絕對(duì)市場(chǎng)份額，如產(chǎn)品項(xiàng)目A所在市場(chǎng)為中等規(guī)模，其市場(chǎng)份額為25％。（三）醫(yī)藥企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成戰(zhàn)略通過(guò)“BCG”法或“GE”的分析，我們清楚企業(yè)的各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位目前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。密集型戰(zhàn)略包括三個(gè)方式：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)（圖2－4）。（3）設(shè)法吸引新顧客。（3）擴(kuò)大銷售區(qū)域范圍。醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析與制定、戰(zhàn)略實(shí)施與控制、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇三個(gè)階段，三者形成一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的管理過(guò)程，見圖2－5。企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)該注意四個(gè)方面的問(wèn)題：第一，目標(biāo)應(yīng)該有明確的主題，不可過(guò)于抽象。四、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略形成五、計(jì)劃制定與執(zhí)行技能共同價(jià)值觀人員作風(fēng)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)制度 圖2－7 麥肯錫“7S”模型六、反饋與控制第四節(jié) 醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷組合醫(yī)藥企業(yè)在分析市場(chǎng)環(huán)境、研究消費(fèi)者需求之后，就要充分利用本企業(yè)的人力物力資源，進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷決策，制定最優(yōu)的綜合營(yíng)銷方案，以便達(dá)到企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)。borden)于1964年提出來(lái)的。根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，各層級(jí)戰(zhàn)略都有自己的特點(diǎn)和要求。明確企業(yè)任務(wù)后可形成企業(yè)任務(wù)書，企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。4．市場(chǎng)營(yíng)銷組合是企業(yè)可以控制的、用來(lái)影響市場(chǎng)需求的各種市場(chǎng)營(yíng)銷因素和手段的綜合運(yùn)用與最佳組合。178。 典型案例與討論三九集團(tuán)與多角化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的多角化經(jīng)營(yíng)既是企業(yè)資產(chǎn)重組的重要手段，同時(shí)也是降低單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、回避業(yè)務(wù)萎縮和獲得整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)的重要途徑。 一、“多角化”探索1989年，當(dāng)時(shí)的中藥產(chǎn)品的科技含量和投資開工廠的成本不高，中藥行業(yè)的進(jìn)入壁壘很低。 ──進(jìn)入包裝印刷業(yè)。 ──進(jìn)入西藥行業(yè)。 ──進(jìn)入房地產(chǎn)及汽車貿(mào)易市場(chǎng)。兩年內(nèi)三九集團(tuán)在各地建立連鎖酒店達(dá)到18家，采取相同的吊牌和經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)。這期間，運(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)手段進(jìn)入了汽車、農(nóng)業(yè)、大食品、旅游業(yè)。同時(shí)，汽車市場(chǎng)開始降溫，價(jià)格逐步回落，三九汽車公司的業(yè)務(wù)也轉(zhuǎn)向低潮。 三、“多角化”的調(diào)整面對(duì)在多角化發(fā)展中出現(xiàn)的問(wèn)題，有人提出，多角化經(jīng)營(yíng)使集團(tuán)本來(lái)就無(wú)固定來(lái)源的有限資金被迫分散使用，降低了資金的使用效率；三九集團(tuán)給人的形象是醫(yī)藥行業(yè)，在其他領(lǐng)域發(fā)展不一定能充分發(fā)揮作用，甚至有品牌稀釋的風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，集團(tuán)的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)非藥業(yè)行業(yè)陌生，增加了經(jīng)營(yíng)中的不確定性；另外，國(guó)內(nèi)的人口平均醫(yī)藥消費(fèi)量量較發(fā)達(dá)國(guó)家有十倍以上的差距，這說(shuō)明醫(yī)藥行業(yè)本身仍然有很大的發(fā)展?jié)摿?，花很大力氣在不熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行探索。集團(tuán)先后撤消了三九旅游公司、三九農(nóng)業(yè)公司和三九汽車公司。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇的過(guò)程中，應(yīng)該有“先做買，再做大”的思想。一般而言，對(duì)于買力一般的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，除非現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)已經(jīng)飽和，需求下降，或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)而難以維持銷量，否則不要盲目進(jìn)行“多角化”。不但要考慮多角化經(jīng)營(yíng)在協(xié)同作用、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)、利用閑置資源等方面的優(yōu)點(diǎn)，還要充分預(yù)計(jì)經(jīng)受風(fēng)險(xiǎn)以及由于企業(yè)資源分散產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本。三九集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)在中藥行業(yè)形成的品牌優(yōu)勢(shì)、銷售優(yōu)勢(shì)和管理機(jī)制優(yōu)勢(shì)是整合新業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。凈資產(chǎn)收益率高于30％的公司利潤(rùn)都是以主業(yè)經(jīng)營(yíng)為主，126家以非主營(yíng)業(yè)務(wù)為主的公司有三家的收益率高于20％。企業(yè)只有在把握環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，充分整合現(xiàn)有資源，在提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提下實(shí)施多角化經(jīng)營(yíng)，才可能獲得
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