醫(yī)藥企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃doc-免費閱讀
【正文】 企業(yè)只有在把握環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，充分整合現(xiàn)有資源，在提高企業(yè)核心競爭力的前提下實施多角化經(jīng)營，才可能獲得成功。三九集團長期以來在中藥行業(yè)形成的品牌優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢和管理機制優(yōu)勢是整合新業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。一般而言，對于買力一般的中小企業(yè)來說，除非現(xiàn)有產(chǎn)品市場已經(jīng)飽和，需求下降，或競爭對手太強而難以維持銷量，否則不要盲目進行“多角化”。集團先后撤消了三九旅游公司、三九農(nóng)業(yè)公司和三九汽車公司。同時，汽車市場開始降溫，價格逐步回落，三九汽車公司的業(yè)務(wù)也轉(zhuǎn)向低潮。兩年內(nèi)三九集團在各地建立連鎖酒店達到18家，采取相同的吊牌和經(jīng)營模式經(jīng)營。 ──進入西藥行業(yè)。 一、“多角化”探索1989年，當時的中藥產(chǎn)品的科技含量和投資開工廠的成本不高，中藥行業(yè)的進入壁壘很低。178。明確企業(yè)任務(wù)后可形成企業(yè)任務(wù)書，企業(yè)目標是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。borden)于1964年提出來的。企業(yè)制定經(jīng)營目標應(yīng)該注意四個方面的問題：第一，目標應(yīng)該有明確的主題，不可過于抽象。（3）擴大銷售區(qū)域范圍。密集型戰(zhàn)略包括三個方式：市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)（圖2－4）。圖2－3中標出了該公司的7項產(chǎn)品項目，以圓圈的大小表示這些產(chǎn)品的整體市場規(guī)模，其中陰影部分代表公司產(chǎn)品的絕對市場份額，如產(chǎn)品項目A所在市場為中等規(guī)模，其市場份額為25％。因此，“瘦狗類”會占用企業(yè)大量的資金，但又不會產(chǎn)生任何的利潤，需要決策者下決心放棄該類業(yè)務(wù)。由于市場銷售增長慢，市場前景不被看好，新進入者較少，競爭趨于平淡，所以，企業(yè)在該業(yè)務(wù)上不會追加太多的投資。該類業(yè)務(wù)當前經(jīng)營情況比較好、處于市場領(lǐng)先地位，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位3就屬于此類業(yè)務(wù)。（3）用圓圈來表示企業(yè)的各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。下面分別進行說明：1．波士頓公司的成長－份額矩陣波士頓矩陣（Boston matrix，又稱波士頓矩陣咨詢集團法、四象限分析法）是由美國波士頓咨詢集團公司在20世紀60年代提出的，管理學(xué)上簡稱為“BCG”法（圖2－2）。確定一個量化目標，比簡單地確定類似“增加我國醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)的利潤”這樣的目標要好，量化目標有利于具體工作的安排和經(jīng)營者最終工作績效的評價。企業(yè)作為一個社會經(jīng)濟組織，它的目標是多元化的，既有經(jīng)濟目標，也有非經(jīng)濟目標；既有定性目標，也有定量目標。它是使籠統(tǒng)的戰(zhàn)略內(nèi)容更加具體化，以指導(dǎo)具體的業(yè)務(wù)決策，為實施上述兩個層次的戰(zhàn)略服務(wù)。公司級戰(zhàn)略：多產(chǎn)品公司總戰(zhàn)略A業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（A產(chǎn)品事業(yè)部的戰(zhàn)略）B業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（B產(chǎn)品事業(yè)部的戰(zhàn)略）C業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（C產(chǎn)品事業(yè)部的戰(zhàn)略）市場營銷策略生產(chǎn)制造策略研究與開發(fā)策略財務(wù)管理策略人力資源開發(fā)與管理策略 圖2－1 大型醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)（一）公司戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略的概念首先由安索夫提出，它研究的對象是幾個相對獨立業(yè)務(wù)組合而成的企業(yè)總體戰(zhàn)略，是在充分考慮資源能力和協(xié)同作用的條件下，解決企業(yè)應(yīng)在哪些領(lǐng)域里從事經(jīng)營活動的問題。（二）競爭戰(zhàn)略學(xué)派該學(xué)派的主要代表人物是邁克爾?波特（Michael Potter）。麗珠在醫(yī)藥行業(yè)的優(yōu)勢顯而易見，其拳頭產(chǎn)品麗珠得樂占當時市場份額的40%，多年的發(fā)展已形成了化學(xué)制劑、中藥、生化藥、生物制藥以及半合成原料藥五大板塊，并有極為廣泛的新藥儲備和良好的研發(fā)能力，對太太藥業(yè)意欲在醫(yī)藥市場大展拳腳極為有利，從市場銷售能力來看，太太在保健品及OTC方面較為成功，而麗珠在處方藥的門診市場及住院市場極為有利，這種優(yōu)勢互補將對企業(yè)品牌的提升產(chǎn)生強大的促進作用。這一收購被業(yè)內(nèi)稱為當時中國醫(yī)藥行業(yè)最大的收購案。19 / 20第二章 醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃178。2000年太太藥業(yè)的意可貼上市，宣告了太太正式進軍醫(yī)藥OTC市場。基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的重新布局，從2003年12月11日起，太太藥業(yè)更名為健康元藥業(yè)。波特將企業(yè)戰(zhàn)略理解為：企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。公司戰(zhàn)略的制定，實際上是對經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和整合。所以，沒有明確的職能部門戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略也只能是空中樓閣。概括而言，主要包括：①市場目標，如市場占有率；②利潤目標，如利潤率、投資回報率；③技術(shù)目標，如新產(chǎn)品開發(fā)等；④人力資源目標，如人力資源的獲得、對個人能力的挖掘和發(fā)展；⑤職工積極性目標，如對職工的激勵、報酬；⑥社會責任目標，如公司在社會中的形象和貢獻等等。（三）時限性 指各個具體目標的完成必須有時間的規(guī)定。下面我們從四個方面來分析該矩陣。圓圈的位置由戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位所在市場增長率和它的相對市場占有率的情況來決定，而圓圈的大小則由戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的銷售額來決定。這類業(yè)務(wù)所處行業(yè)的銷售增長較快，同時，目前本企業(yè)在該業(yè)務(wù)上優(yōu)勢比較明顯。同時，該業(yè)務(wù)處于領(lǐng)導(dǎo)地位，市場整體所帶來的利潤，該企業(yè)將獲得較多的份額。一個企業(yè)，如果“瘦狗類”業(yè)務(wù)太多，說明企業(yè)的業(yè)務(wù)投資組合不健康。為確定行業(yè)吸引力和企業(yè)業(yè)務(wù)能力的大小。 圖2－4 密集型戰(zhàn)略的三種方式（圖中3））1．市場滲透市場滲透（market penetration）即企業(yè)通過加強市場營銷，如加大促銷工作的力度、增加銷售渠道、降低產(chǎn)品售價等等，努力增加產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上占有的份額。3．產(chǎn)品開發(fā)（二）一體化戰(zhàn)略如果企業(yè)所在行業(yè)的吸引力和發(fā)展?jié)摿Υ?，而且企業(yè)在供、產(chǎn)、銷等方面有能力實行一體化，并且實現(xiàn)一體化能夠帶來規(guī)模效益，則采取一體化戰(zhàn)略。第二，目標應(yīng)該可以測量，可用定量指標來描述。市場營銷組合是指企業(yè)可以控制的、用來影響市場需求的各種市場營銷因素和手段的綜合運用與最佳組合。醫(yī)藥企業(yè)可運用“BCG”法或“GE”法分析業(yè)務(wù)單位，對不同產(chǎn)品業(yè)務(wù)可選擇或發(fā)展、或維持、或收割、或放棄的戰(zhàn)略。 思考題1．什么是企業(yè)戰(zhàn)略？醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略具有哪些基本特征？2．波士頓矩陣模型的缺陷在哪里？試用“GE”法分析某一醫(yī)藥企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，并提出相應(yīng)的戰(zhàn)略。為了規(guī)避風(fēng)險，當時的南方制藥廠決定要發(fā)展等種經(jīng)營，既要以一業(yè)為主，也要有東邊不亮西方亮的準備，因此決定走出藥
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