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國企改革與企業(yè)核心競爭力——國企改革與企業(yè)核心競爭力doc-資料下載頁

2025-08-01 09:11本頁面
  

【正文】 的問題,其實(shí)我發(fā)現(xiàn)很困惑一點(diǎn),就在于說我們在制定制度或者把它形成機(jī)制過程中,其實(shí)是在把我們?nèi)宋锘倪^程,但是我們現(xiàn)在中國企業(yè)的成長或者中國社會變革,其實(shí)是一種人性復(fù)蘇過程,我們在這個過程中就會發(fā)現(xiàn)物化過程和人性化反抗往往是一個企業(yè)里面人才面對非常非常難以克制的困難,我不知道張老師對這一點(diǎn)怎么考慮的?兩位老總談企業(yè)里黨組織的建設(shè)現(xiàn)場提問:   謝謝各位,今天很榮幸來參加這個光華管理學(xué)院的年度論壇,我是北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院金融班學(xué)員,今天聽了這個討論,本人備受啟發(fā),我想可能剛才大家所有的企業(yè)家都忽略一個問題,我們十六大進(jìn)一步提出黨要加強(qiáng)在國有企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)地位,我想北京鐵路局的局長,剛才說了幾個企業(yè)核心競爭,要轉(zhuǎn)變有五個方面內(nèi)容,我不知道現(xiàn)在鐵路局局長怎么處理黨委和鐵路局局長的關(guān)系的問題,因?yàn)楝F(xiàn)在黨還是要領(lǐng)導(dǎo)干部的,而且改制的民營企業(yè)已經(jīng)不存在這個問題,我也不知道任總現(xiàn)在改制完了的企業(yè),是不是還有黨委,黨委怎么工作的?   鐵路局局長:   共產(chǎn)黨應(yīng)該說是執(zhí)政黨,共產(chǎn)黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)這一點(diǎn)我認(rèn)為現(xiàn)在是客觀存在的。在企業(yè)當(dāng)中我們有黨委,但是在市場經(jīng)濟(jì)變化過程當(dāng)中,特別鐵路在這幾年變革當(dāng)中,黨委在一個企業(yè)當(dāng)中的作用不斷發(fā)生變化,黨委雖然形式上沒有什么大的變化,但是它的任務(wù)、職責(zé)發(fā)生變化了,它的變化我認(rèn)為幾點(diǎn):一個參與決策,第二它形成一個助理,幫助企業(yè)保駕護(hù)航,第三是企業(yè)文化特殊表現(xiàn)形式,所以不管剛才任總說的能夠留住人,能夠把離開的人再吸引回歸回來,那么它是什么,它是一個企業(yè)文化,那么作為企業(yè)的思想政治工作,在某種程度上也起著去構(gòu)筑這種文化的作用。因?yàn)槲冶旧硪布嬷粋€公司的黨委書記,所以我感覺到在處理黨委和行政的工作上如果你把它當(dāng)做資源,你把它當(dāng)做是企業(yè)當(dāng)中一個重要部分去認(rèn)識的話,這個作用可以達(dá)到什么目的?你做不成的事你做不好的事,它能幫你做好,謝謝。   任志強(qiáng): 在我集團(tuán)公司里頭起碼西城區(qū)北京市沒找到第二個黨委決策制,但是我們決策完以后,投下屬公司以后,所有胳膊腿都不是全民所有制,就要按照董事會辦法干,很典型當(dāng)我們跟美國人開董事會時候,我們說我們要設(shè)一個黨委書記,美國人說我們能不能不討論共產(chǎn)黨事,我想想也對,因?yàn)槲覀儾荒茏屆绹擞懻摻⒁粋€共產(chǎn)黨編制,一定沒有這個位置了,所以書記只能擔(dān)任一個副總,即擔(dān)任行政工作,同時做黨的工作。所以一定是兩種體制分開了。眾專家談如何打造企業(yè)核心競爭力現(xiàn)場提問:   我是咨詢公司的,我是北大第一屆MBA,我們在做這么多年管理咨詢過程中,其實(shí)幫助非常多的企業(yè)打造他們核心競爭力,比如最近一、兩年圍繞國有企業(yè)我們做過很多集團(tuán),各個都是非常大的國有企業(yè),圍繞他們企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)人力資源,企業(yè)核心技術(shù)打造的平臺。圍繞這些方面我們在做很多工作,我感覺每一個企業(yè)核心競爭能力不一樣,可以說出一、二、三來,但是如果籠統(tǒng)作為百年老店的競爭力是什么?它是企業(yè)文化,去年媒體采訪的時候,我想了半天,我說就是綜合文化,所以我想就是企業(yè)文化的打造,我想中國企業(yè)尤其國有企業(yè),倡導(dǎo)一種什么企業(yè)文化呢作為自己核心競爭力,就是自信,但是自信同時,別太自負(fù)了,同時我們要有一種競爭,但是同時在面對市場這種情況下,我們積極的善于去學(xué)習(xí),這種企業(yè)文化我認(rèn)為是國有企業(yè)里頭相對來說要持續(xù)打造的,只有這樣去做,我相信我們中國的國有企業(yè)也很有希望,就像總書記報道中講的,兩個毫不動搖?! 垏校?  理念應(yīng)該說是一個企業(yè)發(fā)動機(jī),沒有理念的企業(yè)特別是首腦和集團(tuán)沒有理念的企業(yè),是非常糟糕的,首先一個企業(yè)要有思想,然后把理念轉(zhuǎn)化成規(guī)則,轉(zhuǎn)化成規(guī)則的時候比較難的,因?yàn)榈叫袨闀r候只能用規(guī)則去規(guī)范行為,所以你要把理念轉(zhuǎn)化成一系列規(guī)則。所以現(xiàn)在檢驗(yàn)企業(yè)各種各樣規(guī)則的時候,你就發(fā)現(xiàn)有些規(guī)則是合理的,有些是不合理的,但是你一旦用不合理規(guī)則規(guī)范自己行為時候,得到結(jié)果一定是相反的結(jié)果。   有了規(guī)則以后,接下來用規(guī)則管理,以規(guī)則為基礎(chǔ)進(jìn)行管理,實(shí)際上用規(guī)則訓(xùn)練自己的員工??峙逻@個是更難的一個,理念跟物化之間的矛盾,我就說只要把理念理順以后,規(guī)則本身也是順利的,然后訓(xùn)練成員工的行為,我為什么特別強(qiáng)調(diào)本能,因?yàn)槲幕橇?xí)慣,是一種傳統(tǒng),當(dāng)你沒有把它變成本能的時候,不能稱奇為文化,所以這個過程比較苦?! ∮械钠髽I(yè)建立一、兩年,他說我這個企業(yè)已經(jīng)有企業(yè)文化了,我說沒有,你我所得到文化不是有機(jī)組合起來的各種各樣理念和規(guī)則,比如有的從隊(duì)伍來的,有從學(xué)校的,他都在做各種各樣背景人到你這個企業(yè)來,但是這時候沒有形成你這個企業(yè)文化,你這個企業(yè)什么理念,你這個企業(yè)什么規(guī)則,當(dāng)你用這個理念和規(guī)則訓(xùn)練成為你這個企業(yè)文化所需要行為時候,那可能需要五年、十年、八年或者十年、二十年,那個時候才能說你有企業(yè)文化,中華民族文化和其他民族文化不一樣,我們國家56個民族,每個民族有自己文化,文化變成維系這個群體運(yùn)行基本力量,中華民族是用自己文化維系本民族的發(fā)展,所以說你可以采用世界上最先進(jìn)技術(shù),但是你用本民族文化作為動力來發(fā)展,企業(yè)也是這樣,他可以采取全國最好的技術(shù)拿來用,但是一定是用你企業(yè)文化來作為動力,來作為力量來運(yùn)行這個技術(shù),所以你不可能拿阿拉伯文化到中國用,所以都是日本的文化運(yùn)用全世界最先進(jìn)技術(shù)發(fā)展了日本經(jīng)濟(jì),美國他采用全世界技術(shù)用美國文化推動美國的經(jīng)濟(jì),阿拉伯國家他也是用世界上先進(jìn)的技術(shù)用阿拉伯國家的文化來推動他這個國家的經(jīng)濟(jì),企業(yè)也是這樣,你不可能用其他企業(yè)文化?! ∫徽f到文化很大,所以我不大輕易用這個詞去講這個問題,具體的就是說你第一要有理念,合理的理念,第二要有規(guī)則,所以最后可能跟企業(yè)之間比較,最終還是文化。所以誰能夠擁有一種文化,這種文化能夠贏得未來競爭優(yōu)勢,誰就可以在將來獲得比較好的競爭的地位。所以現(xiàn)在一說到這個還是說要改變?nèi)说睦砟睿淖冃袨橐?guī)則,改變我們的機(jī)制,改變?nèi)说男袨椋瑢?shí)際上我們現(xiàn)在說中華民族的進(jìn)步或者復(fù)興,實(shí)際上還是改造我們這個國家整個的13億國民,這個改造任務(wù)是很大的,所以我就說無論從理念也好,從規(guī)則也好,從信念也好,從物質(zhì)也好,所以我覺得這個過程對企業(yè)來說是很重要的一個問題。   馬金泉:   剛才這位老師提到人性化和物化統(tǒng)一的問題,我剛才也說了精神和物質(zhì)的統(tǒng)一問題,我為什么要補(bǔ)充一下,彩虹現(xiàn)在人均工資接近三萬,精神的作用是提倡不能用要求,精神的作用對領(lǐng)導(dǎo)要求,對員工不要過分要求,現(xiàn)在北京有一個公司給我們做薪酬機(jī)制,現(xiàn)在我們不但一般工人工資高起來了,我們技術(shù)人員,我們中層干部現(xiàn)在的工資一年比一年高,MBO的事情我們也提倡,現(xiàn)在也正在跟國外投資公司談合資的問題,把純國有要變成多種所有制。所以彩虹是一個很有前景的企業(yè),希望大家到彩虹來發(fā)展。   武常歧:   假如你需要的話,我們這里有好多學(xué)生,他們會給你提供非常完善的服務(wù)的。   張國有:   時間很緊,今天下午已經(jīng)差不多三個小時了,最后希望能夠做點(diǎn)總結(jié),我無法做總結(jié),因?yàn)榇蠹野l(fā)表很多非常有價值、非常好的見解和觀點(diǎn),所要說的就是這一次會議我們提供了一個交流的機(jī)會,希望我們明年再以這個題目再跟大家共同交流,希望大家有機(jī)會再來參與,來發(fā)表自己的見解,最后我們來感謝我們參與這次討論的各位嘉賓,感謝大家的提問和發(fā)表的見解!祝大家在2003年一切都好,一切都有進(jìn)步! 劉瑞旗、任志強(qiáng)談如何有效利用資源現(xiàn)場提問:   我請問一下,剛才講國有企業(yè)跟跨國公司比他在政策資源方面有獨(dú)特的優(yōu)勢,跟民營企業(yè)比他的管理架構(gòu)比較好,尤其劉瑞旗老總說了,希望回到國有企業(yè),我想請問在利用資源方面有什么獨(dú)特的見解?   劉瑞旗:   我去找過國有企業(yè),我說你來收購我們公司的股權(quán),成為我們公司第一大股東,因?yàn)樗麄冊敢?,這也蠻痛苦的,我就不解釋了。   任志強(qiáng):   我講話開始就說了,一個企業(yè)競爭力要和環(huán)境結(jié)合起來,我們有很多優(yōu)勢可以借鑒政府資源問題,如果你有為什么不借助呢。如果民營企業(yè)決不會幻想國家投錢我做科研,這個經(jīng)營機(jī)制更適合和市場結(jié)合,剛才好多人說品牌問題是對客戶,我個人不全這樣認(rèn)為,我認(rèn)為第一和是對投資者,如果沒有投資者信任你的品牌的話,沒人給你投錢你怎么發(fā)展,這一定是雙向東西,僅僅為了滿足客戶不能滿足投資者就沒希了,因此國有企業(yè)一定倒過來想一想,我在哪些方面更合適做,如果完全市場化一個國家,或者私有制國家,我們可能不需要國有企業(yè),國有企業(yè)自己就沒了,我可能也就把紅帽子改掉了,因?yàn)楝F(xiàn)在還有便宜可占,那你為什么不去占呢?私人企業(yè)巴不得掛一個紅帽子占國有資源的便宜,現(xiàn)在沒那個機(jī)會,既然有這個機(jī)會為什么不占,所以我們只把胳膊腿改了,腦袋還留了,我想最主要還是你是不是適應(yīng)周邊生存環(huán)境。   所以反過來說我們核心競爭力到底是什么?這個就是別人沒有的你有,這個大家共同認(rèn)為一個東西,但是什么東西別人沒有你有的東西,比如你在人才優(yōu)勢上,你能夠吸引更多人才,吸引人才時候,剛才有一位女士提出人才隊(duì)伍建立問題,那么這也有一個臉面的問題,所以我一開始就說把所有企業(yè)管理者從官員位置上拉下來。我們有一個最簡單辦法,人員隊(duì)伍怎么辦?把合同分開,第一個叫勞動合同,以后打官司就按這個打官司,但是實(shí)際工資多少,實(shí)際工資是崗位工資,我另外跟你簽一個合同,你必須完成這么多活,這部分在國有企業(yè)里頭也可以商品化了,把工作內(nèi)容商品化了,工作內(nèi)容商品化過程中,這個對不起這塊是商品,你要打官司就打那塊官司,剩下是商品性質(zhì),我跟你打這塊官司,你不能培訓(xùn)一百次,一百次你得掏99次錢,我就負(fù)責(zé)一次。幾次他就回家了。所以你企業(yè)制度里頭,你企業(yè)文化里頭要有一套別人沒有東西,別人也這樣你也這樣,你怎么活著,你沒有任何競爭能力,所以我們在任何一個地方,我們都應(yīng)該有一個別人沒有的東西,最終形成一個規(guī)則,這個規(guī)則第一個層次就是地里挖的,和樹上摘的,然后形成交換,最后交換的結(jié)果就是規(guī)則,IMB出的標(biāo)準(zhǔn),微軟出的標(biāo)準(zhǔn),中國人不得不服從這個規(guī)則,企業(yè)就得出標(biāo)準(zhǔn),如果我連這個企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)做不出來,你就回家。 我剛才很不客氣說了一個鐵路局不能算企業(yè),為什么?國有企業(yè)的很多人不能成為企業(yè)在于他不能做一個重大決策,他的管理者永遠(yuǎn)不會做一個大的決策,所以不是真正企業(yè)。企業(yè)家真正要做的是投資決策問題,而不是進(jìn)行管理,那你就是管理者,你不叫企業(yè)家,你永遠(yuǎn)是別人交給你認(rèn)為你進(jìn)行管理。我已經(jīng)有一個很好團(tuán)隊(duì)時候,我競爭力就不是在團(tuán)隊(duì)上說話,一定要從別的方面發(fā)展,所以要建立其他方面東西,形成我競爭力問題,但是我個人還是認(rèn)為,首先國有企業(yè)重大改革問題在于體制上的改革,這個問題如果解決好一些的話,可能這個企業(yè)團(tuán)隊(duì)就能建立起來,而且形成競爭力可能性大一些,然后可能在市場中找到一個適合自己發(fā)展的路子。張國有教授談如何建設(shè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)場提問:   張教授和各位企業(yè)家下午好,今天下午張教授講了企業(yè)核心競爭力話題,我非常感興趣,我想請問張教授一個問題,您說了一個企業(yè)的核心競爭力關(guān)鍵在于他要有一支特別有戰(zhàn)斗力的不同于競爭對手或者其他企業(yè)一個團(tuán)隊(duì),我想請問您一下,您能不能給我提一些建議,就是說作為一個國有企業(yè)在當(dāng)前這種競爭的條件下,如何來培育如何來建設(shè)這樣一支有別于競爭對手的團(tuán)隊(duì)?   張國有:   談到國有企業(yè)的問題可能就復(fù)雜一些,我歷來主張國有企業(yè)是為了實(shí)踐政府職能的,或者有利于實(shí)現(xiàn)政府職能的,凡是不是為了實(shí)現(xiàn)政府職能,或者不是有利于實(shí)現(xiàn)政府職能企業(yè),盡可能放回民間經(jīng)營,這種角度來看,政府辦企業(yè),政府管理是合理合法,所以我一直認(rèn)為,國有企業(yè)活力不在于搞不搞的問題,所以國有企業(yè)文化很大程度是政府文化,政府有活力,國有企業(yè)就有活力,政府是什么樣文化,就會直接影響國有企業(yè)的文化。所以這樣你要是想國有企業(yè)有活力,那首先是改政府,我們二十多年改的,但是結(jié)果在國有企業(yè),實(shí)際上改的都是政府,一開始我們知道叫抓大放小,當(dāng)初提出來,我說到時候你看抓大放小,將來會走到什么地步,抓政府職能,放到特大,政府有能力抓就抓,沒有能力抓他肯定會放,政府經(jīng)營企業(yè)搞的好是偶然的,搞不好是必然的,從這樣情況里看,哪怕政府所有制,但是盡可能讓他按照民營的機(jī)制去做,這樣的話他可以有更多自由度去訓(xùn)練自己的員工,把他訓(xùn)練成在市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中有競爭力的團(tuán)隊(duì)。   我剛才說三個方面,很多企業(yè)是這樣的,他不一定很看中最后的那一點(diǎn),比如他很看中他的技術(shù),但是這個技術(shù)對企業(yè)確實(shí)非常重要,但是過了這一段以后下一段怎么辦?有的企業(yè)靠一個營銷網(wǎng)絡(luò),變成生存和發(fā)展的力量,比如我們現(xiàn)在說石油這一塊,我們在成品油市場上,我們只要抓住終端,國外企業(yè)很難進(jìn)來,因?yàn)樗麤]有這個網(wǎng)絡(luò)。你只要在技術(shù)當(dāng)中能夠占一項(xiàng),企業(yè)就可以生存,問題是說,我們能不能夠持久的生存,是這個問題,這就需要你訓(xùn)練一支團(tuán)隊(duì),由這個團(tuán)隊(duì)更新技術(shù),由這個團(tuán)隊(duì)更新規(guī)則,然后使技術(shù)和規(guī)則不斷適應(yīng)外部條件變化,找核心能力,最終還是找到人身上,所以大家都想到人身上時候,這個企業(yè)跟那個企業(yè)之間有多大的差別呢,所以我說提出這個問題以后,我一直讓學(xué)生做這個課題,他做出來不是那個問題,所以我就說,如果說他機(jī)制是活的,有自主權(quán)的,他就可以用合理的理念和規(guī)則訓(xùn)練自己的員工,一定訓(xùn)練到了變成本能的時候,而且本能能夠應(yīng)付現(xiàn)在競爭的時候,他在很大程度上是不可戰(zhàn)勝的?! ∷赃@個環(huán)境是上百年來形成的,個人改變它推翻它及其困難,長期以來煮鑄就這樣一種機(jī)制,所以你只要有正確理念,有合理的規(guī)則,我就用這個規(guī)則訓(xùn)練我的員工。說到這一點(diǎn),WTO對我們的問題,不僅是對產(chǎn)品挑戰(zhàn),也不僅對行業(yè)挑戰(zhàn),最大挑戰(zhàn)是對規(guī)則挑戰(zhàn),我們不了解規(guī)則,我們沒有辦法利用這個規(guī)則跟國外競爭,我們最大困難是我們能不能用這個規(guī)則訓(xùn)練我們政府,能不能訓(xùn)練我們企業(yè)官員,如果訓(xùn)練出來的話,他可以運(yùn)作他手里所有的能夠用的資源他就可以跟外國公司進(jìn)行競爭,當(dāng)然我們?nèi)卞X,缺技術(shù),更多的問題是你缺能夠理解和掌握這一套國際規(guī)則,所以你沒辦法跟外國競爭,問題在于說能不能掌握理念,掌握這種規(guī)則,關(guān)鍵是能不能長期訓(xùn)練自己員工,所以是這樣一個問題。 28 / 2
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