【正文】 60。④企業(yè)可以應(yīng)用教練技術(shù)原理制定企業(yè)的愿景，通過(guò)愿景誘發(fā)潛藏于每一個(gè)員工心目中積極上進(jìn)、想要做得更好的根本動(dòng)因。 教練技術(shù)認(rèn)為：任何人做任何事都是為了滿(mǎn)足自己內(nèi)心的深層需要，而愿景能調(diào)動(dòng)潛意識(shí)中為自己帶來(lái)好處的根本動(dòng)因，從而引發(fā)行動(dòng)。因此，愿景管理能夠調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工的積極性。 ⑤教練型領(lǐng)導(dǎo)能造就更多的領(lǐng)導(dǎo)者，就如體育場(chǎng)上的教練能培養(yǎng)更多比自己優(yōu)秀的冠軍、優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員一樣。 體育教練能幫助運(yùn)動(dòng)員取得賽場(chǎng)的金牌，而教練型領(lǐng)導(dǎo)能支持企業(yè)員工在激烈競(jìng)爭(zhēng)的商界中為自己為企業(yè)取得一枚又一枚商業(yè)金牌。 正如同高明的企業(yè)家是借力高手、資源整合高手一樣，成功的教練型領(lǐng)導(dǎo)更善于引發(fā)員工智慧，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工在前臺(tái)充分展現(xiàn)自我才能，將自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。教練型領(lǐng)導(dǎo)是引發(fā)者，把員工帶到企業(yè)提倡的方向；同時(shí)也是帶動(dòng)者、鼓舞者，還像是啦啦隊(duì)長(zhǎng)，鼓舞士氣，采用種種方法將每個(gè)員工的才能、積極性淋漓盡致地發(fā)揮出來(lái)。 ⑥教練型領(lǐng)導(dǎo)能夠轉(zhuǎn)變員工的固有工作方式，由“領(lǐng)導(dǎo)讓我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔易约阂觥?，啟?dòng)員工自動(dòng)自發(fā)機(jī)制。 …… 掌握四個(gè)圖表，搞定一切問(wèn)題（2）身份因素：關(guān)系到人們對(duì)自己的角色和使命的定位。這個(gè)因素決定了一個(gè)人或一個(gè)小組看待他們自己到底是誰(shuí)的方式。 “精神”因素：關(guān)系到人們?nèi)绾慰创约核鶎俚母笙到y(tǒng)。這些因素解答了人們“為了誰(shuí)”以及“為了什么”而采取的特定的行動(dòng)步驟（即終極目的）。 以GE公司為例：GE公司的邏輯層次系統(tǒng)關(guān)注公司、客戶(hù)及社區(qū)，與世界息息相聯(lián)。我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一、數(shù)二的位置——無(wú)論是在精干、高效方面，還是在成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)方面。自我認(rèn)同GE是一個(gè)能讓人們自由發(fā)揮創(chuàng)造力的地方，讓每個(gè)人發(fā)揮得最好的地方。價(jià)值觀/信念堅(jiān)持誠(chéng)信，注重業(yè)績(jī)，渴望變革。信念：管得越少越好。能力面對(duì)現(xiàn)實(shí)的能力；追求卓越的能力；設(shè)定目標(biāo)，就目標(biāo)進(jìn)行溝通的能力。行為在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革；A、B、C活力曲線(xiàn)；關(guān)閉一些企業(yè)；收購(gòu)一些企業(yè)。環(huán)境群策群力；在軟環(huán)境方面，推出無(wú)邊界理念?？藙陬D村。 教練型領(lǐng)導(dǎo)在運(yùn)用邏輯層次教練模式時(shí)，需要協(xié)助當(dāng)事人厘清各層次的問(wèn)題及相互之間的影響。 外在的層面：由環(huán)境到能力的低三層。每天都可以有意識(shí)地接觸到。 內(nèi)在的層面：由價(jià)值觀/信念到系統(tǒng)的高三層，日常很少刻意地去考慮，常被忽略掉。 內(nèi)在層面是主宰層面，往往不容易說(shuō)得明白，卻是個(gè)人成長(zhǎng)及企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。 六個(gè)邏輯層次中，層次越低的問(wèn)題越容易解決。 如果問(wèn)題出在外在層面，即環(huán)境、行為、能力三個(gè)層面，則問(wèn)題很容易解決。如果問(wèn)題出在內(nèi)在層面，即價(jià)值觀/信念、自我認(rèn)同、系統(tǒng)三個(gè)層面，則難以解決。 較低層面的問(wèn)題在高一個(gè)層面容易解決。較高層面的問(wèn)題在低一個(gè)層面則難以解決。 任何一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，都必須解決由低到高五個(gè)或六個(gè)連貫層面的問(wèn)題。 邏輯層次是教練技術(shù)的核心，也是教練型領(lǐng)導(dǎo)的核心工具。掌握了這個(gè)工具對(duì)于事業(yè)領(lǐng)域、生活領(lǐng)域中所出現(xiàn)的問(wèn)題都會(huì)找到問(wèn)題所在，并迎刃而解。 哈視窗 “約哈視窗”是教練型領(lǐng)導(dǎo)最常用的一個(gè)工具，是1995年由加州大學(xué)西部研究中心約瑟夫（Joseph）和哈里英厄姆（HarryIngham）兩人所發(fā)明。 通過(guò)對(duì)該工具的掌握，教練型領(lǐng)導(dǎo)可以更為清晰地研究人、了解人。約哈視窗認(rèn)為，每個(gè)人對(duì)于世界的認(rèn)識(shí)與了解都是由四部分組成的： 第一部分：公開(kāi)的部分。即別人知道我也知道的部分。比如學(xué)歷、長(zhǎng)相、膚色、高矮胖瘦、體型、性別等。 第二部分：盲點(diǎn)的部分。即別人知道我卻不知道的部分。如自己的缺點(diǎn)、自己的局限、自認(rèn)為對(duì)員工很好可實(shí)際上員工卻不這樣認(rèn)為、自己平時(shí)有很多的優(yōu)點(diǎn)，可是自己并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)等等。 第三部分：隱私的部分。即別人不知道但我自己知道的部分。如發(fā)生在自己生活當(dāng)中不為人知、也不愿意讓別人知道的一些事件。例如埋藏于潛意識(shí)最深處的過(guò)去曾經(jīng)受到過(guò)的傷害、痛苦；員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有意見(jiàn)卻不愿找領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)面溝通、對(duì)公司的政策極度不滿(mǎn)卻從不提出等等。 第四部分：潛能的部分。即別人不知道我也不知道的部分。如你將來(lái)能取得怎樣的成就，未來(lái)所釋放出的光彩與能量，在這個(gè)項(xiàng)目中你將要做出的成績(jī)與貢獻(xiàn)等。潛能是任何人都不清楚、蘊(yùn)藏在生命深處最卓越的能力。 教練通過(guò)專(zhuān)業(yè)的策略引發(fā)當(dāng)事人去發(fā)現(xiàn)更多，把盲點(diǎn)的區(qū)域變少。同時(shí)引發(fā)當(dāng)事人去接受和正視在自己生命中所出現(xiàn)、所發(fā)生的所有的事件，鼓勵(lì)員工勇敢講出心中的真正所想，引發(fā)員工心中夢(mèng)想，激勵(lì)員工在夢(mèng)想的引領(lǐng)下不斷超越自我，以此來(lái)激揚(yáng)當(dāng)事人本身所具備的優(yōu)秀稟賦，從而獲得更卓越的表現(xiàn)。 教練是一門(mén)行之有效的管理工具，而教練的六大能力則是教練型領(lǐng)導(dǎo)所必需掌握的基本功，也是最基礎(chǔ)的工具。 這六大能力分為聆聽(tīng)、區(qū)分、發(fā)問(wèn)、回應(yīng)、直覺(jué)及與對(duì)話(huà)能力有關(guān)的自我完善能力。 （1）聆聽(tīng)能力 聆聽(tīng)能力，無(wú)論對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)還是員工都是最基本且最重要的能力。統(tǒng)計(jì)顯示：聆聽(tīng)占了管理人員全部時(shí)間的30%—40％。而且調(diào)查還顯示：“聆聽(tīng)”名列20項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)技巧之首。 據(jù)研究，一般人說(shuō)話(huà)的速度大約是大腦思考速度的1/4，也即當(dāng)別人說(shuō)一句話(huà)時(shí)，我們的大腦大約可以想四句話(huà)之多。因此在上下級(jí)的日常溝通中，在平常的會(huì)議中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“你講你的，我想我的”的現(xiàn)象，很多時(shí)候自己的大腦開(kāi)了小差，但自己并沒(méi)有察覺(jué)。 （2）發(fā)問(wèn)能力 發(fā)問(wèn)是自古以來(lái)圣賢們所采用的一貫做法，只有會(huì)問(wèn)才能了解到問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，只有會(huì)問(wèn)才能看到更多的事實(shí)。而只有在基于事實(shí)與真相基礎(chǔ)上的決策才是正確的決策。否則，只憑別人所說(shuō)、所匯報(bào)，就不能從更深、更寬、更廣的層面來(lái)了解問(wèn)題，這樣做出的決策，一定會(huì)付出慘重的代價(jià)。 臺(tái)灣著名企業(yè)家王永慶先生深諳發(fā)問(wèn)的奧妙，他的“打破砂鍋問(wèn)到底法”為他的有效決策做出了非常人所能想到的貢獻(xiàn)。 （3）區(qū)分能力 我們常用“英明、果斷”來(lái)形容有魅力、有能力的領(lǐng)導(dǎo)人。其實(shí)“英明”是因?yàn)闀?huì)區(qū)分，而“果斷”說(shuō)的是決策能力強(qiáng)。決策就是選擇的能力，所有的選擇都是基于區(qū)分的基礎(chǔ)。無(wú)法想象一個(gè)不懂得做區(qū)分的領(lǐng)導(dǎo)，如何能做出有效的決策，如何與員工作深入的溝通，如何能影響到員工的思想，又如何能夠發(fā)揮出自己的影響力！ （4）回應(yīng)能力 回應(yīng)，就是將自己對(duì)于他人的想法、看法，真實(shí)、客觀、中立地反饋給對(duì)方。金無(wú)足赤，人無(wú)完人。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)善用回應(yīng)，經(jīng)常給自己的員工照鏡子，既讓他們看到優(yōu)點(diǎn)也讓他們看到缺點(diǎn)，更會(huì)通過(guò)一系列教練式的溝通支持自己的員工發(fā)現(xiàn)更多的通道，看到更多可能，從而取得更佳成績(jī)。 （5）直覺(jué)能力 直覺(jué)是古今中外各行業(yè)杰出人士成功的關(guān)鍵，500強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人都善用直覺(jué)。每個(gè)人都具備直覺(jué)的能力，直覺(jué)更可以經(jīng)由后天的訓(xùn)練而獲得更為精準(zhǔn)的表現(xiàn)。 （6）自我完善能力 自我完善是一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的重要特質(zhì)。沒(méi)有最好，只有更好。只有堅(jiān)持在工作與生活中不斷進(jìn)行自我完善的領(lǐng)導(dǎo)人，才可以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)中勝出。 萬(wàn)丈高樓平地起，基礎(chǔ)很重要。教練型領(lǐng)導(dǎo)人成功掌握這四個(gè)圖表，對(duì)于成功應(yīng)用教練技術(shù)，創(chuàng)造高效、真實(shí)的團(tuán)隊(duì)溝通文化，建立基于事實(shí)真相基礎(chǔ)之上的決策與執(zhí)行、創(chuàng)造務(wù)實(shí)、和諧、坦誠(chéng)的企業(yè)文化，提高企業(yè)業(yè)績(jī)，提升員工績(jī)效等，將有很大的幫助。 提高企業(yè)生產(chǎn)力——教練型領(lǐng)導(dǎo)的教練程序 　　知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝。優(yōu)秀的教練型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)清楚對(duì)方“想要什么”，并協(xié)助對(duì)方看清自己的現(xiàn)狀。知道自己“想要什么”，并清楚地知道自己實(shí)際狀況時(shí)所采取的行動(dòng)，才是有用的。否則，就是盲人騎瞎馬，事倍功半而已。提高企業(yè)生產(chǎn)力——教練型領(lǐng)導(dǎo)的教練程序厘清現(xiàn)實(shí)厘清現(xiàn)實(shí)是指幫助當(dāng)事人看清事實(shí)的真相、看到事實(shí)的更多層面，而不是當(dāng)事人原本所想象、所認(rèn)為的那樣。一句話(huà)，支持當(dāng)事人去除主觀演繹、判斷、假設(shè)與猜測(cè)，讓當(dāng)事人看到事件或問(wèn)題的真相。 前面的章節(jié)已經(jīng)提到過(guò)，每個(gè)人看事物會(huì)依照自己的心智模式去演繹、判斷，進(jìn)入到大腦中的事物已經(jīng)被扭曲加工過(guò)了。所以很多時(shí)候企業(yè)中的員工僅憑自己所聽(tīng)或所看，站在自我的立場(chǎng)為人處事，加之更多的員工還沒(méi)學(xué)會(huì)客觀中立，難免會(huì)有極強(qiáng)的主觀色彩與過(guò)度自我。在這樣的情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)人不去通過(guò)發(fā)問(wèn)了解更多事實(shí)真相，不去通過(guò)區(qū)分辨明更多重要的被忽略的因素，難免會(huì)做出與事實(shí)真相不相符合的決策，其后果可想而知。 在厘清現(xiàn)實(shí)中，有以下幾點(diǎn)需要牢記： ①建立信任關(guān)系 企業(yè)家或高層領(lǐng)導(dǎo)人在應(yīng)用教練技術(shù)時(shí)需要注意，由于自己身份的原因難免會(huì)對(duì)下屬形成壓力，在進(jìn)行教練時(shí)，首先要與下屬之間建立彼此平等而信任的關(guān)系。如果此時(shí)依然是以領(lǐng)導(dǎo)人自居，甚至高高在上，教練的效果必然不佳。 即使是不存在上、下級(jí)關(guān)系的最為普通的教練與當(dāng)事人之間的教練過(guò)程，也需要遵循這一原則。 ②鼓勵(lì)當(dāng)事人表達(dá)真實(shí)想法 在教練時(shí)要與下屬或同事說(shuō)明并做定向。例：接下來(lái)的這段時(shí)間我們之間是教練關(guān)系，我們暫時(shí)將上下級(jí)關(guān)系放在一邊，教練的職責(zé)是支持當(dāng)事人…… ③移除當(dāng)事人的障礙與干擾 對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最大的挑戰(zhàn)是鼓勵(lì)當(dāng)事人排除干擾，講出內(nèi)心真實(shí)的想法。很多員工因?yàn)樯纤韭殑?wù)的原因，或者懼怕上司的威嚴(yán)，或者覺(jué)著上司是業(yè)內(nèi)權(quán)威，而將自己的真實(shí)想法深深地埋在心底。員工是企業(yè)的主體，如果不能將員工的障礙與干擾解除，員工的潛力將會(huì)大大受到制約與影響。 ④注意聆聽(tīng)并觀察當(dāng)事人的肢體語(yǔ)言，辨認(rèn)非語(yǔ)言信號(hào) 與下屬的溝通，很容易從對(duì)方的眼神、面目表情、身體語(yǔ)言等辨認(rèn)出對(duì)方的認(rèn)同度與投入度。領(lǐng)導(dǎo)人要隨時(shí)與下屬作互動(dòng)，隨時(shí)了解對(duì)方的真實(shí)想法。 ⑤適時(shí)叫停 叫停的能力是教練型領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)重要能力。若發(fā)現(xiàn)員工在漫無(wú)邊際地談著與主題沒(méi)有任何邊際的話(huà)題，領(lǐng)導(dǎo)人要學(xué)會(huì)果斷叫停，或直接將談話(huà)內(nèi)容帶到主題上來(lái)。 厘清現(xiàn)實(shí)時(shí)，可以參照第五章中的A→B策略。教練計(jì)劃 依照通用的國(guó)際教練規(guī)則，教練要推動(dòng)當(dāng)事人達(dá)成目標(biāo)，除了不直接提供答案，不做違反教練原則的事情之外，基本上可運(yùn)用各種策略與方法。只要能達(dá)到目標(biāo)與成效，什么方法都可以加以整合與運(yùn)用。 教練技術(shù)被很多人稱(chēng)之為是“授人以漁”的技術(shù)，又被稱(chēng)為是“方法的方法”。其實(shí)教練技術(shù)更像是一門(mén)藝術(shù)，要視當(dāng)事人的實(shí)際狀況靈活運(yùn)用。針對(duì)于那些高素質(zhì)、高能力的人，教練技術(shù)所起到的效果尤其迅速且明顯。 如果當(dāng)事人的素質(zhì)與能力有待于提升，在進(jìn)行教練的同時(shí)也要適當(dāng)?shù)亟o予方法，不能作墨守成規(guī)的老古董，只抱著“教練不能給答案”這個(gè)原則一條道跑到黑。 在實(shí)際教練過(guò)程中，教練方式一般有兩種：一種是“推動(dòng)式”；一種是“啟發(fā)式”。這兩種教練方式對(duì)于企業(yè)管理者尤為適用。 “推動(dòng)式”類(lèi)似于指導(dǎo)、指示，向當(dāng)事人直接提供答案，或向他示范與演示如何掌握并運(yùn)用某種技能。 “啟發(fā)式”則要引發(fā)當(dāng)事人進(jìn)行更多思考，引發(fā)當(dāng)事人心智模式、思路與格局的拓寬，并且激發(fā)當(dāng)事人善用自身資源、挖掘自身潛能，向外實(shí)踐更多的可能性。 在“推動(dòng)式”教練方式中，教練更多地是在說(shuō)。而在“啟發(fā)式”的教練方式中，教練更多的則是在聽(tīng)。這兩種方式在教練工作中都會(huì)被應(yīng)用。通常情況下，“啟發(fā)式”應(yīng)用更多，“推動(dòng)式”用得較少。 作為一名教練型領(lǐng)導(dǎo)者，在將教練技術(shù)引入自己的企業(yè)時(shí)，先期“推動(dòng)式”的方式會(huì)應(yīng)用多一些，然后慢慢過(guò)渡到“啟發(fā)式”的教練方式。 事實(shí)上，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，“推動(dòng)式”應(yīng)用會(huì)更多一些。對(duì)于一個(gè)已經(jīng)有著成熟管理體系，且員工素質(zhì)與技能相對(duì)較高的企業(yè)，尤其是針對(duì)于知識(shí)型企業(yè)、高科技企業(yè)，“啟發(fā)式”的教練方式將是必經(jīng)之路。 注：對(duì)于第三象限的人，不能都?xì)w結(jié)到心態(tài)不好，要區(qū)分是外部原因還是內(nèi)部原因，分別對(duì)待?？梢园凑者壿媽哟谓叹毮Ｊ剑鸺?jí)查找原因。第一象限：針對(duì)該象限的員工，教練風(fēng)格為啟發(fā)式，重點(diǎn)是挑戰(zhàn)、引發(fā)與鼓勵(lì)。管理方式以教練為主，可以大膽授權(quán)。該區(qū)域人士，教練起到的效果會(huì)迅速而有效。 第二象限：針對(duì)該象限的員工，先期多培訓(xùn)、多輔導(dǎo)、多些推動(dòng)，教練的重點(diǎn)在于引發(fā)當(dāng)事人在個(gè)人能力的提升上多下功夫，能力上來(lái)之后依照第一象限的方法。 第三象限：針對(duì)該象限的員工，可以采用引發(fā)、啟發(fā)式的教練風(fēng)格，適當(dāng)推動(dòng)。重點(diǎn)要引發(fā)當(dāng)事人的夢(mèng)想及愿景與個(gè)人所作的工作之間的連結(jié)。當(dāng)在愿景的帶領(lǐng)下再去工作時(shí)，工作的興趣與意愿自會(huì)大大加強(qiáng)。當(dāng)強(qiáng)烈的意愿啟動(dòng)了夢(mèng)想，而行動(dòng)力又提升后，再依照第一象限的方法進(jìn)行。 第四象限：針對(duì)該象限的員工，杰克韋爾奇及國(guó)際上其他教練的通常做法是“淘汰”，即不對(duì)該當(dāng)事人采用教練直接將其淘汰出局。 選人比育人更重要，作為教練型領(lǐng)導(dǎo)者，建議將更多的精力放在一至三象限，不在或盡量少在第四象限做工作。 ①專(zhuān)注于對(duì)方的利益； ②能抽離自我情緒、自我判斷、自我需要； ③傾聽(tīng)多于說(shuō)話(huà)，引導(dǎo)代替教導(dǎo)，利用發(fā)問(wèn)引導(dǎo)； ④不放過(guò)任何細(xì)節(jié)，善于發(fā)掘事實(shí)； ⑤善于要求行動(dòng)，能賦予對(duì)方權(quán)利； ⑥經(jīng)常贊美與肯定對(duì)方，是對(duì)方的資源中心； ⑦記得檢視對(duì)方的行動(dòng)結(jié)果； ⑧教練前有靜心準(zhǔn)備時(shí)段，善于控制時(shí)間； ⑨定期要求對(duì)方回饋，虛心接受對(duì)方意見(jiàn)； ⑩是言行合一的角色模范； 經(jīng)常吸收專(zhuān)業(yè)知識(shí)； 對(duì)下屬隱私及談話(huà)內(nèi)容絕對(duì)保密。 ①扮演心理學(xué)家或心理醫(yī)生； ②只答不問(wèn)，無(wú)法抓住重心； ③以自我為中心，預(yù)設(shè)結(jié)果； ④互動(dòng)中失去掌控力； ⑤過(guò)