【正文】 60。④企業(yè)可以應用教練技術原理制定企業(yè)的愿景，通過愿景誘發(fā)潛藏于每一個員工心目中積極上進、想要做得更好的根本動因。 教練技術認為：任何人做任何事都是為了滿足自己內心的深層需要，而愿景能調動潛意識中為自己帶來好處的根本動因，從而引發(fā)行動。因此，愿景管理能夠調動每一個員工的積極性。 ⑤教練型領導能造就更多的領導者，就如體育場上的教練能培養(yǎng)更多比自己優(yōu)秀的冠軍、優(yōu)秀的運動員一樣。 體育教練能幫助運動員取得賽場的金牌，而教練型領導能支持企業(yè)員工在激烈競爭的商界中為自己為企業(yè)取得一枚又一枚商業(yè)金牌。 正如同高明的企業(yè)家是借力高手、資源整合高手一樣，成功的教練型領導更善于引發(fā)員工智慧，充分調動員工的積極性，讓員工在前臺充分展現自我才能，將自我價值的實現與企業(yè)目標的實現有機結合。教練型領導是引發(fā)者，把員工帶到企業(yè)提倡的方向；同時也是帶動者、鼓舞者，還像是啦啦隊長，鼓舞士氣，采用種種方法將每個員工的才能、積極性淋漓盡致地發(fā)揮出來。 ⑥教練型領導能夠轉變員工的固有工作方式，由“領導讓我做”轉變?yōu)椤拔易约阂觥?，啟動員工自動自發(fā)機制。 …… 掌握四個圖表，搞定一切問題（2）身份因素：關系到人們對自己的角色和使命的定位。這個因素決定了一個人或一個小組看待他們自己到底是誰的方式。 “精神”因素：關系到人們如何看待自己所屬的更大系統(tǒng)。這些因素解答了人們“為了誰”以及“為了什么”而采取的特定的行動步驟（即終極目的）。 以GE公司為例：GE公司的邏輯層次系統(tǒng)關注公司、客戶及社區(qū)，與世界息息相聯。我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數一、數二的位置——無論是在精干、高效方面，還是在成本控制、全球化經營方面。自我認同GE是一個能讓人們自由發(fā)揮創(chuàng)造力的地方，讓每個人發(fā)揮得最好的地方。價值觀/信念堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革。信念：管得越少越好。能力面對現實的能力；追求卓越的能力；設定目標，就目標進行溝通的能力。行為在組織結構上，推行扁平化的改革；A、B、C活力曲線；關閉一些企業(yè)；收購一些企業(yè)。環(huán)境群策群力；在軟環(huán)境方面，推出無邊界理念?？藙陬D村。 教練型領導在運用邏輯層次教練模式時，需要協助當事人厘清各層次的問題及相互之間的影響。 外在的層面：由環(huán)境到能力的低三層。每天都可以有意識地接觸到。 內在的層面：由價值觀/信念到系統(tǒng)的高三層，日常很少刻意地去考慮，常被忽略掉。 內在層面是主宰層面，往往不容易說得明白，卻是個人成長及企業(yè)發(fā)展的關鍵。 六個邏輯層次中，層次越低的問題越容易解決。 如果問題出在外在層面，即環(huán)境、行為、能力三個層面，則問題很容易解決。如果問題出在內在層面，即價值觀/信念、自我認同、系統(tǒng)三個層面，則難以解決。 較低層面的問題在高一個層面容易解決。較高層面的問題在低一個層面則難以解決。 任何一個目標的實現過程，都必須解決由低到高五個或六個連貫層面的問題。 邏輯層次是教練技術的核心，也是教練型領導的核心工具。掌握了這個工具對于事業(yè)領域、生活領域中所出現的問題都會找到問題所在，并迎刃而解。 哈視窗 “約哈視窗”是教練型領導最常用的一個工具，是1995年由加州大學西部研究中心約瑟夫（Joseph）和哈里英厄姆（HarryIngham）兩人所發(fā)明。 通過對該工具的掌握，教練型領導可以更為清晰地研究人、了解人。約哈視窗認為，每個人對于世界的認識與了解都是由四部分組成的： 第一部分：公開的部分。即別人知道我也知道的部分。比如學歷、長相、膚色、高矮胖瘦、體型、性別等。 第二部分：盲點的部分。即別人知道我卻不知道的部分。如自己的缺點、自己的局限、自認為對員工很好可實際上員工卻不這樣認為、自己平時有很多的優(yōu)點，可是自己并沒有發(fā)現等等。 第三部分：隱私的部分。即別人不知道但我自己知道的部分。如發(fā)生在自己生活當中不為人知、也不愿意讓別人知道的一些事件。例如埋藏于潛意識最深處的過去曾經受到過的傷害、痛苦；員工對領導有意見卻不愿找領導當面溝通、對公司的政策極度不滿卻從不提出等等。 第四部分：潛能的部分。即別人不知道我也不知道的部分。如你將來能取得怎樣的成就，未來所釋放出的光彩與能量，在這個項目中你將要做出的成績與貢獻等。潛能是任何人都不清楚、蘊藏在生命深處最卓越的能力。 教練通過專業(yè)的策略引發(fā)當事人去發(fā)現更多，把盲點的區(qū)域變少。同時引發(fā)當事人去接受和正視在自己生命中所出現、所發(fā)生的所有的事件，鼓勵員工勇敢講出心中的真正所想，引發(fā)員工心中夢想，激勵員工在夢想的引領下不斷超越自我，以此來激揚當事人本身所具備的優(yōu)秀稟賦，從而獲得更卓越的表現。 教練是一門行之有效的管理工具，而教練的六大能力則是教練型領導所必需掌握的基本功，也是最基礎的工具。 這六大能力分為聆聽、區(qū)分、發(fā)問、回應、直覺及與對話能力有關的自我完善能力。 （1）聆聽能力 聆聽能力，無論對于領導還是員工都是最基本且最重要的能力。統(tǒng)計顯示：聆聽占了管理人員全部時間的30%—40％。而且調查還顯示：“聆聽”名列20項重要經營技巧之首。 據研究，一般人說話的速度大約是大腦思考速度的1/4，也即當別人說一句話時，我們的大腦大約可以想四句話之多。因此在上下級的日常溝通中，在平常的會議中經常會出現“你講你的，我想我的”的現象，很多時候自己的大腦開了小差，但自己并沒有察覺。 （2）發(fā)問能力 發(fā)問是自古以來圣賢們所采用的一貫做法，只有會問才能了解到問題的實質，只有會問才能看到更多的事實。而只有在基于事實與真相基礎上的決策才是正確的決策。否則，只憑別人所說、所匯報，就不能從更深、更寬、更廣的層面來了解問題，這樣做出的決策，一定會付出慘重的代價。 臺灣著名企業(yè)家王永慶先生深諳發(fā)問的奧妙，他的“打破砂鍋問到底法”為他的有效決策做出了非常人所能想到的貢獻。 （3）區(qū)分能力 我們常用“英明、果斷”來形容有魅力、有能力的領導人。其實“英明”是因為會區(qū)分，而“果斷”說的是決策能力強。決策就是選擇的能力，所有的選擇都是基于區(qū)分的基礎。無法想象一個不懂得做區(qū)分的領導，如何能做出有效的決策，如何與員工作深入的溝通，如何能影響到員工的思想，又如何能夠發(fā)揮出自己的影響力！ （4）回應能力 回應，就是將自己對于他人的想法、看法，真實、客觀、中立地反饋給對方。金無足赤，人無完人。一個優(yōu)秀的領導會善用回應，經常給自己的員工照鏡子，既讓他們看到優(yōu)點也讓他們看到缺點，更會通過一系列教練式的溝通支持自己的員工發(fā)現更多的通道，看到更多可能，從而取得更佳成績。 （5）直覺能力 直覺是古今中外各行業(yè)杰出人士成功的關鍵，500強的領導人都善用直覺。每個人都具備直覺的能力，直覺更可以經由后天的訓練而獲得更為精準的表現。 （6）自我完善能力 自我完善是一名優(yōu)秀領導人的重要特質。沒有最好，只有更好。只有堅持在工作與生活中不斷進行自我完善的領導人，才可以在競爭激烈的知識經濟中勝出。 萬丈高樓平地起，基礎很重要。教練型領導人成功掌握這四個圖表，對于成功應用教練技術，創(chuàng)造高效、真實的團隊溝通文化，建立基于事實真相基礎之上的決策與執(zhí)行、創(chuàng)造務實、和諧、坦誠的企業(yè)文化，提高企業(yè)業(yè)績，提升員工績效等，將有很大的幫助。 提高企業(yè)生產力——教練型領導的教練程序 　　知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝。優(yōu)秀的教練型領導會清楚對方“想要什么”，并協助對方看清自己的現狀。知道自己“想要什么”，并清楚地知道自己實際狀況時所采取的行動，才是有用的。否則，就是盲人騎瞎馬，事倍功半而已。提高企業(yè)生產力——教練型領導的教練程序厘清現實厘清現實是指幫助當事人看清事實的真相、看到事實的更多層面，而不是當事人原本所想象、所認為的那樣。一句話，支持當事人去除主觀演繹、判斷、假設與猜測，讓當事人看到事件或問題的真相。 前面的章節(jié)已經提到過，每個人看事物會依照自己的心智模式去演繹、判斷，進入到大腦中的事物已經被扭曲加工過了。所以很多時候企業(yè)中的員工僅憑自己所聽或所看，站在自我的立場為人處事，加之更多的員工還沒學會客觀中立，難免會有極強的主觀色彩與過度自我。在這樣的情況下，如果領導人不去通過發(fā)問了解更多事實真相，不去通過區(qū)分辨明更多重要的被忽略的因素，難免會做出與事實真相不相符合的決策，其后果可想而知。 在厘清現實中，有以下幾點需要牢記： ①建立信任關系 企業(yè)家或高層領導人在應用教練技術時需要注意，由于自己身份的原因難免會對下屬形成壓力，在進行教練時，首先要與下屬之間建立彼此平等而信任的關系。如果此時依然是以領導人自居，甚至高高在上，教練的效果必然不佳。 即使是不存在上、下級關系的最為普通的教練與當事人之間的教練過程，也需要遵循這一原則。 ②鼓勵當事人表達真實想法 在教練時要與下屬或同事說明并做定向。例：接下來的這段時間我們之間是教練關系，我們暫時將上下級關系放在一邊，教練的職責是支持當事人…… ③移除當事人的障礙與干擾 對于企業(yè)領導人最大的挑戰(zhàn)是鼓勵當事人排除干擾，講出內心真實的想法。很多員工因為上司職務的原因，或者懼怕上司的威嚴，或者覺著上司是業(yè)內權威，而將自己的真實想法深深地埋在心底。員工是企業(yè)的主體，如果不能將員工的障礙與干擾解除，員工的潛力將會大大受到制約與影響。 ④注意聆聽并觀察當事人的肢體語言，辨認非語言信號 與下屬的溝通，很容易從對方的眼神、面目表情、身體語言等辨認出對方的認同度與投入度。領導人要隨時與下屬作互動，隨時了解對方的真實想法。 ⑤適時叫停 叫停的能力是教練型領導的一項重要能力。若發(fā)現員工在漫無邊際地談著與主題沒有任何邊際的話題，領導人要學會果斷叫停，或直接將談話內容帶到主題上來。 厘清現實時，可以參照第五章中的A→B策略。教練計劃 依照通用的國際教練規(guī)則，教練要推動當事人達成目標，除了不直接提供答案，不做違反教練原則的事情之外，基本上可運用各種策略與方法。只要能達到目標與成效，什么方法都可以加以整合與運用。 教練技術被很多人稱之為是“授人以漁”的技術，又被稱為是“方法的方法”。其實教練技術更像是一門藝術，要視當事人的實際狀況靈活運用。針對于那些高素質、高能力的人，教練技術所起到的效果尤其迅速且明顯。 如果當事人的素質與能力有待于提升，在進行教練的同時也要適當地給予方法，不能作墨守成規(guī)的老古董，只抱著“教練不能給答案”這個原則一條道跑到黑。 在實際教練過程中，教練方式一般有兩種：一種是“推動式”；一種是“啟發(fā)式”。這兩種教練方式對于企業(yè)管理者尤為適用。 “推動式”類似于指導、指示，向當事人直接提供答案，或向他示范與演示如何掌握并運用某種技能。 “啟發(fā)式”則要引發(fā)當事人進行更多思考，引發(fā)當事人心智模式、思路與格局的拓寬，并且激發(fā)當事人善用自身資源、挖掘自身潛能，向外實踐更多的可能性。 在“推動式”教練方式中，教練更多地是在說。而在“啟發(fā)式”的教練方式中，教練更多的則是在聽。這兩種方式在教練工作中都會被應用。通常情況下，“啟發(fā)式”應用更多，“推動式”用得較少。 作為一名教練型領導者，在將教練技術引入自己的企業(yè)時，先期“推動式”的方式會應用多一些，然后慢慢過渡到“啟發(fā)式”的教練方式。 事實上，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，“推動式”應用會更多一些。對于一個已經有著成熟管理體系，且員工素質與技能相對較高的企業(yè)，尤其是針對于知識型企業(yè)、高科技企業(yè)，“啟發(fā)式”的教練方式將是必經之路。 注：對于第三象限的人，不能都歸結到心態(tài)不好，要區(qū)分是外部原因還是內部原因，分別對待?？梢园凑者壿媽哟谓叹毮Ｊ剑鸺壊檎以?。第一象限：針對該象限的員工，教練風格為啟發(fā)式，重點是挑戰(zhàn)、引發(fā)與鼓勵。管理方式以教練為主，可以大膽授權。該區(qū)域人士，教練起到的效果會迅速而有效。 第二象限：針對該象限的員工，先期多培訓、多輔導、多些推動，教練的重點在于引發(fā)當事人在個人能力的提升上多下功夫，能力上來之后依照第一象限的方法。 第三象限：針對該象限的員工，可以采用引發(fā)、啟發(fā)式的教練風格，適當推動。重點要引發(fā)當事人的夢想及愿景與個人所作的工作之間的連結。當在愿景的帶領下再去工作時，工作的興趣與意愿自會大大加強。當強烈的意愿啟動了夢想，而行動力又提升后，再依照第一象限的方法進行。 第四象限：針對該象限的員工，杰克韋爾奇及國際上其他教練的通常做法是“淘汰”，即不對該當事人采用教練直接將其淘汰出局。 選人比育人更重要，作為教練型領導者，建議將更多的精力放在一至三象限，不在或盡量少在第四象限做工作。 ①專注于對方的利益； ②能抽離自我情緒、自我判斷、自我需要； ③傾聽多于說話，引導代替教導，利用發(fā)問引導； ④不放過任何細節(jié)，善于發(fā)掘事實； ⑤善于要求行動，能賦予對方權利； ⑥經常贊美與肯定對方，是對方的資源中心； ⑦記得檢視對方的行動結果； ⑧教練前有靜心準備時段，善于控制時間； ⑨定期要求對方回饋，虛心接受對方意見； ⑩是言行合一的角色模范； 經常吸收專業(yè)知識； 對下屬隱私及談話內容絕對保密。 ①扮演心理學家或心理醫(yī)生； ②只答不問，無法抓住重心； ③以自我為中心，預設結果； ④互動中失去掌控力； ⑤過