【正文】 從根本上講，是這兩個行業(yè)和業(yè)務(wù)性質(zhì)決定了工資標(biāo)準(zhǔn)不一樣?！咀詸z】請分析一下，為什么不同行業(yè)（比如軟件和制造行業(yè)）間的工資差別會如此大呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 成本結(jié)構(gòu)分析（以洗衣粉制造業(yè)和軟件業(yè)為例）：一般一袋洗衣粉的價錢大約3～5元，約10%的利潤，成本是價格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各種洗滌成分）和勞動力成本（即工資），此外還有運輸和分銷成本。其中，勞動力的成本即工資大概占20%，而洗衣粉的價錢本來就不算很高，洗衣粉制造業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)基本上在它成本結(jié)構(gòu)的20%的范圍內(nèi)。再回過頭來看軟件開發(fā)產(chǎn)業(yè)。它最大的成本是智力，是開發(fā)能源的時間，即工資，至少要占到50%或60%；其他的日常管理維護費用可能占10%到20%，利潤有20%到30%。軟件產(chǎn)品的價格也不低，所以工資水平就很高。成本結(jié)構(gòu)中智力所占的份額越大，工資標(biāo)準(zhǔn)就越高，這是一個很簡單的道理。業(yè)務(wù)性質(zhì)由行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)所決定，不管什么體制的企業(yè)都有一個共同的行業(yè)基礎(chǔ)，這是第一位的。用不同技能水平的人，為企業(yè)帶來的生產(chǎn)效率就不一樣，這也是工資標(biāo)準(zhǔn)的一個決定因素。仍然以洗衣粉業(yè)為例。比如洗衣粉包裝，如果是手工包裝，小學(xué)或者是初中畢業(yè)就能夠做這個工作，但是自動化包裝就至少要求技校畢業(yè)才可以。他們的生產(chǎn)效率是不一樣，自動化包裝兩三個人就能夠管理一個包裝流水線，但手工包裝要六到八個人才能管一臺包裝機。生產(chǎn)率不一樣，工資標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然不一樣。技術(shù)必然跟體制聯(lián)系在一起。因為企業(yè)經(jīng)營有兩個不同的指導(dǎo)思想，一是安排盡可能多的人就業(yè)，另外一個指導(dǎo)思想是盡可能創(chuàng)造好的效益，這就要求不同的技術(shù)水平，從而產(chǎn)生不同的生產(chǎn)效率。在計劃經(jīng)濟體制下，可能前者用得更多一點，但是在現(xiàn)代市場競爭的體制下，后者就會多一點，所以不同的體制工資標(biāo)準(zhǔn)會不一樣。 以企業(yè)工資水平的市場競爭力為導(dǎo)向如果企業(yè)在員工任用方面沒有必要的選擇權(quán)，工資沒有吸引力，員工的積極性沒有被開發(fā)出來，企業(yè)的業(yè)務(wù)能力就沒有保障，效益也無從保障，而這一切的關(guān)鍵在于企業(yè)制定具有市場競爭力的工資標(biāo)準(zhǔn)，才能保障企業(yè)能夠吸收并保留稱職的員工。在參照市場水平?jīng)Q定員工工資標(biāo)準(zhǔn)的時候，競爭市場的界定和比照職位的認定是兩個重要的技術(shù)環(huán)節(jié)：(1)競爭市場以人才流動的市場為對象；(2)比照職位以同等資歷同等職責(zé)范圍為條件。企業(yè)要聘用新員工，設(shè)置一些新的職位，這些職位的工資標(biāo)準(zhǔn)的制定，一般的做法是進行市場調(diào)查，可能一年一度，在本行業(yè)、本地區(qū)的同行業(yè)里了解同樣的職位市場上付多少錢，然后決定企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)，這是最直接的一種做法。另外一個做法不見得要做得那么規(guī)范，通過市場調(diào)查的數(shù)據(jù)來做。有時企業(yè)要設(shè)置新職位，需要請有專業(yè)基礎(chǔ)、有能力的人來做，就必須給這些人提供一個有吸引力的工資水平，而他們目前的工資水平基本上就是市場水平，提供這個水平的工資才可以。這是一個非常直接的選擇。有些企業(yè)經(jīng)營效益不好，人才流失，從人力資源管理的角度來講，就是它的薪資沒有吸引力，沒有建立一個市場導(dǎo)向的薪資體系。 通過明確的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和工資水平的市場定位加以確立和維護一般薪資調(diào)查后所做的薪資報告中，有一個地區(qū)同行業(yè)工資水平調(diào)查表（如下圖），主要標(biāo)出企業(yè)工資水平在前10%、25%、50%、75%、90%5個點，企業(yè)在薪資市場上就容易定位了。大部分企業(yè)都會把自己的薪資點定在50%的位置，就是中間位置，也有少部分企業(yè)會定在前25%的位置。還有極個別的企業(yè)定在前10%點，它的運作體制、經(jīng)營模式跟普通企業(yè)完全不一樣，所以是不可模仿的。對大多數(shù)企業(yè)來講，基本上可以定位在中間點。是一個比較安全的做法，過高則增加成本，風(fēng)險很大；過低則會沒有吸引力，無法起到對員工的激勵作用，吸引不來優(yōu)秀人才。少部分企業(yè)會定在前25%或者10%點，這些是本行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，有很好的經(jīng)營模式，能夠聘請最優(yōu)秀的人才；而且有相應(yīng)的管理體制，讓最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造最大的效益。成本永遠是跟效益掛在一起的，前25%就意味著很高的人工投入，一定要有高產(chǎn)出率來支持才行。工資市場戰(zhàn)略定位的變化就會影響到整個人力資源運作的其他的方方面面。在人力資源的具體管理中，工資標(biāo)準(zhǔn)定位在哪個點上，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略通常會有一個相對穩(wěn)定的決策，即采用什么樣的戰(zhàn)略來維持和保障員工的來源及整個員工隊伍的穩(wěn)定性。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略要解決的問題包括：●用什么樣的員工●怎么用(配置)●從哪里來●用什么樣的成本去獲取為什么樣的人付什么樣的工資?具體的市場定位就是與哪些企業(yè)競爭哪些人才?相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)定位在這些公司的上等、中等還是下等位置?這些都是制定人力資源的薪資戰(zhàn)略思考。明確以上兩個問題后，就可以通過目標(biāo)市場目標(biāo)職位的薪資調(diào)查來得到具體職位的工資標(biāo)準(zhǔn)。市場環(huán)境下的企業(yè)競爭是在不斷的發(fā)展變化的，因此薪資調(diào)查要定期進行，以保證企業(yè)工資的持續(xù)競爭力?！咀詸z】按照以下步驟制定企業(yè)的具體職位工資標(biāo)準(zhǔn)。(1)確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略：●用什么樣的員工●怎么用(配置)●從哪里來●用什么樣的成本去獲取(2)制定人力資源的薪資戰(zhàn)略：●為什么樣的人付什么樣的工資?●與哪些企業(yè)競爭哪些人才?●相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)定位在這些公司的上等、中等還是下等位置?(3)市場調(diào)查，做出地區(qū)同行業(yè)工資水平調(diào)查表。將人力資源的薪資戰(zhàn)略與目標(biāo)市場目標(biāo)職位的薪資調(diào)查相結(jié)合，得到具體職位的工資標(biāo)準(zhǔn)?！究偨Y(jié)】本講從三個層次和三個要素講解了如何制定工資標(biāo)準(zhǔn)：●首先是以企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營模式和企業(yè)的經(jīng)營體制為基礎(chǔ)?！竦诙且运诘貐^(qū)市場和行業(yè)市場的工資水平為導(dǎo)向，保持工資的市場競爭力?！竦谌窃诰唧w操作上，人力資源策略在薪資勞動力市場上應(yīng)有一個具體的定位。這三點結(jié)合在一起就是企業(yè)的工資水平和每個職位的具體工資標(biāo)準(zhǔn)。第8講 如何制定管理員工的浮動工資【本講重點】167。 浮動工資的目的167。 浮動工資的標(biāo)準(zhǔn)、比例和發(fā)放的定量依據(jù)167。 不同類型的浮動工資個例：銷售人員的業(yè)績傭金課前思考浮動工資與固定工資有什么區(qū)別?浮動工資的目的是什么？【名言】如果我們經(jīng)常給一個人非常高的報酬，就不能繼續(xù)無限期的每年為他長工資。在一段時期內(nèi)，他的工資將處于穩(wěn)定狀態(tài)，這時，他就會感到沮喪。——盛田昭夫 浮動工資的目的你可能會說是為了激勵員工更好地完成工作目標(biāo)。沒錯，肯定是激勵作用，但還不完全。之所以要通過浮動這個機制，就是要能夠持續(xù)不斷地去激勵員工隨時的業(yè)績，在短期內(nèi)很快會有一個反應(yīng)，讓員工看得見摸得著，很容易感覺得到。浮動工資即不固定的工資，是相對于固定工資（基本工資）而言的；相對獎金來說是一定會有的，且有標(biāo)準(zhǔn)，與某些指標(biāo)掛鉤，獎金由企業(yè)臨時決定，可有可無。特點：●兌現(xiàn)周期短，月或季；●與具體指標(biāo)掛鉤；●有具體標(biāo)準(zhǔn)和計算方法；●主要由員工努力所決定?！景咐恳患裔t(yī)藥企業(yè)非常明確地規(guī)定：業(yè)務(wù)部門的績效工資（浮動工資的一種）總額有一個定數(shù)，四個不同的業(yè)務(wù)部門的績效都不一樣，所以每個月評定一次。然后績效工資就在這四個部門里分配。但是很多情況下，實際上是四個部門平均分配。因為各業(yè)務(wù)部門很難斷定誰做得更好，或誰做得不好，即使有明顯的績效差距，也不好意思爭吵。后來公司的經(jīng)營層發(fā)現(xiàn)這個問題，就換了另外一種做法，就是這個月這個部門多一點，下一個月另一個部門多一點，在不同的部門之間輪換，輪流坐莊?！久浴堪劽恳粋€人，也就等于沒有褒獎任何一個人?！s翰遜為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果呢？最基本的一點，就是把浮動工資或績效工資的目的弄錯了，完全是從預(yù)算的角度，而不是從人力資源激勵的角度處理浮動工資。固定工資的激勵作用時間長，會感覺不到，浮動工資時刻提醒激勵員工為某些具體目標(biāo)努力。心理學(xué)認為，人的激勵要素可以分成兩種類型，一種類型叫做保健因子，一種叫做激勵因子。所謂保健因子，如果沒有肯定不行，但如果有了，你會覺得是應(yīng)該的，是正常的。比如說辦公環(huán)境，如果要讓員工很安心地工作，很有效地工作，肯定要有一個良好的工作環(huán)境，如果辦公室條件不好，員工馬上就會抱怨；但如果辦公環(huán)境很正常，員工也不會說特別滿意，剛開始可能會，但時間一長就不會了。辦公環(huán)境就是一個保健因子。在薪資方面，固定工資就是一個保健因子。浮動工資或績效工資就是激勵因子。固定工資在剛開始發(fā)的時候有一些激勵作用，但時間稍微一長就變成保健因子了。當(dāng)然不能給一個固定額全員分配，而是要完全從績效目標(biāo)出發(fā)來做，這是浮動工資的一個最基本的要求?；ㄍ瑯拥腻X，達到的激勵效果會完全不一樣。因為浮動工資一個最基本的設(shè)計要求就是激勵員工業(yè)績，所以直接與員工的業(yè)績指標(biāo)掛鉤，甚至可以設(shè)計一些計算公式，比如說銷售人員的銷售額完成得怎么樣，經(jīng)營利潤完成得怎么樣，匯款完成得怎么樣，可以用公式計算出來。當(dāng)然，做預(yù)算的時候，可以根據(jù)公司預(yù)期的銷售計劃和銷售量，做一個銷售業(yè)績的績效工資方面的預(yù)算，兩者并不矛盾。銷售的傭金、生產(chǎn)工人的計件工資(效益工資)、各類員工的月獎季獎(績效工資)。對浮動工資來講，及時地發(fā)放非常重要，否則就會失去它的激勵作用。通常浮動工資與固定工資和獎金肯定會有一個比例，而且這些比例跟部門的職能性質(zhì)、業(yè)務(wù)性質(zhì)和級別有關(guān)系，浮動工資不是越多越好，要有一個合理的比例。（1）好處激勵效果顯著，銷售額、產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量在短期內(nèi)能最大限度地實現(xiàn)。（2）弊病長期效果差，員工著眼于某些短期的具體指標(biāo)，不愿做長期奏效的工作，如技能、工作流程、員工培養(yǎng)等。個人忽視或不愿做支持團隊的工作，如系統(tǒng)集成工程師為了獲得項目工期和項目成本獎金，不愿花時間挖掘客戶潛在的其他項目機會(銷售的角色和傭金)。針對浮動工資的特點和浮動工資本身的一些好處和弊病，在制定浮動工資的時候，包括它的標(biāo)準(zhǔn)和比例，就一定要根據(jù)部門性質(zhì)、業(yè)務(wù)性質(zhì)和員工的級別來定。管理本身是一種藝術(shù)，尤其是員工激勵、薪資的體系設(shè)計和薪資標(biāo)準(zhǔn)的制定、員工工資結(jié)構(gòu)的制定，都是很藝術(shù)化的工作，一定要結(jié)合企業(yè)本身的業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)的性質(zhì)和特點來做?！咀詸z】你的企業(yè)是否存在上述浮動工資的弊病？你是如何或打算怎樣避免？____________________________________________________________________ 浮動工資的標(biāo)準(zhǔn)、比例和發(fā)放的定量依據(jù)(1)標(biāo)準(zhǔn)的制定①以基本工資為基數(shù)，如50%～100%②按崗位確定標(biāo)準(zhǔn)工資總額，浮動工資占一定比例，如20%～60%③按崗位確定標(biāo)準(zhǔn)的浮動工資數(shù)額，如銷售人員實際發(fā)放0%～300%(2)比例（舉例）員工類型基本工資浮動工資獎金基層銷售人員406020基層生產(chǎn)人員307010基層行政人員802010基層、中層管理人員703010經(jīng)營層、高層管理人員604050比例的決定因素：企業(yè)所在的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)性質(zhì)、員工類型、職位性質(zhì)(個人/團隊管理)與級別、自身企業(yè)文化。操作技巧：參考市場優(yōu)化方案，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點與策略。(3)發(fā)放的定量依據(jù)績效指標(biāo)，要有具體的方案，事先明確。 不同類型的浮動工資個例：銷售人員的業(yè)績傭金通常來講，銷售人員的浮動工資管理有一個獨立的政策，內(nèi)容很多，這兒只講一些最基本的，并結(jié)合剛才講到的浮動工資的幾個特點，講一下銷售部門的業(yè)績傭金，實際上是怎么操作的。銷售額(合同額和訂單額)、毛利額、回款額(期)、開發(fā)新客戶數(shù)(額)基本工資跟浮動工資（銷售傭金）之間的關(guān)系上文已經(jīng)提到。員工類型基本工資浮動工資獎金基層銷售人員406020銷售管理人員703010銷售管理人員的績效指標(biāo)還會有一點不一樣，除了上文提到的指標(biāo)，還有比如像現(xiàn)金流，銷售管理人員，尤其是高層的銷售管理人員，也是需要考慮的。對于基層銷售人員最好一個月一發(fā)，如果做不到，也可以兩個月一發(fā)；對于銷售管理人員可以稍微長一點，兩個月或者通常一季度一發(fā)是很正常的。因為銷售管理人員管的范圍大，總的流程可能要花更長時間，比如一個地區(qū)經(jīng)理負責(zé)整個地區(qū)的業(yè)績好轉(zhuǎn)，就要用很長一段時間。另外，從理想上來講，當(dāng)然周期短一點好。但是操作上有一個實際問題，就要看計算和發(fā)放具體用的是什么計算系統(tǒng)了，也就是跟業(yè)務(wù)流程有直接關(guān)系。比如自動化管理和純手工記錄、手工核算，周期當(dāng)然會有很大差別?！究偨Y(jié)】本講介紹了企業(yè)員工浮動工資的制定和管理，浮動工資的特點、目標(biāo)和效果，怎樣達到目標(biāo)；制定浮動工資的標(biāo)準(zhǔn)、比例和發(fā)放的定量依據(jù)。最后解剖了一個具體的例子——銷售人員的業(yè)績傭金。第9講 如何發(fā)放員工的獎金【本講重點】167。 獎金的作用和類型167。 獎金政策的制定和數(shù)量的確定167。 獎金設(shè)計發(fā)放實例：軟件開發(fā)人員的項目獎金課前思考什么是獎金？企業(yè)為什么要發(fā)放獎金？【名言】看到員工做得好，立刻贊美吧！——布蘭佳 獎金的作用和類型獎金是為了嘉獎突出的貢獻和業(yè)績，提升士氣，分享企業(yè)的效益(有些企業(yè)的所謂獎金實際是變相發(fā)放工資，提高薪資水平)。管理陷阱某些企業(yè)的所謂獎金，實質(zhì)就是變相工資。這是一種很不規(guī)范的操作，很容易造成許多負面影響。與其如此，還不如修改工資結(jié)構(gòu)，納入正常工資。(1)什么是獎金?為了嘉獎突出的貢獻和業(yè)績而發(fā)放的特殊的薪資。特點是非常規(guī)的、額外的、靈活的。經(jīng)常有人把績效工資或浮動工資也叫做獎金。從規(guī)范的操作來講，如果每個月或每個季度肯定都會發(fā)的，只不過發(fā)的多少會根據(jù)具體的業(yè)績有所區(qū)別的，那是績效工資，或者叫浮動工資，而不是獎金。(2)為什么要設(shè)獎金?①激勵特殊貢獻，樹立榜樣