【正文】 們是客戶。必須以高度的職業(yè)精神，完全尊重他們。 因為他們不能了解我們的工作正如我們不能完全了解他們的那樣，溝通變得比較復雜。因此，我們要花時間作規(guī)劃并解釋其中包含的內容。用戶需要感到他們沒有浪費時間，正在取得成果，并且他們的意圖被很好地理解。制作原型是一個有用的工具。它提供了一幅用戶能理解的、靈活的圖畫。 另外，對工作風格的理解也很重要。拒絕承認或不斷地改變想法可能源于對問題缺乏理解，或是對未來的擔心。 用戶往往不愿意花時間與IT人員交談并認為這樣做是浪費時間，因為IT人員過分關注他們自己的任務。應該對過去交付產品的歷史進行檢查。如果用戶來了多次但并未發(fā)看到有價值的輸出，他們將拒絕花更多的時間。在這種情況下，你應該做你擅長的商業(yè)領域的項目以期得到用戶的尊重。 召開一個歷時一小時（并且要限定在該時間范圍內）的需求討論會來討論特殊的問題。會議結束時應讓用戶知道下一步該怎么做（并要取得共識）。用戶的觀點被記錄在“會談紀要”上。這些會讓用戶感到他們的意見已被聽取并且允許他們更改錯誤。 一個項目被取消往往是由于沒有經濟合理地達到用戶的業(yè)務要求。如果在項目的整個過程中，一直保持與用戶的有效溝通，他們將看到他們的要求正在逐步達到。項目很少因為延期而被取消。要注意范圍變更。在原有的截止日期上增加額外的任務，將會產生不現(xiàn)實的截止日期。 問題31：在一個不編程，就認為你沒在工作的環(huán)境中，你如何開展工作？ 答案31：如果用戶認為你了解了他們的業(yè)務目標，他們就希望早些開始編程。以一種他們能夠理解的形式制作需求文檔，提供一種開放的溝通方式，并讓他們知道你了解什么，你正在做什么。通過項目計劃，狀態(tài)報告和原型同樣能夠表明項目的進展。通過讓用戶審查需求，原型和狀態(tài)報告的形式，讓用戶參與項目。 方法論知識 問題32：生命周期是什么，它的作用是什么？ 答案32：一個開發(fā)或維護生命周期是描述一個特定項目的開始，中間環(huán)節(jié)和完成的方法。一個生命周期包含了完成特定目標的所有步驟，任務和/或活動。每個活動可能有一種特定的方法。例如,制作數據模型可能會按照James Martins建模方法。對象建模可能會采用Ivan Jacobson方法。生命周期通過運用所有方法來完成業(yè)務目標。 問題33：描述你的項目計劃中應包括的階段、活動和可交付產品。 答案33：項目計劃中應包括如下階段（不是以瀑布/線性次序）： 1. 項目管理： 典型活動：很多人忘記加入諸如開發(fā)和維護項目計劃，狀態(tài)會議和報告，評估的資料收集和匯報，制作演示資料和向上級和用戶進行演示等諸如此類需要花時間的，內部的項目管理活動。 典型交付：項目計劃，狀態(tài)報告，評估報告（例如：有多少個功能點） 2. 需求分析： 典型活動：范圍定義，成本利潤初步分析，建議。 典型交付：范圍文檔，物理和邏輯分析，實體關系圖，成本利潤分析，商業(yè)規(guī)則申明，任務定義和概要說明。 3. 設計： 典型活動：建立開發(fā)和測試環(huán)境，制作邏輯模型，技術系統(tǒng)設計，執(zhí)行計劃。 典型交付：邏輯數據模型，事件模型，對象模型，網絡模型，物理設計，適合開發(fā)環(huán)境的規(guī)格說明，經過修改的規(guī)格說明書，測試計劃，流程圖。 4. 開發(fā)： 典型活動：編碼，單元測試和制作用戶文檔。 典型交付：測試說明書，過程手冊，程序。 5. 測試： 典型活動：軟、硬件測試，線性測試，系統(tǒng)測試，集成測試，回歸測試和平行測試。 典型交付：測試結果，問題報告和跟蹤紀錄。 6. 實施和支持： 典型活動：第一階段成果打包；培訓。 典型交付：問題報告過程。 7. 檢查: 典型活動：交付后的三到六個月對目標成本，開發(fā)工作，可見/不可見收益進行檢查。 典型交付：實施總結報告。 問題34：制作原型應該在項目生命周期的那個階段？ 答案34：貫穿整個項目。眼見為實。因為它是驗證功能，業(yè)務規(guī)則，用戶需求數據和測試的一個好工具。值得注意的是，原型不會成為粗制濫造的產品。原型需要較好地維護。原型應能在過程和數據不完全的情況下，顯示各個窗口和窗口間的導航關系。問題35：在項目生命周期中，基于客戶端/服務器端開發(fā)與基于大型機開發(fā)的區(qū)別是什么？ 答案35：基于客戶端/服務器端開發(fā)的項目需要額外的任務編制各部分的計劃。各部分計劃中必須包括對事件，數據和網絡位置的檢查。必須根據用戶的要求決定服務器/客戶端的分布。在服務器/客戶端環(huán)境中，要運用外觀建模技術和制作圖形界面的原型相結合和方法。問題36：在一個維護項目中如何管理和保證質量？ 答案36：維護本身就含有負面意義。許多公司認為維護工作是不好的，第二位的。費錢的，并且是對現(xiàn)有應用的不斷修改。必須懂得維護也有它的生命周期。因此，應建立一個圍繞維護活動的控制和質量工作的計劃。新的開發(fā)計劃包括交付產品和每個任務分配的時間。項目計劃應考慮到需求變更的情況。這樣可以使項目經理和用戶看到變更對項目進度的影響。維護階段/活動有：變更的確定（是否會造成產品問題，是否增加了新的功能，或技術平臺的變更）1. 正式記錄變更，2. 變更確認并初步估計變更的大小，3. 對現(xiàn)有變更進行優(yōu)先級排序，4. 變更分析，5. 對變更進行編程，6. 對變更和變更對系統(tǒng)產生的影響進行系統(tǒng)/回歸測試，7. 用戶確認變更，8. 產品遞交，9. 生產。問題37：面向對象的開發(fā)與傳統(tǒng)的開發(fā)方法在管理技術上有什么不同？ 答案37：面向對象的項目團隊人員較少，團隊成員不需要有太多創(chuàng)意。重要的是技術和個人的角色。每個成員需在項目的不同階段承擔不同的角色。因此，每個成員必須了解他們自己的優(yōu)缺點。圍繞一個或多個人員的角色有：l 設計師（系統(tǒng)的整體結構）l 抽象工程師（類和類族）l 應用工程師（完成和組裝類和類之間的消息）由于傳統(tǒng)的開發(fā)方法，個人角色是不能互換的。軟件開發(fā)是個人的努力的結果。即使是由最優(yōu)秀的，最聰明的人組成的團隊，如果他們不能為共同的目標而工作，那么就是最簡單的項目也不能成功完成。問題38：你如何在處理雇員關系，項目管理，文本工作之間分配時間？ 答案38：人是最寶貴的財富，因此需要花費最多的時間。然而，項目經理必須關注事物的次序應該是：1. 商業(yè)目標，2. 公司的目標，3. 項目，4. 團隊，5. 個人，6. 技術和方法的變化問題39：什么是PMCMM? 答案39：人員管理能力成熟度模型。PM提供了人力資源管理的組織方法。五個層次是：1. 隨意的：人員管理沒有連貫性，2. 可重復的：組織在人員管理方面有一些政策方針，3. 明確的：將人員管理與業(yè)務特點相結合，4. 可度量的：對人員管理可進行目標量化，5. 優(yōu)化：有組織地致力于不斷地提高人員管理水平。小結 一個成功的團隊是指由不同技能、才華、工作風格和知識的成員組成的士氣高漲的團隊。項目經理的職責就是將這些人組成團隊并激勵他們。本文通過復習一般性的概念、術語和面試中經常會問到的問題，為面試做準備。你可以根據你有關如何成為一個好的項目經理的知識和經驗，對答案進行整理。不管怎么回答，盡量給你所應聘的組織留下印象。應以一種積極的態(tài)度面對。應側重于人員管理，同時還有一個良好的技術背景。應具備應有的常識、自信、傾聽和作決定的能力25 / 2