【正文】 系統(tǒng)昇級、維護(hù)成本、人事及訓(xùn)練成本等等都交給委外廠商，企業(yè)就可以利用充份的時(shí)間及人力，規(guī)劃自身對客戶服務(wù)的階段性目標(biāo)及監(jiān)督服務(wù)品質(zhì)。本研究的研究目的，即透過國內(nèi)金融銀行業(yè)者，在客戶服務(wù)中心之建置方面，分別利用委外建置與自行建置之案例，來探討客戶服務(wù)中心委外服務(wù)之原由與過程，與其效益之分析，來比較彼此間之差異，以提供國內(nèi)中小企業(yè)，在建置客戶服務(wù)中心之參考。在此，本文共分為六節(jié)。第二節(jié)，將針對過去的相關(guān)文獻(xiàn)，進(jìn)行理論背景與文獻(xiàn)回顧；第三節(jié)說明研究設(shè)計(jì)；第四節(jié)針對個(gè)案背景加以簡介；第五節(jié)針對訪談個(gè)案描述進(jìn)行資料分析：第六節(jié)是結(jié)論。貳、文獻(xiàn)探討顧客關(guān)係管理對企業(yè)而言是一個(gè)重大的觀念移轉(zhuǎn)，從早期以產(chǎn)品製造為中心之觀念，轉(zhuǎn)移成為以顧客資訊為中心的商業(yè)模式（7）。而且顧客關(guān)係管理是一個(gè)企業(yè)的策略，給予公司一個(gè)了解客戶需求（Needs）、意欲（Desires）和相互期望（Expectationacross）的能力。顧客關(guān)係管理整合了銷售（Sales）、行銷（Marketing）以及顧客服務(wù)（Customer Services）等範(fàn)疇，並且使顧客關(guān)係和顧客經(jīng)驗(yàn)最佳化。Garner Group的研究分析，顧客關(guān)係管理的概念在西元2002年會被企業(yè)界完全採用。在目前建立強(qiáng)大的顧客資訊資料庫或顧客合作分享資源系統(tǒng)是發(fā)展顧客關(guān)係管理的首要之務(wù)（8）。依據(jù)Kotler（9）的理論，顧客關(guān)係管理所著重的主體，乃在於以顧客中心的關(guān)係管理為運(yùn)作中心。而以顧客關(guān)係管理所著重的中心思想來說，所重視的為企業(yè)對所有現(xiàn)有與潛在目標(biāo)市場的獲取、增進(jìn)與維持。所涵蓋的範(fàn)圍由企業(yè)現(xiàn)有的利潤來源，包括市場上廣大的顧客，以及企業(yè)以專門業(yè)務(wù)代表加以服務(wù)的客戶。就顧客關(guān)係管理的終極目標(biāo)來看，任何一名產(chǎn)品使用者，均能在任何有需要的時(shí)候，透過公司的任一客服人員得到滿足。同時(shí)，企業(yè)所追求的並非僅僅限於固定客戶維持鞏固，而是更多潛在客戶的採側(cè)與追求。Bhatia（3）認(rèn)為，顧客關(guān)係管理是利用軟體與相關(guān)科技的支援，針對銷售、行銷、顧客服務(wù)與支援等範(fàn)疇，自動化與改善企業(yè)流程。而且顧客關(guān)係管理的應(yīng)用軟體不僅僅在於多重企業(yè)功能（銷售、行銷、顧客服務(wù)與支援）的協(xié)調(diào)，同時(shí)也整合了與顧客溝通的多重管道－面對面、電話服務(wù)中心與網(wǎng)際網(wǎng)路，使得組織可以視情況，選用不同顧客所偏好的互動模式。因此，對企業(yè)而言，「關(guān)係」才是一項(xiàng)可貴的資源，而非顧客本身。傳統(tǒng)行銷與關(guān)係行銷在觀念上有許多顯著不同之處。Gronroos（5）認(rèn)為傳統(tǒng)行銷導(dǎo)向?yàn)椤附灰仔袖N」，與關(guān)係行銷分居於一個(gè)行銷連續(xù)帶的兩端。Berry（4）首次將關(guān)係行銷的觀念在服務(wù)行銷的文獻(xiàn)中提出，將其定義為：企業(yè)提供多重服務(wù)來吸引、維持並提昇與顧客之關(guān)係。而Shain amp。 Chalasani（18）則認(rèn)為關(guān)係行銷旨在建立與顧客一對一的關(guān)係，使得企業(yè)利用此關(guān)係進(jìn)行產(chǎn)品的交叉銷售，進(jìn)而強(qiáng)化彼此之間的關(guān)係。在國內(nèi)遠(yuǎn)擎顧問公司將顧客關(guān)係管理系統(tǒng)依項(xiàng)目可區(qū)分為：一對一行銷、資料庫行銷、企業(yè)組織重整、資料倉儲、資料挖掘、電腦電話整合式客服中心，以及資訊亭等七項(xiàng)；而電腦電話整合式客服中心更是顧客關(guān)係管理，在資料蒐集與行銷之一大利器（2）。委外並不是一個(gè)新觀念；資訊系統(tǒng)委外並不是新奇的做法，只是將行之有年的委外策略應(yīng)用在資訊活動領(lǐng)域罷了。但是自從美國柯達(dá)公司於1989年將大量的資訊活動分別外包給IBM、DEC、Businessland三家廠商後，引起企業(yè)界與學(xué)術(shù)界的注意。從此美國的企業(yè)紛紛開始認(rèn)真地考慮資訊活動委外的可行性，並且群起效尤，包括大陸銀行、大陸航空、全錄公司等。資訊活動委外從此普遍被視為管理資訊系統(tǒng)的重要方法之一（16）。而在國內(nèi)，一般企業(yè)對於資訊系統(tǒng)委外之進(jìn)行，是極為頻繁的，而政府機(jī)關(guān)中據(jù)統(tǒng)計(jì)，有75%曾經(jīng)有資訊系統(tǒng)委外之經(jīng)驗(yàn)（1）。凡事必有利弊兩面，資訊系統(tǒng)委外亦同，McFarlan（13）等人跳脫了優(yōu)缺點(diǎn)的觀點(diǎn)，改從企業(yè)對於資訊系統(tǒng)之倚賴程度以及研發(fā)創(chuàng)新對企業(yè)的重要性這兩個(gè)角度思考委外的抉擇。如圖1：　　　　　　　高現(xiàn)在對資訊工廠型　Factory外包建議：　　　　　Yes策略型　Strategic外包建議：　　　　　No之倚賴程度　　　　　　　低支援型　Support外包建議：　　　　　Yes轉(zhuǎn)換型　Tumaround外包建議：　　　　　No低高資訊研發(fā)與維持之重要性圖1　委外抉擇策略資料來源：McFarlan et al.，1995Lacity（11）等人因此提出一個(gè)簡單的方法提供企業(yè)決定哪些部分應(yīng)委外，如圖2，以補(bǔ)委外之缺點(diǎn)，而提出選擇性的委外，透過理性地、漸進(jìn)地、有選擇性地將資訊系統(tǒng)委外。由此可見，並不是所有的資訊系統(tǒng)相關(guān)活動都適合外包出去。　　　　具關(guān)鍵性IT活動對企業(yè)視情況委外　　　　自製運(yùn)作的貢獻(xiàn)　　　　　有用處委外　　　　　消除或轉(zhuǎn)移　　　　　維持日常運(yùn)作使企業(yè)與競爭者有別IT活動對企業(yè)定位的貢獻(xiàn)圖2　IT活動是否適合委外之策略資料來源：Lacity，Willcocks，amp。Feeny，1996而在整個(gè)委外過程中，契約之訂定是極為重要的，因?yàn)槿绻喍ú划?dāng)?shù)钠跫s，不僅可能醞釀糾紛，甚至消除了委外原本可以帶來的經(jīng)濟(jì)利益。Saunders et al.（17）指出：嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈馄跫s是成功的開端。儘管有少數(shù)學(xué)者認(rèn)為委外的成功與否，契約的影響力不如兩個(gè)組織意氣相投的程度（12）但是大部份學(xué)者普遍同意應(yīng)投注心力於契約的制定，以明確界定彼此的權(quán)利與義務(wù)，而且面面俱到的涵蓋在契約條款中（119）。契約的有效期間，近年來有縮短的趨勢。由於資訊科技日新月異，一日千里，Guterl認(rèn)為較短期的合作契約可以使企業(yè)保持彈性，有機(jī)會做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整（6）。參、研究設(shè)計(jì)本研究採多重個(gè)案研究方法，透過有限但具代表性的個(gè)案作深入研究與探討，雖然個(gè)案之選取較為狹隘，但是透過深入訪談之探索，更能深入了解，採取不同建置方式之原因與考量，以及運(yùn)作過程中所遭遇之問題，與效益之展現(xiàn)。在本研究中，我們透過兩個(gè)個(gè)案，三家公司（含接受委外服務(wù)之公司）進(jìn)行比較分析，試圖了解企業(yè)建置客戶服務(wù)中心，採用委外服務(wù)方式與自行建置方式之考量因素，探究其相同與相異之處。鑒於國內(nèi)在金融六法通過後，金融銀行業(yè)者，面對金融控股公司之成立，集團(tuán)間顧客資料之運(yùn)用，以及相關(guān)金融產(chǎn)品之行銷運(yùn)作與顧客服務(wù)，從整體性，與經(jīng)濟(jì)規(guī)模，以及對客戶服務(wù)要求之急迫性，無疑在客戶服務(wù)中心與顧客關(guān)係管理系統(tǒng)之建置，是具強(qiáng)烈的需求。因此本研究將就國內(nèi)金融業(yè)者，採行委外服務(wù)與自行建置，在客戶服務(wù)中心之席次皆達(dá)百席以上者，各選取一家以做為個(gè)案比較討論之對象。個(gè)案深度訪談分三次進(jìn)行，分別對採取委外服務(wù)之A銀行，自行建置之B銀行，以及接受委外建置之C公司，每次以個(gè)別公司為訪談主題，對委外服務(wù)方面包括委託銀行與接受委外建置之公司，以了解其委外建置之完整性，同時(shí)深度分析其評估要素，與建置階段及運(yùn)作過程所遭遇之問題，以及其效益之彰顯。個(gè)案訪談對象為該銀行在營運(yùn)及資訊部門之主管，且當(dāng)初皆主導(dǎo)或參與其客戶服務(wù)中心建置。對於接受A銀行委外服務(wù)建置之C公司，受訪對象為該公司負(fù)責(zé)A銀行專案之主管。透過三方訪談內(nèi)容之交叉分析，更能了解委外服務(wù)與自行建置之考量點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)。肆、個(gè)案簡介 A銀行A銀行係民國七十八年政府修正銀行法、開放銀行設(shè)立之後，第一批獲準(zhǔn)開辦的新銀行之一，以「建立一家專業(yè)與高水準(zhǔn)的亞太區(qū)綜合性商業(yè)銀行」為設(shè)立終極目標(biāo)。A銀行行開業(yè)迄今，擁有八部、十處、三室等二十一個(gè)總行部門，暨四十個(gè)國內(nèi)分行、一個(gè)國際金融業(yè)務(wù)分行等地區(qū)單位，以及美國一家子銀行(有十二個(gè)營業(yè)單位及大陸辦事處)，暨四個(gè)國外分支機(jī)構(gòu)。A銀行員工總數(shù)約一千六百餘人，資本額已達(dá)一百五十八億四千六百餘萬元。資產(chǎn)總計(jì)二千零四十一億二千八百餘萬元 (不含或有資產(chǎn))，其規(guī)模在本國銀行中居於中上之地位。 B銀行B銀行為一國際知名的外商銀行，在國內(nèi)已服務(wù)多年，尤其在信用卡業(yè)務(wù)部份，更曾高居國內(nèi)發(fā)卡量之前三名，而其在客戶電話服務(wù)中心之建置，一直是國內(nèi)相關(guān)業(yè)者學(xué)習(xí)之對象，經(jīng)過數(shù)年來之整合與調(diào)整，不僅已經(jīng)建立了世界級之CRM中心，而其服務(wù)水準(zhǔn)更是在國內(nèi)居於領(lǐng)導(dǎo)之地位。 C公司C公司成員是由某一金融機(jī)構(gòu)當(dāng)時(shí)建置客戶電話服務(wù)中心之成員組成，成立以來，積極承接客服中心委外業(yè)務(wù)，短短幾個(gè)月，已有金融業(yè)及非金融業(yè)各一百席的服務(wù)合約，估計(jì)年底將超過四百席規(guī)模，成功地開闢出一片客服委外的新天地，也為國內(nèi)CRM產(chǎn)業(yè)往外發(fā)展建立一個(gè)堅(jiān)實(shí)的灘頭堡。伍、個(gè)案分析與討論 A銀行A銀行在未建置客戶服務(wù)中心時(shí)，對客戶服務(wù)之管道，除了一般臨櫃服務(wù)外，還包括自動櫃員機(jī)（ATM）、電話銀行以及網(wǎng)路銀行，同時(shí)建置資料倉儲，以進(jìn)行客戶關(guān)係管理等功能。：鑒於服務(wù)客戶之需要，A銀行急需一個(gè)完善的整合性通路，因此決定建置客戶電話服務(wù)中心，但依A銀行評估建置一個(gè)百席之完備的客戶服務(wù)中心，平均每席約需百萬之花費(fèi)成本極高，而且建置時(shí)間亦長達(dá)6至9個(gè)月以上，方可完成基本服務(wù)雛形之建置，而且成功與否難以估計(jì)。因此A銀行為避免因建置嚐試錯(cuò)誤，而導(dǎo)致失敗之風(fēng)險(xiǎn)，而且縮短建置時(shí)程，以便能儘速進(jìn)入市場競爭，並配合未來方向與降低建置成本，於是決定採取委外服務(wù)之方式。而評估之要點(diǎn)即在於其選擇委外之客戶服務(wù)公司是否：(1)適合本地銀行運(yùn)作方式，(2)必須有實(shí)際建置與運(yùn)作之經(jīng)驗(yàn)，(3)該公司團(tuán)隊(duì)合作及成員之組成。根據(jù)這些考量，A銀行選擇具有實(shí)際建置經(jīng)驗(yàn)之團(tuán)隊(duì)C公司，負(fù)責(zé)其客戶服務(wù)中心之建置與服務(wù)。A銀行既然已決定透過委外方式建置客戶服務(wù)中心，因此對於與C公司之間合約之簽訂與委外內(nèi)容必須清楚界定，除了長期之合約外，還包括資料保密與安全，各項(xiàng)績效之考核，與委外服務(wù)之內(nèi)容，A銀行目前採行完全委外服務(wù)之方式，包含來電（Inbound）以及去電（Outbound），及電話行銷（Telemarketing）之服務(wù)。受到個(gè)人資料保護(hù)法之相關(guān)金融法令限定，A銀行對於C公司在安全控管、資料合法性以及作業(yè)內(nèi)容則有特別之要求，除了建置防火牆等機(jī)制，以確保資料之安全外，同時(shí)基於銀行本身，客戶相關(guān)資料之保護(hù)，對各項(xiàng)資料皆須簽訂保密條款，對C公司使用A銀行系統(tǒng)，使用者密碼申請流程亦必須透過A銀行核發(fā)，同時(shí)C公司必須接受與A銀行同等安控措施，以達(dá)到主管機(jī)關(guān)之要求。除了基本相關(guān)保密條款，及個(gè)人資料保護(hù)之簽訂外，在客服人員之訓(xùn)練與招募部份，完全由C公司負(fù)責(zé)，A銀行則派員進(jìn)行主管監(jiān)控之責(zé)。對客戶服務(wù)中心而言，流程之管理牽涉到後續(xù)服務(wù)，以及對組織之間溝通協(xié)調(diào)；A銀行與C公司間，其後送流程雖然仍遵循A銀行本身現(xiàn)有之流程管理運(yùn)作，但在問題之即時(shí)反應(yīng)，流程之掌控較不易。A銀行在電話客戶服務(wù)中心作業(yè)雖然委外服務(wù)運(yùn)作，但透過專屬線路連接，仍與銀行本身之客戶關(guān)係管理系統(tǒng)連線運(yùn)作，同時(shí)對資料之萃取與篩選乃是A銀行本身自行運(yùn)作，而C公司則處於完全被動之地位，同時(shí)面對行銷作業(yè)，由於採行委外服務(wù)，因此並無誘因設(shè)計(jì)之困擾，連帶避免分行業(yè)務(wù)人員之反彈。A銀行在委託C公司進(jìn)行電話客戶服務(wù)，從需求訪談至系統(tǒng)之建置上線運(yùn)作，總時(shí)程約為6個(gè)月的時(shí)間，而建置軟、硬體等系統(tǒng)建置費(fèi)用由A銀行負(fù)責(zé)，估計(jì)每席約新臺幣50至60萬元左右，而C公司負(fù)責(zé)客服人員之招募與訓(xùn)練，對A銀行而言不僅大幅縮短建置時(shí)程，同時(shí)降低建置及人事成本，同時(shí)在行銷之後續(xù)流程及獎(jiǎng)勵(lì)，亦可免除誘因設(shè)計(jì)及銀行業(yè)務(wù)人員之反彈。同時(shí)透過客戶服務(wù)中心之建置，亦解決其營業(yè)據(jù)點(diǎn)不足之問題，而且降低服務(wù)成本，更重要的是，提供客戶一個(gè)單一窗口且全面性之服務(wù)，也為顧客關(guān)係管理建立一個(gè)整合性之通路。 B銀行根據(jù)B銀行的統(tǒng)計(jì)，在實(shí)體通路方面，顧客一走進(jìn)其貴賓理財(cái)中心，銀行就必須付出200元臺幣的成本；若客戶可以透過事前詳盡規(guī)劃的電腦語音系統(tǒng)完成理財(cái)服務(wù)，成本更急遽降低到8元，尤其目前七成的交易都在此完成，省下的費(fèi)用相當(dāng)驚人，競爭力當(dāng)然也就可以大幅提升。七十年代末期政府開放16家新銀行的申設(shè)，加上原來的公營行庫及其他基層金融機(jī)構(gòu)，形成過度競爭的局面，銀行必須另闢蹊徑，從服務(wù)來尋求差異化，才有機(jī)會在激烈的競爭環(huán)境中脫穎而出。尤其對B銀行而言，臺灣法律規(guī)定每年只能開設(shè)一定數(shù)量之分行，為了克服分行據(jù)點(diǎn)太少、便利性不足的先天缺陷，B銀行選擇花下大筆成本建置電話理財(cái)中心，以維繫與既有客戶的緊密關(guān)係。B銀行由於早期其集團(tuán)內(nèi)各單位本身，便已各自擁有相關(guān)客戶服務(wù)中心之成立，但考量無法做到全面性之服務(wù)，便由當(dāng)時(shí)副總裁負(fù)責(zé)主導(dǎo)成立電話理財(cái)中心，將其整合為一，再透過電腦電話整合技術(shù)，結(jié)合客戶關(guān)係管理將資料作全面性之整合，而經(jīng)歷三年的時(shí)間成本約在5億臺幣左右，最高曾達(dá)到450席之營運(yùn)水準(zhǔn)。B銀行的電話服務(wù)中心扮演整合實(shí)體與虛擬通路的角色，隨著虛擬通路的盛行，現(xiàn)在的客戶有更多的通路及管道來與銀行交易，例如自動櫃員機(jī)、自動語音系統(tǒng)及網(wǎng)路銀行等，雖然方便性大增，但也有不少消費(fèi)者不習(xí)慣或不清楚如何與陌生的機(jī)器接觸，此時(shí)電話服務(wù)中心即可以人性化的角度，發(fā)揮互補(bǔ)的作用，提供相關(guān)資訊並協(xié)助完成交易、解決問題等，成為虛擬通路的中介者，因此可以獲得客戶的充份信賴。B銀行表示，要建立客戶對銀行的信任度只有兩次機(jī)會，一個(gè)是第一次開戶時(shí)，客戶打電話來開啟帳戶，由服務(wù)人員仔細(xì)為客戶說明各個(gè)階段與步驟；另外一個(gè)寶貴機(jī)會則是客戶因?yàn)楹闷嬖俣葒L試時(shí)，一樣透過仔細(xì)說明，建立客戶對銀行的信任，並降低對科技的恐懼。從顧客關(guān)係管理之角度來看，銀行在導(dǎo)入客戶服務(wù)中心之功能時(shí)，若配合相關(guān)之行銷運(yùn)作，銀行將可能面臨一些問題，就傳統(tǒng)觀點(diǎn)而言，客戶服務(wù)中心是在輔助顧客資料之收集，因?yàn)榭蛻糁?xí)性，可以透過客服人員與顧客之接觸來了解，同時(shí)對顧客本身之資產(chǎn)管理，與投資傾向都能得到相關(guān)訊息，而這些都是常被疏漏之重要資料，B銀行在導(dǎo)入與建置客戶服務(wù)中心時(shí)，就遇到許多問題：（1）如何將客戶轉(zhuǎn)移：對金融服務(wù)業(yè)者而言，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的實(shí)體通路，讓顧客有安全感，而將交易轉(zhuǎn)移至虛擬通路，顧客在安全性的考量下，將不敢貿(mào)然進(jìn)行交易，因此必須加強(qiáng)各項(xiàng)虛擬通路之安全機(jī)制，透過傳統(tǒng)通路之宣導(dǎo)與引領(lǐng)，讓顧客勇於嚐試，並且感受其方便性，漸漸地將問題之處理與服務(wù)，導(dǎo)向客戶服務(wù)中心之單一窗口