【正文】 配送總車次 每公里配送成本 =自車配送成本+外車配送成本 配送總距離 指針意義配送成本包括自車配送成本及委托外車配送成本。而一般委托外車的運費計算方式可有以下幾種：(1) 以配送重量計算(2) 以配送量計算(3) 以配送車次計算(4) 以距離( 客戶點 )計算(5) 以物品價值計算而除了配送品價值外，其余四因素對自車配送的效果亦有不同影響。因此，我們可由每噸重、每配送材積、每車次、每公里距離的配送成本來探求配送總成本花費過高的導(dǎo)致原因。 配 送 延 遲 率應(yīng)用目的掌握交貨時間，盡量減少配送延遲情況，以確保公司信用度。計算說明配送延遲率 =配送延遲車次 配送總車次 出貨品成本占營業(yè)額比率應(yīng)用目的衡量采購成本的合理性。計算說明出貨品成本占營業(yè)額比率 =出貨品采購成本 營業(yè)額 貨品采購及管理總費用 應(yīng)用目的衡量采購與庫存政策的合理性。計算說明貨品采購及管理總費用 = 采購作業(yè)費用+庫存管理費用( 庫存管理費用包括倉庫租金、倉庫管理費、保險費、損耗費、陳腐化費用、資金費用 )指針意義?采購的原則： (1) 為使庫存量減少，應(yīng)考慮 (a) 增加訂購次數(shù) (b) 縮短前置時間(2) 為節(jié)省采購籌備費用，應(yīng)考慮 (a) 減少采購次數(shù) (b) 減少交貨、運送次數(shù) 所以，采購次數(shù)應(yīng)選擇采購費用與庫存保管費用總和最小時為最好，因而此指針愈小，表示如今公司決策的采購次數(shù)與每次的采購量愈適當。 　 □ 進 貨 數(shù) 量 誤 差 率 □ 進 貨 不 良 品 率 □ 進 貨 延 遲 率應(yīng)用目的掌握進貨準確度及有效度，以配合調(diào)整安全庫存。計算說明進貨數(shù)量誤差率 =進貨誤差量 進貨量 進貨不良品率 =進貨不合格數(shù)量 進貨量 進貨延遲率 =延遲進貨數(shù)量 進貨量 物流中? 坪 效應(yīng)用目的衡量物流中心每單位面積的營業(yè)收入。 計算說明物流中心坪效 =營業(yè)額 建物總建坪 指針意義坪數(shù)1000坪營運 8小時的物流中心，月營業(yè)額5000萬，與坪數(shù)500坪相同營業(yè)時間，而營業(yè)額 3000萬比較，乍看之下當然是前者較好，但若以坪效而言，后者反而較優(yōu)。以賺錢的角度來看，坪效似乎是愈高愈好，但事實上，坪效太高并不一定就是好現(xiàn)象，因其可能導(dǎo)至缺貨問題。坪效高低若能適中，將使物流中心的各項作業(yè)都能順暢，且不致發(fā)生庫存過多或過少的問題。 □ 人 員 生 產(chǎn) 量 □ 人 員 生 產(chǎn) 力 應(yīng)用目的了解人員對公司的營運貢獻是否合理及觀察公司商品價格的趨勢概況。計算說明人員生產(chǎn)量 =出貨量 公司總?cè)藬?shù) 人員生產(chǎn)力 = 營業(yè)額 公司總?cè)藬?shù) 狀況陳述人員生產(chǎn)量、人員生產(chǎn)力過低，可能原因在于： (1) 員工人數(shù)太多。(2) 營業(yè)額過低。直 間 工 比 率應(yīng)用目的了解作業(yè)人員及管理人員的比率是否合理？計算說明直間工比率 =作業(yè)員數(shù) 公司總?cè)藬?shù)作業(yè)員數(shù) 指針意義直間工比率通常被認為愈高愈好。但是，技術(shù)水準高的企業(yè)或以開發(fā)為重的企業(yè)，持相反傾向者也有。再者，管理水準愈高，此比率亦會有下降的傾向。加 班 時 數(shù) 比 率應(yīng)用目的了解加班是否合理，有無浮濫？或確實有達到效果？ 計算說明加班時數(shù)比率 =本月加班總時數(shù) 每天工作時數(shù)工作天數(shù)公司總?cè)藬?shù) □ 新 進 人 員 比 率 □ 臨 時 工 比 率 □ 離 職 率應(yīng)用目的測定離職率、新進員工與臨時工比率過高是否為影響工作效率的主因；藉以評斷其合理性。 計算說明新進人員比率 =新進人員數(shù)目 公司總?cè)藬?shù) 臨時工比率 =臨時人員數(shù)目 公司總?cè)藬?shù) 離 職 率 =離職人員數(shù)目 公司總?cè)藬?shù) 固 定 資 產(chǎn) 周 轉(zhuǎn) 率應(yīng)用目的衡量固定資產(chǎn)的運作績效，評估所投資的資產(chǎn)是否充份發(fā)揮效用？計算說明固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =營業(yè)額 固定資產(chǎn)總額 指針意義固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率衡量的是公司廠房與設(shè)備等固定資產(chǎn)的使用效率，亦即測試每一元固定資產(chǎn)收回的程度。此周轉(zhuǎn)率愈高，則表示固定資產(chǎn)已發(fā)揮有效營運。 □ 勞 動 裝 備 率 □ 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率□ 人 員 生 產(chǎn) 力 應(yīng)用目的衡量公司積極投資程度及資產(chǎn)設(shè)備數(shù)量相對于人員數(shù)量的裝備情況是否有效合理。計算說明勞動裝備率 =固定資產(chǎn)總額 公司總?cè)藬?shù) 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=營業(yè)額 固定資產(chǎn)總額 人員生產(chǎn)力 =營業(yè)額 公司總?cè)藬?shù) 指針意義 資產(chǎn)設(shè)備的投資過大很可能奪取企業(yè)的生命，因即使擁有許多機械設(shè)備，而實際的使用率低，無異是珍藏玩偶，對企業(yè)沒什么貢獻。但在需要適時投資的時機，卻又不果斷，亦可能趕不上競爭以致落后。因此，當進行機械設(shè)備投資時，要仔細地做投資的經(jīng)濟計算或是稼動率的計算，并且引進設(shè)備之后，應(yīng)設(shè)法充份加以利用。產(chǎn) 出 與 投 入 平 衡應(yīng)用目的判斷是否維持低庫存量，與零庫存差距多遠？計算說明產(chǎn)出與投入平衡 =出貨量 進貨量 指針意義產(chǎn)出與投入平衡即指進出貨件數(shù)比率，而若欲以低庫存做為最終目標，且不會缺貨，則產(chǎn)出與投入平衡之指針數(shù)據(jù)最好在每一期間都盡量保持在 1左右。但在計算此指針時，應(yīng)注意出貨量與進貨量的單位大小要一致。每 天 營 運 金 額應(yīng)用目的衡量公司營運作業(yè)的穩(wěn)定性。計算說明每天營運金額 =營業(yè)額 工作天數(shù) 指針意義由各月的「每天營運金額」數(shù)值可觀察公司經(jīng)營的穩(wěn)定性。若能減少銷售量的變動對于物流中心將有穩(wěn)定人員、設(shè)備開工率及降低成本的作用。營 業(yè) 支 出 占 營 業(yè) 額 比 率應(yīng)用目的衡量營業(yè)支出占營業(yè)額比率是否過高？測定營業(yè)成本費用負擔對該期損益影響程度。計算說明 營業(yè)支出占營業(yè)額比率 =營業(yè)支出 營業(yè)額 指針意義營業(yè)支出包括：推銷費用及管理及總務(wù)費用、包裝費( 銷售包裝費、輸送包裝費 )、運送費( 營業(yè)運送費、公司本身運送費 )、保管費( 營業(yè)保管費、公司本身保管費 )、搬運費、流通加工費、信息流通費。狀況陳述 營業(yè)支出占營業(yè)額比率過高，表示營業(yè)支出占營業(yè)額比率過重，將使公司營業(yè)利益獲利率變低( 1 營業(yè)支出/營業(yè)額= 營業(yè)利益獲利率 )，因而努力降低此指針值對公司的營運非常重要。 ★上一頁　★下一頁１各作業(yè)要素之指針推導(dǎo)步驟 1)給定各個基本指針得分：步驟 2)決定各個細部指針間的權(quán)重：步驟 3)將各基本指針之得分與權(quán)重乘積加總，即導(dǎo)出各作業(yè)要素指針得分：　各作業(yè)要素指針得分 = Σ(基本指針得分)(基本指針權(quán)重)?。?各作業(yè)指針之推導(dǎo) 步驟 1)問卷設(shè)計調(diào)查步驟 2)依照問卷結(jié)果，計算各評估要素之權(quán)重。 步驟 3) 節(jié)所導(dǎo)出的各作業(yè)要素指針得分，乘上步驟2 導(dǎo)出之各要素占各作業(yè)權(quán)重，而后將此些乘積加總，即得各作業(yè)指針：各作業(yè)整合指針 = Σ(各作業(yè)各評估要素指針得分)(各評估要素占各作業(yè)權(quán)重)３物流中心作業(yè)面總指針的推導(dǎo) 步驟 1)問卷設(shè)計調(diào)查步驟 2)各作業(yè)間權(quán)重的計算。步驟 3) 節(jié)所導(dǎo)出的各作業(yè)指針，乘上步驟2 所導(dǎo)出之各作業(yè)對物流中心的權(quán)重，再將此些乘積加總，即得一物流中心總指針：物流中心總指針=Σ(各作業(yè)整合指針)(各作業(yè)對物流中心權(quán)重)４整合指針推導(dǎo)事例 ★上一頁37 /