【正文】 四家企業(yè)生產(chǎn)效率有待改進(jìn)。故本研究以該企業(yè)89年度所有投入項(xiàng)之比值，制定投入項(xiàng)間之權(quán)數(shù)比，以更進(jìn)一步求出各企業(yè)修正後之生產(chǎn)效率值，作為各企業(yè)在提升生產(chǎn)力改進(jìn)方向的依據(jù)。(4) 在投入項(xiàng)權(quán)數(shù)限制下，有10家樣本企業(yè)的純技術(shù)效率值等於1，分別是C88F8I8L8O8A90、F90、L90及M90。(6) 在FDH模式下幾乎所有企業(yè)均有整體效率，此發(fā)現(xiàn)與DEA結(jié)果有所差異。(7) ，%，並不明顯。(8) 由於發(fā)現(xiàn)電子電機(jī)業(yè)固定資產(chǎn)額度變異程度大，代表各企業(yè)營(yíng)運(yùn)規(guī)模大小不同，為進(jìn)一步探討規(guī)模對(duì)效率值的影響。(9) 以生產(chǎn)比例法(Production Ration Analysis,PRA) 來(lái)衡量生產(chǎn)效率，即實(shí)際產(chǎn)出（營(yíng)業(yè)收入）/實(shí)際投入(固定資產(chǎn)+營(yíng)業(yè)成本+營(yíng)業(yè)費(fèi)用+存貨)，效率值如表5最右欄所示，效率最佳者為O企業(yè)89年度，次佳者為I企業(yè)89年度，最差者為A企業(yè)89年度。二、參考群體分析參考群體分析的目的在於檢視相對(duì)效率的樣本企業(yè)，被無(wú)效率的樣本企業(yè)作為改善效率的參考對(duì)象與頻率，被參考次數(shù)愈多的企業(yè)，在管理上的意涵為指實(shí)際在作業(yè)上改善的可達(dá)成性，因此本研究以ARIC模式下的參考群體作為分析說(shuō)明依據(jù)，參考次數(shù)如表5。三、差額變數(shù)分析差額變數(shù)代表相對(duì)無(wú)效率的企業(yè)為了達(dá)到相對(duì)有效率企業(yè)相同的資源用效率時(shí)，應(yīng)減少的投入量，或應(yīng)增加的產(chǎn)出量，可顯示出無(wú)效率的企業(yè)應(yīng)改善的方向與幅度。續(xù)以A企業(yè)為例，雖同時(shí)須達(dá)到投入項(xiàng)投入項(xiàng)XXXX4與X5的數(shù)量，但仍未達(dá)到MPSS狀態(tài)。表 6差額變數(shù)分析表DMUcode X1 X2 X3 X4 X5A8964,329,16,176,4,914,724,1,B894,577,4,212,1,143,3,592,17,C892,490,87,736,1,588,7,E894,622,2,242,263,504,2,F89180,29,490,397,1,G893,851,2,269,416,289,3,H891,207,1,750,75,492,7,I89191,94,883,584,3,J89496,754,56,107,4,K89336,2,018,303,441,L89416,292,15,1,134,L8962,155,17,580,4,716,3,190,12,N89447,69,72,415,8,B901,970,5,951,238,365,32,C901,890,321,880,817,6,D9061,396,245,36,1,E902,608,491,614,1,155,4,F9098,246,347,321,G901,852,1,348,482,420,4,H90698,2,900,1,034,1,435,17,I902,291,2,834,861,176,23,J901,611,1,231,97,3,021,2,K90422,2,772,1,732,2,154,12,L90220,204,164,466,M906,577,934,1,270,2,042,20,N90497,388,83,704,5,O90154,1,899,995,1,641,4,Mean5,954,2,574,109,115,7,四、目標(biāo)改善分析本小節(jié)就無(wú)效率企業(yè)改善目標(biāo)與潛在改進(jìn)率進(jìn)行分析，期能提供無(wú)效率企業(yè)改進(jìn)目標(biāo)與指出潛在改進(jìn)率，供無(wú)總體效率的企業(yè)參考，以提升企業(yè)營(yíng)運(yùn)效率。以A企業(yè)為例，該企業(yè)在89年度應(yīng)同時(shí)達(dá)到投入項(xiàng)XXXX4與X5的數(shù)量X1：95,431,(%)、X2：25,470,(%)、X3：4,919,()、X4：5,429,(%)、X5：6,(%)，則此DMU當(dāng)年度可成為相對(duì)有ARIC效率，餘目標(biāo)改善分析如表6所示。茲將分析結(jié)果重點(diǎn)說(shuō)明如下：(一) 效率變動(dòng)分析：1. 總體技術(shù)效率變動(dòng)率，以I廠+%最高，%為最低。3. 純技術(shù)效率變動(dòng)率，以H廠+%最高，%最低。5. 生產(chǎn)力變動(dòng)率，%最高，%最高。2. 生產(chǎn)力呈現(xiàn)下降者有，A、C、D、E、F、G、K、L、M及O企業(yè)。雖然各樣本企業(yè)其效率變動(dòng)率正負(fù)互現(xiàn)。本項(xiàng)分析結(jié)果與交叉效率平均值及Bilateral模式所評(píng)估的結(jié)果大致相同。(總體技術(shù)效率變動(dòng)率(TE)、技術(shù)變動(dòng)率(TC)、純技術(shù)效率變動(dòng)率(PTE)、規(guī)模效率變動(dòng)率(SE)、生產(chǎn)力變動(dòng)率(TFP))六、迴歸分析迴歸模式分析，可得分析結(jié)果如表8所示，在顯著水準(zhǔn)5%下，固定資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)成本與存貨對(duì)效率值影響顯著，表示這些內(nèi)生變數(shù)對(duì)效率值具有解釋能力。顯示投入生產(chǎn)資源愈多，產(chǎn)能利用率愈高，但設(shè)備與存貨愈多，造成成本累積過(guò)多，對(duì)生產(chǎn)效率反而有負(fù)向影響。表8 迴歸分析結(jié)果表　係數(shù)標(biāo)準(zhǔn)誤t 統(tǒng)計(jì)P值下限 95%上限 95%截距(I)固定資產(chǎn) *(I)營(yíng)業(yè)成本 *(I)營(yíng)業(yè)費(fèi)用(I)存貨 *(I)員工數(shù)註：*為5%水準(zhǔn)下顯著。此與交叉效率平均值及Bilateral模式所評(píng)估的結(jié)果一致。規(guī)模小者生產(chǎn)效率較優(yōu)。 ，F(xiàn)DH模式會(huì)發(fā)覺(jué)許多企業(yè)變?yōu)橛行?，說(shuō)明FDH較不嚴(yán)謹(jǐn)，無(wú)法找出真正有效率企業(yè)。對(duì)投入項(xiàng)作重點(diǎn)改善。應(yīng)用機(jī)率(Stochastic)處理不確定邊界之DEA模式進(jìn)行研究。以進(jìn)行更深入之探討。[ 2 ] 天下雜誌網(wǎng)站。[ 4 ] 財(cái)政部暨期貨管理委員會(huì)全球資訊網(wǎng)。[ 6 ] 黃寶興，「總要素生產(chǎn)力之決定因素臺(tái)灣製造業(yè)的實(shí)證研究」，私立中國(guó)文化大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究所碩士論文，1998。[ 8 ] 陳慧瀅，「科學(xué)園區(qū)主要產(chǎn)業(yè)的相對(duì)效率之衡量」，產(chǎn)業(yè)論壇，第一卷，2000，第135146頁(yè)。研究結(jié)果透過(guò)委外服務(wù)與自行建置之個(gè)案比較發(fā)現(xiàn)，初期採(cǎi)行委外服務(wù)，不僅縮短建置時(shí)程，同時(shí)降低成本與風(fēng)險(xiǎn)，而且在行銷(xiāo)運(yùn)作時(shí)，更可避免組織內(nèi)部之反彈。透過(guò)本研究，希望提供國(guó)內(nèi)中小企業(yè)，在建置客戶服務(wù)中心之參考。而藉由「客戶服務(wù)中心」，與「電腦電話整合」之技術(shù)，及「客戶關(guān)係管理」之導(dǎo)入，將能透過(guò)一系列的客戶資料、行為與產(chǎn)品分析，搭配行銷(xiāo)、銷(xiāo)售、服務(wù)、分派等最佳化之作業(yè)流程，才能完整且雙向的與客戶間密切的互動(dòng)，而且適時(shí)適地提供適切的服務(wù)與商品予客戶。 Rogers（15）研究指出，開(kāi)發(fā)新顧客的成本要比保持舊客戶的成本高出六到九倍。因此顧客關(guān)係管理便成為近年來(lái)企業(yè)間熱門(mén)話題，而進(jìn)行客戶資料分析之前提，乃在於與客戶互動(dòng)資料之收集，而其來(lái)源在於各種不同之通路，但是要對(duì)各種通路訊息之加以整合後分析，並不是一件容易的事，因此建置整合性通路及單一窗口之服務(wù)機(jī)制，便是企業(yè)在建置顧客關(guān)係管理系統(tǒng)，一項(xiàng)極為重要的前置作業(yè)，而客戶服務(wù)中心，便是針對(duì)這種需求一項(xiàng)重要且有效的整合性通路。由於客戶服務(wù)中心建置初期的成本甚高，往往令企業(yè)主望而卻步，更遑論後續(xù)的維護(hù)與昇級(jí)，及人事訓(xùn)練支出等等的費(fèi)用?？蛻舴?wù)中心的委外－如資訊委外，除了降低初期的投資成本、將專業(yè)的事交給專業(yè)的人規(guī)劃外，後續(xù)的系統(tǒng)昇級(jí)、維護(hù)成本、人事及訓(xùn)練成本等等都交給委外廠商，企業(yè)就可以利用充份的時(shí)間及人力，規(guī)劃自身對(duì)客戶服務(wù)的階段性目標(biāo)及監(jiān)督服務(wù)品質(zhì)。在此，本文共分為六節(jié)。貳、文獻(xiàn)探討顧客關(guān)係管理對(duì)企業(yè)而言是一個(gè)重大的觀念移轉(zhuǎn)，從早期以產(chǎn)品製造為中心之觀念，轉(zhuǎn)移成為以顧客資訊為中心的商業(yè)模式（7）。顧客關(guān)係管理整合了銷(xiāo)售（Sales）、行銷(xiāo)（Marketing）以及顧客服務(wù)（Customer Services）等範(fàn)疇，並且使顧客關(guān)係和顧客經(jīng)驗(yàn)最佳化。在目前建立強(qiáng)大的顧客資訊資料庫(kù)或顧客合作分享資源系統(tǒng)是發(fā)展顧客關(guān)係管理的首要之務(wù)（8）。而以顧客關(guān)係管理所著重的中心思想來(lái)說(shuō)，所重視的為企業(yè)對(duì)所有現(xiàn)有與潛在目標(biāo)市場(chǎng)的獲取、增進(jìn)與維持。就顧客關(guān)係管理的終極目標(biāo)來(lái)看，任何一名產(chǎn)品使用者，均能在任何有需要的時(shí)候，透過(guò)公司的任一客服人員得到滿足。Bhatia（3）認(rèn)為，顧客關(guān)係管理是利用軟體與相關(guān)科技的支援，針對(duì)銷(xiāo)售、行銷(xiāo)、顧客服務(wù)與支援等範(fàn)疇，自動(dòng)化與改善企業(yè)流程。因此，對(duì)企業(yè)而言，「關(guān)係」才是一項(xiàng)可貴的資源，而非顧客本身。Gronroos（5）認(rèn)為傳統(tǒng)行銷(xiāo)導(dǎo)向?yàn)椤附灰仔袖N(xiāo)」，與關(guān)係行銷(xiāo)分居於一個(gè)行銷(xiāo)連續(xù)帶的兩端。而Shain amp。在國(guó)內(nèi)遠(yuǎn)擎顧問(wèn)公司將顧客關(guān)係管理系統(tǒng)依項(xiàng)目可區(qū)分為：一對(duì)一行銷(xiāo)、資料庫(kù)行銷(xiāo)、企業(yè)組織重整、資料倉(cāng)儲(chǔ)、資料挖掘、電腦電話整合式客服中心，以及資訊亭等七項(xiàng)；而電腦電話整合式客服中心更是顧客關(guān)係管理，在資料蒐集與行銷(xiāo)之一大利器（2）。但是自從美國(guó)柯達(dá)公司於1989年將大量的資訊活動(dòng)分別外包給IBM、DEC、Businessland三家廠商後，引起企業(yè)界與學(xué)術(shù)界的注意。資訊活動(dòng)委外從此普遍被視為管理資訊系統(tǒng)的重要方法之一（16）。凡事必有利弊兩面，資訊系統(tǒng)委外亦同，McFarlan（13）等人跳脫了優(yōu)缺點(diǎn)的觀點(diǎn)，改從企業(yè)對(duì)於資訊系統(tǒng)之倚賴程度以及研發(fā)創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的重要性這兩個(gè)角度思考委外的抉擇。由此可見(jiàn)，並不是所有的資訊系統(tǒng)相關(guān)活動(dòng)都適合外包出去。Feeny，1996而在整個(gè)委外過(guò)程中，契約之訂定是極為重要的，因?yàn)槿绻喍ú划?dāng)?shù)钠跫s，不僅可能醞釀糾紛，甚至消除了委外原本可以帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)利益。儘管有少數(shù)學(xué)者認(rèn)為委外的成功與否，契約的影響力不如兩個(gè)組織意氣相投的程度（12）但是大部份學(xué)者普遍同意應(yīng)投注心力於契約的制定，以明確界定彼此的權(quán)利與義務(wù)，而且面面俱到的涵蓋在契約條款中（119）。由於資訊科技日新月異，一日千里，Guterl認(rèn)為較短期的合作契約可以使企業(yè)保持彈性，有機(jī)會(huì)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整（6）。在本研究中，我們透過(guò)兩個(gè)個(gè)案，三家公司（含接受委外服務(wù)之公司）進(jìn)行比較分析，試圖了解企業(yè)建置客戶服務(wù)中心，採(cǎi)用委外服務(wù)方式與自行建置方式之考量因素，探究其相同與相異之處。因此本研究將就國(guó)內(nèi)金融業(yè)者，採(cǎi)行委外服務(wù)與自行建置，在客戶服務(wù)中心之席次皆達(dá)百席以上者，各選取一家以做為個(gè)案比較討論之對(duì)象。個(gè)案訪談對(duì)象為該銀行在營(yíng)運(yùn)及資訊部門(mén)之主管，且當(dāng)初皆主導(dǎo)或參與其客戶服務(wù)中心建置。透過(guò)三方訪談內(nèi)容之交叉分析，更能了解委外服務(wù)與自行建置之考量點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)。A銀行行開(kāi)業(yè)迄今，擁有八部、十處、三室等二十一個(gè)總行部門(mén)，暨四十個(gè)國(guó)內(nèi)分行、一個(gè)國(guó)際金融業(yè)務(wù)分行等地區(qū)單位，以及美國(guó)一家子銀行(有十二個(gè)營(yíng)業(yè)單位及大陸辦事處)，暨四個(gè)國(guó)外分支機(jī)構(gòu)。資產(chǎn)總計(jì)二千零四十一億二千八百餘萬(wàn)元 (不含或有資產(chǎn))，其規(guī)模在本國(guó)銀行中居於中上之地位。 C公司C公司成員是由某一金融機(jī)構(gòu)當(dāng)時(shí)建置客戶電話服務(wù)中心之成員組成，成立以來(lái)，積極承接客服中心委外業(yè)務(wù)，短短幾個(gè)月，已有金融業(yè)及非金融業(yè)各一百席的服務(wù)合約，估計(jì)年底將超過(guò)四百席規(guī)模，成功地開(kāi)闢出一片客服委外的新天地，也為國(guó)內(nèi)CRM產(chǎn)業(yè)往外發(fā)展建立一個(gè)堅(jiān)實(shí)的灘頭堡。：鑒於服務(wù)客戶之需要，A銀行急需一個(gè)完善的整合性通路，因此決定建置客戶電話服務(wù)中心，但依A銀行評(píng)估建置一個(gè)百席之完備的客戶服務(wù)中心，平均每席約需百萬(wàn)之花費(fèi)成本極高，而且建置時(shí)間亦長(zhǎng)達(dá)6至9個(gè)月以上，方可完成基本服務(wù)雛形之建置，而且成功與否難以估計(jì)。而評(píng)估之要點(diǎn)即在於其選擇委外之客戶服務(wù)公司是否：(1)適合本地銀行運(yùn)作方式，(2)必須有實(shí)際建置與運(yùn)作之經(jīng)驗(yàn)，(3)該公司團(tuán)隊(duì)合作及成員之組成。A銀行既然已決定透過(guò)委外方式建置客戶服務(wù)中心，因此對(duì)於與C公司之間合約之簽訂與委外內(nèi)容必須清楚界定，除了長(zhǎng)期之合約外，還包括資料保密與安全，各項(xiàng)績(jī)效之考核，與委外服務(wù)之內(nèi)容，A銀行目前採(cǎi)行完全委外服務(wù)之方式，包含來(lái)電（Inbound）以及去電（Outbound），及電話行銷(xiāo)（Telemarketing）之服務(wù)。除了基本相關(guān)保密條款，及個(gè)人資料保護(hù)之簽訂外，在客服人員之訓(xùn)練與招募部份，完全由C公司負(fù)責(zé)，A銀行則派員進(jìn)行主管監(jiān)控之責(zé)。A銀行在電話客戶服務(wù)中心作業(yè)雖然委外服務(wù)運(yùn)作，但透過(guò)專屬線路連接，仍與銀行本身之客戶關(guān)係管理系統(tǒng)連線運(yùn)作，同時(shí)對(duì)資料之萃取與篩選乃是A銀行本身自行運(yùn)作，而C公司則處?kù)锻耆粍?dòng)之地位，同時(shí)面對(duì)行銷(xiāo)作業(yè)，由於採(cǎi)行委外服務(wù)，因此並無(wú)誘因設(shè)計(jì)之困擾，連帶避免分行業(yè)務(wù)人員之反彈。同時(shí)透過(guò)客戶服務(wù)中心之建置，亦解決其營(yíng)業(yè)據(jù)點(diǎn)不足之問(wèn)題，而且降低服務(wù)成本，更重要的是，提供客戶一個(gè)單一窗口且全面性之服務(wù)，也為顧客關(guān)係管理建立一個(gè)整合性之通路。七十年代末期政府開(kāi)放16家新銀行的申設(shè)，加上原來(lái)的公營(yíng)行庫(kù)及其他基層金融機(jī)構(gòu)，形成過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的局面，銀行必須另闢蹊徑，從服務(wù)來(lái)尋求差異化，才有機(jī)會(huì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中脫穎而出。B銀行由於早期其集團(tuán)內(nèi)各單位本身，便已各自擁有相關(guān)客戶服務(wù)中心之成立，但考量無(wú)法做到全面性之服務(wù)，便由當(dāng)時(shí)副總裁負(fù)責(zé)主導(dǎo)成立電話理財(cái)中心，將其整合為一，再透過(guò)電腦電話整合技術(shù)，結(jié)合客戶關(guān)係管理將資料作全面性之整合，而經(jīng)歷三年的時(shí)間成本約在5億臺(tái)幣左右，最高曾達(dá)到450席之營(yíng)運(yùn)水準(zhǔn)。B銀行表示，要建立客戶對(duì)銀行的信任度只有兩次機(jī)會(huì)，一個(gè)是第一次開(kāi)戶時(shí)，客戶打電話來(lái)開(kāi)啟帳戶，由服務(wù)人員仔細(xì)為客戶說(shuō)明各個(gè)階段與步驟；另外一個(gè)寶貴機(jī)會(huì)則是客戶因?yàn)楹闷嬖俣葒L試時(shí)，一樣透過(guò)仔細(xì)說(shuō)明，建立客戶對(duì)銀行的信任，並降低對(duì)科技的恐懼。