【正文】 的保護(hù)也刻不容緩。克朗斯是一個(gè)生產(chǎn)罐裝機(jī)的德國企業(yè)，目前國際國內(nèi)很多飲料、啤酒企業(yè)都選擇它的罐裝機(jī)，它的罐裝機(jī)價(jià)格昂貴，利潤豐厚，但很多企業(yè)都無法進(jìn)入與它競爭，原因是它圍繞罐裝機(jī)申請了1300多種專利。用專利的辦法設(shè)立進(jìn)入壁壘。在中國，因?yàn)槠髽I(yè)的技術(shù)含量比較低，所以更多的是靠規(guī)模、靠品牌。但中國企業(yè)也需要開始從簡單的規(guī)模壁壘向技術(shù)壁壘轉(zhuǎn)變。對新技術(shù)的最重要的保護(hù)手段莫過于專利戰(zhàn)略。 　　而由于利基企業(yè)往往是細(xì)分市場上的強(qiáng)者，因此，采用進(jìn)攻型專利戰(zhàn)略就顯得尤為有效。進(jìn)攻型專利戰(zhàn)略指的是利用與專利相關(guān)的法律、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)手段，積極主動(dòng)地開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，并及時(shí)申請專利取得法律保護(hù)，搶先占領(lǐng)市場，維護(hù)自己在市場競爭中占據(jù)主動(dòng)的優(yōu)勢地位和壟斷地位，以獲得最大的市場占有份額。特別是由于利基企業(yè)又往往著眼于全球市場，而WTO制定的與貿(mào)易相關(guān)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)協(xié)定,把對專利的保護(hù)與國際間的貿(mào)易相掛鉤，更強(qiáng)化了對專利的保護(hù)力度。 　　利基化多元發(fā)展 　　在取得利基的成功之后，企業(yè)會(huì)面臨進(jìn)一步發(fā)展的選擇。 　　很多企業(yè)都愿意選擇多元化，但就算是多元化，下一元也應(yīng)該是一個(gè)利基點(diǎn)。比如中集集團(tuán)，在制造集裝箱這個(gè)利基點(diǎn)成功之后，又在近年選擇了用于運(yùn)輸集裝箱的半掛牽引車。這又是一個(gè)利基點(diǎn)，因?yàn)闊o論是國內(nèi)還是國際市場，這個(gè)行業(yè)都缺少統(tǒng)治者，而隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種專用車的需求正在加大。更為重要的是，中集集團(tuán)能夠?qū)⒆约旱膬?yōu)勢與前面幾種優(yōu)勢相結(jié)合，因?yàn)樗旧砭褪窍嚓P(guān)企業(yè)?！?　　競爭的日益加劇，使得利基企業(yè)與對手之間的較量延展到了價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)。一部分利基企業(yè)因此采用垂直一體化的整合方式，以加強(qiáng)競爭優(yōu)勢。 　　垂直一體化戰(zhàn)略指的是在同一個(gè)行業(yè)擴(kuò)大企業(yè)的競爭范圍，或是將公司的活動(dòng)范圍后向擴(kuò)展到供應(yīng)源或者前向擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶。垂直一體化戰(zhàn)略的惟一理由就是加強(qiáng)公司的競爭地位，從產(chǎn)品壟斷到資源壟斷。在某些情況下，在整個(gè)價(jià)值鏈中，通過整合進(jìn)入更多的階段，可以增加公司的差別化能力，建立或加強(qiáng)公司的核心能力，更好地掌握對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，或者能夠增加那些能夠提高客戶價(jià)值的特色。 　　但是必須切記，只有當(dāng)利基市場達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，垂直一體化的整合才是必要的，否則將極大地增加企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)，增加企業(yè)的管理成本。 　　規(guī)模制勝 　　利基企業(yè)往往專注于某一個(gè)特殊的狹窄的市場，但是，過于狹窄的市場定位也會(huì)帶來一個(gè)問題，因?yàn)榭蛻羧哼^于狹小，市場規(guī)模可能會(huì)受到很大的限制。如何克服這一缺陷？赫爾曼西蒙在觀察了數(shù)百家德國成功的利基企業(yè)之后得出一個(gè)結(jié)論：“他們開始向全球擴(kuò)張，實(shí)行全球化的經(jīng)營和銷售。他們在戰(zhàn)略的縱深方向，在產(chǎn)品的專有技術(shù)方面有自己獨(dú)到的造詣，與之相輔助的是他們的全球分銷系統(tǒng)?！?德國利基企業(yè)的市場戰(zhàn)略有兩大突出特點(diǎn)：一方面，就產(chǎn)品、技術(shù)和客戶需求來說，產(chǎn)品市場服務(wù)面狹窄而深入；另一方面，就市場的地域性而言，市場的覆蓋面寬廣，具有全球性。這也就是產(chǎn)品專業(yè)化和營銷全球化的結(jié)合。 　　具有這種特征的利基企業(yè)遠(yuǎn)不僅限于德國。利基產(chǎn)品的相對規(guī)模效應(yīng)，是企業(yè)獲得壟斷地位、繼而獲得壟斷利潤的途徑之一。 　　通過以上幾點(diǎn)可以看出，利基營銷是企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)戰(zhàn)術(shù)。持續(xù)的利基態(tài)度可以幫助自己鞏固現(xiàn)有的市場地位，像百事可樂之所以在家門口（美國）研發(fā)一種專門為當(dāng)?shù)厣贁?shù)民族飲用的可樂，不一定代表著它對這塊利潤有多么高的興趣。而是要像細(xì)沙一樣，把所有的市場空隙都提前填滿，讓競爭對手、讓新入者都無空可鉆。 　　有效而牢固的客戶關(guān)系 　　利基企業(yè)與客戶之間往往是一種相互依存、共生共榮的關(guān)系。一方面，利基企業(yè)的服務(wù)對象是特定的窄眾，另一方面，利基企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量優(yōu)勢，使得客戶很難找到其他的替代品。越是質(zhì)量好、服務(wù)水準(zhǔn)高的產(chǎn)品，客戶的轉(zhuǎn)移成本就越高，客戶的忠誠度也就越高。而客戶忠誠是利基企業(yè)的巨大優(yōu)勢。 　　利基企業(yè)遠(yuǎn)比許多大的多元化公司更重視來自客戶的反映，一切以為客戶提供最迅捷的、高質(zhì)量的服務(wù)為宗旨。柳州工程機(jī)械廠允諾凡購買柳工制造的汽車，柳工將為之提供貨源，決不會(huì)出現(xiàn)空車現(xiàn)象。結(jié)論是：向客戶提供卓越的價(jià)值是惟一可靠的獲得持續(xù)客戶忠誠的途徑，即使在競爭性相對較小的市場也是如此。 　　必須提供競爭對手難以模仿的個(gè)性化增值服務(wù)，如提供個(gè)性化的信息、個(gè)性化的售后服務(wù)和技術(shù)支持，甚至個(gè)性化的全面解決方案。個(gè)性化增值是客戶關(guān)系發(fā)展到一定程度時(shí)客戶的必然要求。 　　利基企業(yè)還可利用轉(zhuǎn)移成本鎖定目標(biāo)客戶。大多數(shù)轉(zhuǎn)移成本是一種累積成本，隨著時(shí)間的推移轉(zhuǎn)移成本越來越大。轉(zhuǎn)移成本是客戶關(guān)系的一個(gè)重要決定因素，轉(zhuǎn)移成本越大，客戶流失的可能性越小，當(dāng)客戶面臨著很高的轉(zhuǎn)移成本時(shí)，即使供應(yīng)商提供的價(jià)值一時(shí)達(dá)不到客戶的預(yù)期而出現(xiàn)關(guān)系退化，客戶也不會(huì)輕易退出，轉(zhuǎn)移成本的這種作用為供應(yīng)商修復(fù)客戶關(guān)系贏得了足夠的時(shí)間。 　　觀點(diǎn)：建造壁壘的主要途徑： 　　由質(zhì)量信譽(yù)而形成的品牌效應(yīng)； 　　由學(xué)習(xí)曲線、規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的成本領(lǐng)先； 　　由隱藏優(yōu)績或威脅強(qiáng)占形成的隔離； 　　由垂直結(jié)合等形成的關(guān)鍵因素控制； 　　專利、訣竅等形成的技術(shù)壁壘； 　　優(yōu)秀的企業(yè)文化所帶來的高效或節(jié)約。 　　——康榮平 思辨篇中國企業(yè)的利基化生存　　利基戰(zhàn)略＝中小企業(yè)成長戰(zhàn)略——利基的中國式思維 　　利基戰(zhàn)略是以專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的一種復(fù)合戰(zhàn)略，也許，可以看成是一種企業(yè)成長的模式。邁克爾波特將利基理解為企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，在菲利普科特勒眼里，利基為職能戰(zhàn)略。 但如果針對中國企業(yè)，將利基理解為一種企業(yè)成長戰(zhàn)略更合適。它指企業(yè)選定一個(gè)很小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為領(lǐng)先者，從當(dāng)?shù)厥袌龅饺珖俚饺?，同時(shí)建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢。強(qiáng)調(diào)的是競爭戰(zhàn)略中的集中與后發(fā)，以及職能戰(zhàn)略中的市場細(xì)分。 　　中國99%以上的企業(yè)都是中小企業(yè)。通常對利基的理解，僅僅是尋找市場縫隙，尋找可以賺錢的機(jī)會(huì)。但在過去20年中，中國企業(yè)已經(jīng)在這方面得心應(yīng)手，比如TCL當(dāng)初進(jìn)入電視機(jī)市場時(shí)，就選擇了大屏幕電視這個(gè)市場縫隙為突破口。對于中國企業(yè)而言，缺少的并不是某些戰(zhàn)術(shù)，而是在成長階段需要堅(jiān)持的一些原則。 　　中國企業(yè)想應(yīng)用利基，首先是戰(zhàn)略觀念的改變，不能再像上世紀(jì)八九十年代那樣，老是找發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)。企業(yè)需要尋找和確定某個(gè)產(chǎn)品或者行業(yè)，然后進(jìn)行長久、專一、耐心的運(yùn)作和經(jīng)營。中集集團(tuán)尋找和確定的第一個(gè)利基點(diǎn)是集裝箱。之后通過長久、專一的經(jīng)營，1996年，中集的集裝箱產(chǎn)銷量已經(jīng)位居全球首位，但之后多年，它還是堅(jiān)持專一經(jīng)營。到2003年，銷售收入超過100億元，成為全球第一個(gè)集裝箱年度收入超過100億元的企業(yè)。 　　尋找利基點(diǎn)，有幾個(gè)需要遵循的標(biāo)準(zhǔn)和原則。一是成長較快的細(xì)分行業(yè)；二是通用性比較強(qiáng)，擁有一定的市場規(guī)模，包括在國際上的通用性比較強(qiáng)；三是這個(gè)行業(yè)最好還沒有統(tǒng)治者。對于中國企業(yè)來說，在初始階段，比較好的切入點(diǎn)是選擇那些在中國具有比較優(yōu)勢的行業(yè)，而且是企業(yè)自身潛在的優(yōu)勢能夠與這種比較優(yōu)勢結(jié)合好、發(fā)揮出來的行業(yè)。中集集團(tuán)之所以能夠成功，就是充分利用了中國的比較優(yōu)勢。在過去，韓國企業(yè)是集裝箱行業(yè)的龍頭，但中國具有勞動(dòng)力、工廠用地、鋼材獲得便利、低廉的比較優(yōu)勢，而這些資源正是生產(chǎn)集裝箱的必須，所以中集集團(tuán)能夠在短時(shí)間內(nèi)打敗韓國企業(yè)。 　　尋找利基點(diǎn)，有幾個(gè)需要遵循的標(biāo)準(zhǔn)和原則。一是成長較快的細(xì)分行業(yè)；二是通用性比較強(qiáng)，包括在國際上的通用性比較強(qiáng)；三是這個(gè)行業(yè)最好還沒有統(tǒng)治者。 　　另一個(gè)成功的利基者是海天天線。2003年，在成立4年后，純利約4300萬元，幾乎壟斷了小靈通基站天線，在CDMA手機(jī)基站天線上也是市場份額第一。它除了擁有勞動(dòng)力、工廠用地等傳統(tǒng)優(yōu)勢外，還結(jié)合了自身在技術(shù)研究開發(fā)方面的優(yōu)勢，以及抓住了1998年以來小靈通、CDMA手機(jī)迅速成長帶來的細(xì)分市場增大的時(shí)機(jī)。 　　中國神科院研究員 康榮平 　　作細(xì)分市場的強(qiáng)勢者 　　在流行的利基理論中，將利基定位于市場縫隙的補(bǔ)缺者、創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)特的新市場等，但是，那只是適用于高度成熟和發(fā)達(dá)的市場。比如在美國，利基就是要找到縫隙。但在中國卻不完全一樣。只要在一個(gè)單一市場中成為一個(gè)強(qiáng)勢者，就意味著利基的成功。利基對企業(yè)來講，就是建立自己的根據(jù)地，沒有穩(wěn)固的根據(jù)地，是沒辦法取得全面勝利的。 　　比如說銀行，銀行業(yè)普遍的思維是所有我能做的業(yè)務(wù)我都做，問題是國有銀行很少做單一的細(xì)分市場。這就意味著其他后來者，哪怕是弱勢者只要確定一個(gè)針對性市場就可以將其拿下。其實(shí)招商銀行跟其他的銀行本質(zhì)上沒有什么區(qū)別，但它的策略就是在每一個(gè)細(xì)分市場專注做一個(gè)產(chǎn)品，于是人們記住并認(rèn)同了“一卡通”。用一個(gè)產(chǎn)品做一個(gè)市場，而恰恰是這個(gè)做法讓人們認(rèn)為它在這個(gè)里面是最好的。 　　很多中國的企業(yè)家都有迅速做大做強(qiáng)的情結(jié)。但是卻是在用增加市場覆蓋面的方法，或者是想出在一塊地里種上六種作物而增收的辦法，不過采用的卻是同樣的粗獷式的管理模式，這種多元化種植的效果可想而知。 　　中國的企業(yè)家在學(xué)習(xí)利基策略的時(shí)候，需要借鑒和學(xué)習(xí)的參考書可能不是科特勒的，也不是什么《縫隙市場》，不是《孫子兵法》，不是諸葛亮的《三國演義》，而是《毛澤東選集》。我建議企業(yè)家們不妨學(xué)習(xí)一下毛主席的戰(zhàn)略戰(zhàn)法，看他是如何從建立革命根據(jù)地到解放全中國的。 　　零點(diǎn)集團(tuán)董事長　袁岳 　　中國企業(yè)海外攻略的必經(jīng)之路 　　中國市場正在進(jìn)入全面飽和狀態(tài)，各行各業(yè)都出現(xiàn)了這樣的問題，家電企業(yè)更是如此。面對這種狀況，中國企業(yè)的出路就是走出去，進(jìn)入全球化這個(gè)大市場。 　　沒有當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)能力，對當(dāng)?shù)氐男枨蠹笆袌鲆矝]有準(zhǔn)確把握的中國企業(yè)，如果選擇與當(dāng)?shù)厥袌龅闹髁鳟a(chǎn)品正面碰撞，則有可能會(huì)碰得頭破血流。因此，對于這些企業(yè)來講，必然要走的一條道路就是尋找當(dāng)?shù)氐睦袌觥?　　當(dāng)海爾進(jìn)入美國市場時(shí)，它就選擇了用利基產(chǎn)品進(jìn)行市場拓展，在發(fā)現(xiàn)美國冰箱多為大型冰箱后，它選擇開發(fā)了主要針對大學(xué)生市場的小型冰箱進(jìn)入市場，發(fā)展到現(xiàn)在，海爾的小型冰箱已在美國擁有了25%的市場占有率。在市場得到穩(wěn)固后，海爾隨即又開始在美國進(jìn)行多元化的發(fā)展，現(xiàn)在除了小型冰箱外，其他產(chǎn)品如大型冰箱、窗式空調(diào)，純平電視也相繼獲得市場認(rèn)可。 　　由此可以看出，利基營銷是企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)戰(zhàn)術(shù)，通過利基戰(zhàn)穩(wěn)腳跟后，再尋找發(fā)展的機(jī)會(huì)。另外，這種戰(zhàn)術(shù)也可以幫助自己鞏固現(xiàn)有的市場地位，像百事可樂之所以在家門口（美國）研發(fā)一種專門為當(dāng)?shù)厣贁?shù)民族（拉丁裔美國消費(fèi)者）飲用的可樂，不一定代表著它對這塊利潤有多么高的興趣。而是要像細(xì)沙一樣，把所有的市場空隙都提前填滿，讓競爭對手、讓新入者都無空可鉆。這樣看來，未來中國企業(yè)走出去的步伐似乎更要加快了。 　　青島帕勒咨詢公司董事長羅20 /