【正文】 第六章 案例分析第六章 案例分析青島海爾集團是我國民族工業(yè)的驕傲。海爾之所以能夠保持超高速發(fā)展，并且走出國門實現(xiàn)跨國經(jīng)營，家電產(chǎn)銷量位居全球前列，與其建立的有關(guān)提高員工積極性的有效機制是密不可分的。這些機制都促進了員工忠誠度的提高。一．海爾在提高員工忠誠度方面主要表現(xiàn)在以下六點：（一）“以人為本，能本管理”的領(lǐng)導(dǎo)管理作風。海爾總裁張瑞敏具有的與眾不同的領(lǐng)導(dǎo)作風，他用“以人為本，能本管理”的領(lǐng)導(dǎo)理念來看待員工和設(shè)計各項組織制度。海爾認為，企業(yè)的發(fā)展與員工的自我發(fā)展緊密聯(lián)系。企業(yè)不能僅僅滿足員工在物質(zhì)層面的需要，更應(yīng)該關(guān)心員工個人的發(fā)展，盡可能地滿足他們自我實現(xiàn)的需要。 （二）“人單合一 ”的模式人單合一，全稱“人單合一雙贏模式”，“人”即為員工，“單”即是市場目標，并不僅是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求?！叭藛魏弦弧奔醋寙T工與用戶融為一體。而“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)出自身的價值。員工成為了自主創(chuàng)新的主體，由此形成了企業(yè)與員工之間關(guān)系的一個新格局。即由原來員工聽企業(yè)的，現(xiàn)在變成員工聽用戶的、企業(yè)聽員工的為用戶創(chuàng)新的方案?！叭藛魏弦弧辈粌H把員工與市場結(jié)合在一起，更把員工與企業(yè)結(jié)合在一起。在“倒三角”的組織體系下，每個員工都對訂單負責，訂單在市場創(chuàng)造的價值，體現(xiàn)的是人在企業(yè)的價值，直接與個人收入與評價掛鉤。海爾的業(yè)務(wù)擴展到哪里，人單合一的雙贏模式就推廣到哪里，即使在可能“水土不服”的日本，也能夠從簡化版“人單合一”過渡到正式版。這既是因為海爾日本人事制度，也是海爾對海外領(lǐng)導(dǎo)者“高單聚人”要求的必然呈現(xiàn)。當一個企業(yè)從上到下都為一個訂單全力以赴，人的創(chuàng)造性被極大地開發(fā)出來的時候，他們將所向披靡[12,13]。（三）以創(chuàng)新為核心建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化,營造良好的用人環(huán)境。張瑞敏認為：“企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個可以出人才的機制?！焙栐O(shè)有干部處，他們的任務(wù)不是去發(fā)掘干部，而是研究現(xiàn)行機制能不能把所有人的潛能發(fā)揮出來。海爾人“人單合一”，的創(chuàng)新文化理念就是營造良好的用人環(huán)境的一種很好的策略和機制。（四）“公開、公平、公正”的績效原則。海爾一直堅持“公開、公平、公正”原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張三E卡（三E每人：Everyone,每天：Everyday,每件事Everything），員工就可根據(jù)當天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項指標的執(zhí)行情況計算出當日的工資。管理人員則根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，計算出當月員工的應(yīng)得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗?fù)暧^念轉(zhuǎn)變?yōu)橥暧^念。 （五）加強員工綜合素質(zhì)教育，增強員工的自我效能感。 員工是企業(yè)生產(chǎn)的主體，也是企業(yè)謀求生存與發(fā)展的最重要因素。海爾經(jīng)營的國際化客觀上要求員工必須具有國際化企業(yè)經(jīng)營所需要的素質(zhì)能力，于是海爾建立了一個通過案例、到現(xiàn)場即時培訓的模式進行的人才培訓機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)和利用人力資源，使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定的發(fā)展。 （六）建立切實有效的激勵機制，激發(fā)員工工作積極性。 海爾集團是一個非常重視員工激勵的企業(yè)，因此無論在物質(zhì)激勵還是精神激勵方面，海爾都制定了相應(yīng)的激勵機制。 在物質(zhì)激勵方面，海爾在產(chǎn)品質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責任價值券，對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題，隨時撕券予以獎罰，此來提高現(xiàn)場作業(yè)人員的工作責任感。而對于職工工資方面的激勵措施，海爾實行工資與員工績效相掛鉤的多種形式并存的工資制度。如：科技人員實行科研承包工資制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。這種靈活有效的工資激勵制度，實現(xiàn)了“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的目標，真正激發(fā)了員工的工作積極性。 在精神激勵方面，海爾以員工名字命名的小發(fā)明；搞招標攻關(guān)；設(shè)立榮譽獎等。二．海爾在提高員工工作積極性時要注意的問題。 （一）物質(zhì)激勵和精神激勵有效結(jié)合。 企業(yè)在激勵機制的制定中，應(yīng)該注意把物質(zhì)激勵和精神激勵有效結(jié)合起來，這樣才能達到激勵效用最佳。[14]（二）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則。 企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定相應(yīng)的激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，即包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。 （三）關(guān)愛員工需求，管理以人為本。 要提高員工的忠誠度就要把員工的實際需求放在重要位置，企業(yè)不能僅僅滿足員工在物質(zhì)層面的需要，更應(yīng)該關(guān)心員工心理層面的需求以及員工個人的發(fā)展需求，盡可能地去滿足他們自我實現(xiàn)的需要,為員工提供一個盡展所能的舞臺和廣闊的發(fā)展空間。 （四）選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的用人之道。 企業(yè)在選擇與建立用人機制時一定要根據(jù)實際情況，結(jié)合企業(yè)特點，采取周密地分析再作決定采用那種用人機制，否則，盲目選擇，將會恰得其反。 （五）落實員工主人翁地位。 主人翁意識不夠強，個別職工沒有把自已看成是企業(yè)的主人，也沒有把企業(yè)看成是賴以依靠的“家”，而是把企業(yè)看成是索取報酬的地方。于是失去了與企業(yè)同甘共苦的責任感,如此就沒有提高員工忠誠度與積極性可言了。 （六）管理制度與企業(yè)文化要緊密結(jié)合。海爾的人才理念認為，企業(yè)并不缺人才，缺的是讓人才脫穎而出的機制。因此，企業(yè)需要創(chuàng)建一種員工與企業(yè)相咬合的利益調(diào)節(jié)機制，也就是要創(chuàng)建切實有效的激勵機制，以激發(fā)員工的內(nèi)在潛力。第七章 結(jié)論第七章 結(jié)論（一）論文內(nèi)容總結(jié)本文主要是針對員工忠誠度對企業(yè)競爭力的提高的問題的解決辦法以及意義。在當前社會，員工是現(xiàn)代企業(yè)的支柱，每個員工就猶如一根絲線，將一根根絲線連接起來，擰成一股繩，才能一鼓作氣，贏得勝利。因此做好員工忠誠度的培育工作，不僅是現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理的核心工作，還是穩(wěn)定企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的強有力的措施，對于發(fā)揮每個員工的最大潛能、提高企業(yè)的競爭力具有決定性的作用。在制定企業(yè)戰(zhàn)略中，若對內(nèi)部管理與外部發(fā)展做到同樣重視，員工忠誠度的提高從而促成的員工高度合作以及為實現(xiàn)企業(yè)目標而共同發(fā)展的態(tài)度，就猶如為企業(yè)這座大樓奠定了堅實的地基。企業(yè)應(yīng)從人性角度出發(fā)，研究和探討員工的行為，鑄造員工對企業(yè)的獻身精神，從而增強員工對組織的忠誠度，降低員工離職率。[15]正如海爾集團，正是利用合理的激勵制度來提高員工忠誠度，使員工從實現(xiàn)自我價值中獲得了歸屬感與榮譽感，才使得企業(yè)內(nèi)部成為了一個堅實團結(jié)的整體，共同為企業(yè)發(fā)展而奮斗。由此可見，員工忠誠度的提高在企業(yè)提高競爭力方面，具有重要作用。（二）論文的創(chuàng)新以及局限性本文通過實例的研究使論文更加充實，但由于參考文獻較少使部分內(nèi)容劃分撰寫較為粗略。參考文獻參考文獻【１】趙署名．中國人力資源管理嗍．南京大學出版杜(1995)【２】轉(zhuǎn)引引自駱蘭．員工忠誠內(nèi)涵及結(jié)構(gòu)模型建構(gòu)探討[J].商場現(xiàn)代化，2006(485)：6365【３】Organ, motivational basis of organizational citizenship behavior,In (Eds.),Research in Organizational Behavior,1990(12):4372【４】Richard Coughlan. 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