【正文】 來(Goldlion)公司，起先它的中文譯為。金獅”，而金獅在粵語中音同“甘輸”，很不吉利，產(chǎn)品銷路一直不見好。直到有一天公司老板曾憲榨在拜訪朋友時(shí)發(fā)覺了問題所在，才組織人員對(duì)品名進(jìn)行研究。但是，給產(chǎn)品命名也不是件容易的事。直到有一天曾憲榨去澳門旅游，偶然發(fā)現(xiàn)游船是中英文混譯，于是計(jì)從心來，才有了 Gold譯為“金”，Lion譯為“利來”的今天。也正是如此，GoldLion商標(biāo)才成為香港及東南亞等市場最響的牌子之一。 　　總之，無論是生產(chǎn)型企業(yè)，還是服務(wù)業(yè)，提供消費(fèi)者需要的產(chǎn)品和服務(wù)及需要中具有特色的產(chǎn)品和服務(wù)，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的根本。一個(gè)企業(yè)要想在這方面做得更好，企業(yè)的產(chǎn)品企劃工作必須跟上。產(chǎn)品企劃涉及的內(nèi)容很多，工作也較復(fù)雜，但是，從實(shí)際運(yùn)作的程序看，產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該是產(chǎn)品企劃的基礎(chǔ)。只有不斷地更新產(chǎn)品，企業(yè)在行銷時(shí)才有市場競爭優(yōu)勢。對(duì)營銷市場來說，并不是新產(chǎn)品都是好的，新產(chǎn)品必須能更好地滿足消費(fèi)者需求，同時(shí)對(duì)企業(yè)來說獲利發(fā)展的前景較大，產(chǎn)品開發(fā)才是良性的。這就要求企劃人員要有良好的構(gòu)想，為避免市場損失，還要對(duì)構(gòu)想在開發(fā)實(shí)施前進(jìn)行科學(xué)地評(píng)審。為確保日后市場行銷的順利，產(chǎn)品企劃應(yīng)盡量突出產(chǎn)品個(gè)性。第八講 價(jià)格企劃　　諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者，美國著名價(jià)格理論家喬治斯蒂格勒(GeorgeJ．Stigler)曾指出：“價(jià)格已成為營銷戰(zhàn)的一把利器，可以克敵，也可能傷己”。的確，定價(jià)所涉及的運(yùn)作過程與變數(shù)相當(dāng)復(fù)雜，如何在消費(fèi)者可接受的價(jià)格范圍里，定出對(duì)企業(yè)最有利、最能吻合企業(yè)目標(biāo)與政策的價(jià)格，是一門需要精心編制的藝術(shù)。 　　案例：1987年，我國投資過熱拉動(dòng)了消費(fèi)過熱。由于通貨膨脹使得物價(jià)上漲，特別是名牌產(chǎn)品上漲幅度更大。1988年7月28日，國家放開了名煙名酒的價(jià)格，一夜之間，名煙名酒身價(jià)倍增，搶購風(fēng)潮持續(xù)不下。在這種搶購風(fēng)下，許多廠家都在研究提高產(chǎn)量，提高價(jià)格，搶占市場，但是，安徽古井酒廠廠長王效金卻反其道而行，召集本廠科研人員、銷售人員秘密研究古井酒的“降價(jià)”問題。他要求銷售人員根據(jù)市場情況，立即拿出“降度降價(jià)”的風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告。由于國家名酒規(guī)定了一個(gè)計(jì)稅基準(zhǔn)價(jià)，企業(yè)不能隨意降價(jià)，要避開政策的約束，實(shí)質(zhì)上要開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，用形式降價(jià)打入市場．根據(jù)國內(nèi)白酒低度化發(fā)展趨勢，王效金要求科研人員立即研制55度古井貢酒．一開始，廠里的科研和銷售人員并不理解此舉的真正含義。在當(dāng)時(shí)，古并酒廠產(chǎn)品供不應(yīng)求，批量購貨要找領(lǐng)導(dǎo)“批條子”，交款后還要排隊(duì)等貨。隨著白酒大戰(zhàn)的激烈化，1989年新春之后，酒類由賣方市場逐漸轉(zhuǎn)向買方市場，特別是原料漲價(jià)，資金回籠過緩，一大批白酒廠開始搖搖欲墜。中國十大名酒廠，夕日車水馬龍，一時(shí)變得門前冷落車馬稀。直到此時(shí)，廠里科研與銷售人員才真正意識(shí)到半年前王效金這一招數(shù)的高明。同年7月底，在全國白酒黃山訂貨會(huì)上，王效金突然宣布古并貢酒實(shí)行降價(jià)保值銷售，55度古并貢酒降價(jià)率為69％。一時(shí)間，與到會(huì)客戶簽訂5100噸銷售合同。此舉觸怒了其他酒廠，國內(nèi)8大名酒廠聯(lián)名上書國家主管部門，狀告古井酒廠“傾銷”行為，并要求國家工商部門予以制裁。同年11月份，中國白酒廠家聚會(huì)太原，經(jīng)過最后的審議，對(duì)古吉貢灑實(shí)行的“降度降價(jià)”在法律上認(rèn)可為“技術(shù)性處理措施”，不屬于不正當(dāng)?shù)膬A銷行為．無奈之余，白酒廠家紛紛效仿，但是，古井酒廠卻贏得了幾個(gè)月的寶貴時(shí)間，搶先一步占領(lǐng)了大片市場，打了一個(gè)漂亮的“價(jià)格時(shí)間差”。1990年1月31日《中國食品報(bào)》報(bào)道：古井酒廠按利稅排名都一舉擠進(jìn)中國500家最大工業(yè)企業(yè)行業(yè)，在白酒行業(yè)中排名躍居第三位。1991年，古井酒廠利稅排名由中國500家最大工業(yè)企業(yè)排名倒數(shù)第三，躍為第254位。 　　由上述案例我們可以看出，價(jià)格企劃與我們通常說的訂價(jià)方法有根本區(qū)別。在微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)曾有總成本訂價(jià)法、邊際訂價(jià)法、需求訂價(jià)法、轉(zhuǎn)讓訂價(jià)、多種產(chǎn)品訂價(jià)和高峰負(fù)荷訂價(jià)等方法；在市場營銷學(xué)中曾有聲譽(yù)訂價(jià)法、習(xí)慣訂價(jià)法、奇數(shù)心理訂價(jià)法、撇脂訂價(jià)法和滲透訂價(jià)法等。這些方法是人們從大量實(shí)踐中總結(jié)出來的，是切實(shí)可行的基本原則。但是對(duì)一個(gè)具體的企業(yè)來說，究竟套用哪種訂價(jià)方法，這卻是件非常復(fù)雜的事情。對(duì)任何企業(yè)來說訂價(jià)都是一個(gè)波動(dòng)函數(shù)。企業(yè)訂價(jià)要受到市場擴(kuò)張、市場緊縮、消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化、利率變化、同異質(zhì)市場屬性、競爭對(duì)手價(jià)格策略、政府組織干預(yù)等因素的制約。企業(yè)在何時(shí)采用何種價(jià)格策略，這需要價(jià)格策劃人員根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行綜合判斷，而這種價(jià)格決策過程我們稱之為價(jià)格企劃。顯然，價(jià)格企劃帶有主觀創(chuàng)造性。 　　搞好企業(yè)的價(jià)格策劃應(yīng)該把握以下原則： 　　1．價(jià)格企劃的目的性。在經(jīng)濟(jì)學(xué)的價(jià)格理論中，強(qiáng)調(diào)訂價(jià)的總目的是為了贏利。但是，在具體的商務(wù)實(shí)踐中，為了達(dá)到企業(yè)的根本目標(biāo)，企業(yè)往往將訂價(jià)作為一種戰(zhàn)術(shù)來采用。贏利訂價(jià)并不是唯一的。正是為了達(dá)到長期的贏利利益，企業(yè)有時(shí)會(huì)在短期內(nèi)犧牲利潤，以低利潤、零利潤，甚至是負(fù)利潤訂價(jià)來滲透市場，擴(kuò)大或鞏固市場占有率，以達(dá)到阻擊競爭對(duì)手，壟斷市場的目的。古井酒廠1989年的降度降價(jià)銷售，正是為了擴(kuò)大市場占有率而采取的決策。白酒大戰(zhàn)，使得過熱消費(fèi)的中國名酒價(jià)格達(dá)到了歷史頂峰。當(dāng)時(shí)茅臺(tái)酒價(jià)格達(dá)到每斤270元，古井貢酒每斤85元左右。十大名酒價(jià)格幾乎翻了兩番。這種價(jià)格大戰(zhàn)已為市場銷售潛伏了危機(jī)，即高價(jià)名酒已使普通百姓無法承受，銷售增長率已出現(xiàn)負(fù)增長。盡管負(fù)增長下產(chǎn)品銷售的絕對(duì)額仍比以前好，但是，明智的企業(yè)家已知道對(duì)銷售廠家來說這意味著什么。古井酒廠正是為了搶奪更大市場，才率先發(fā)動(dòng)降價(jià)銷售。當(dāng)然，這種降低并不是一種普通的降價(jià)，而是經(jīng)過精心策劃的。為了避開國家對(duì)名酒規(guī)定的計(jì)稅基準(zhǔn)價(jià)的約束，首先要研制一種新古井貢酒產(chǎn)品來在形式上取代老古并貢酒。為了順應(yīng)市場競爭，還要研究降價(jià)后競爭對(duì)手會(huì)采取什么跟進(jìn)措施，這些舉措會(huì)給古并貢酒行銷帶來多大風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，將宣布降價(jià)選擇在次年黃山全國白酒訂貨會(huì)上等，這一系列配套方案，確保了降價(jià)目的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)年訂貨會(huì)議上即實(shí)現(xiàn)了5100噸的訂貨任務(wù)，并一舉躍到全國白酒利稅第三名。 　　價(jià)格企劃的目的性非常重要。任何企劃方案都是在目的趨動(dòng)下進(jìn)行的。例如，如果為了保護(hù)原有市場占有率，或原產(chǎn)品失去市場優(yōu)勢，為了清存貨物，企業(yè)往往采取拼價(jià)策略，若要拼，就必須拼到底，拼到底價(jià)，將競爭者徹底擊垮。若企劃方案在“擠”上做得不夠，就會(huì)導(dǎo)致實(shí)施中的慘敗。相反，若企業(yè)行銷新產(chǎn)品，為了盡快收回投資，就應(yīng)該用商價(jià)吸脂法。企劃時(shí)既應(yīng)該注意前期商價(jià)投入時(shí)機(jī)和節(jié)奏，又要注意后期跟隨者進(jìn)入市場時(shí)降價(jià)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的節(jié)奏。若企劃不能兼顧這個(gè)關(guān)鍵階段，都會(huì)給實(shí)施帶來風(fēng)險(xiǎn)。總之，價(jià)格企劃的方案必須同目的相匹配才能起到真正作用． 　　2．價(jià)格企劃的出奇致勝性。價(jià)格企劃應(yīng)該出奇新穎，這樣在實(shí)施時(shí)才能先發(fā)制人，達(dá)到有效目的。古并酒廠的降價(jià)方案雖然早在半年前就已開始策劃，但是整個(gè)策劃活動(dòng)是秘密進(jìn)行的。這樣在黃山全國白酒訂貨會(huì)議上，古并酒廠突然宣布降價(jià)60％時(shí)，國內(nèi)其它酒廠，特別是名牌酒廠的主要品牌競爭者感到驚慌失措。因?yàn)槊凭祁愅蝗唤祪r(jià)60％這不僅違背商家經(jīng)營的常規(guī)，而且也違反法規(guī)。待到他們明白60％的降價(jià)不是60度的古并貢酒，而是新開發(fā)的55度的古并貢酒時(shí)，他們才知道古并酒廠在法規(guī)上打了“擦邊球”。而這種價(jià)格策略對(duì)競爭者的市場影響是什么，彼此心里都有數(shù)。利用政策突然發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)而出奇致勝在我國家電行業(yè)也有典例。1992年底至1993年上半年間，因?yàn)檎畬⑷∠娨暀C(jī)l一2個(gè)稅種，引起了消費(fèi)市場價(jià)格會(huì)跌的預(yù)期。當(dāng)眾廠家與消費(fèi)者尚在等待政府政策出臺(tái)之際，長虹電視機(jī)廠率先降價(jià)30％，當(dāng)1月后各廠家紛紛價(jià)格跟進(jìn)時(shí)，寶貴的時(shí)間差已讓長虹從一個(gè)較好品牌躍升為同行業(yè)著名品牌，當(dāng)年市場銷售突破150萬臺(tái)，奪取電視銷售排行的冠軍。 　　定價(jià)不是一層不變的，價(jià)格策劃也不是單純以降價(jià)為研究對(duì)象。價(jià)格策劃時(shí)采用降價(jià)還是提價(jià)方向，具體情況應(yīng)具體分析。若企業(yè)產(chǎn)品有明顯的競爭力，價(jià)格策劃應(yīng)集中在提高附加值的研究時(shí)。如改變包裝裝璜、款式或質(zhì)量，立即拉動(dòng)價(jià)格上升，以獲取更大的價(jià)差利潤。若行業(yè)總市場發(fā)展向賣方市場過渡，廠家在價(jià)格策劃時(shí)也應(yīng)重點(diǎn)考慮提價(jià)及相關(guān)的配套措施。 　　3．價(jià)格企劃的適時(shí)變動(dòng)性。價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定性是商家經(jīng)營的基本原則，變化頻率過高的廠家會(huì)失去消費(fèi)者的信任。但是，相對(duì)穩(wěn)定并不是說不能變化，只要時(shí)機(jī)選擇的合適，企業(yè)仍然能利用價(jià)格因素直接獲利或達(dá)到排斥競爭者的目的。古井酒廠價(jià)格企劃方案早在半年前就開始制做了。但是，企劃方案執(zhí)行是在全國白酒銷售大面積滑坡下才拋出來。盡管半年前白酒大戰(zhàn)，已使得原材料采購市場出現(xiàn)價(jià)格上升，中小酒廠的低價(jià)行銷沖擊了市場價(jià)格。從需求上看，外國人不喝高度白酒，中國人喝不起高價(jià)名酒，政府限制公費(fèi)吃喝，這些對(duì)價(jià)格拉升后的名牌白酒有極大影響，但是，只要市場高價(jià)名酒仍在走俏，突然降價(jià)就是愚蠢的行為。1989年7月份，此時(shí)高價(jià)名酒市場已經(jīng)滯銷，降價(jià)方案立即拋出才能起到最佳效果。 　　利用價(jià)格攻擊競爭對(duì)手也應(yīng)該本著適時(shí)原則。日本本田摩托車與雅馬哈是一對(duì)老競爭對(duì)手，1970年雅馬哈利用本田分心于汽車事業(yè)，擴(kuò)大了市場份額。至1981年，雅馬哈市場份額已達(dá)35％，本田則由過去的65％降到40％，可以說平分秋色。本田一直尋機(jī)反擊，1981年雅馬哈又上馬一座年產(chǎn)100萬輛的新廠，此時(shí)總產(chǎn)量已達(dá)400萬輛，超過本田20萬輛，但是雅馬哈資金負(fù)債比已升為7：1，投資壓力明顯增大。而本因此時(shí)汽車收入已占公司的60％，財(cái)務(wù)狀況有了根本好轉(zhuǎn)，資金負(fù)債降為1：1。所以本田公司認(rèn)為攻擊時(shí)機(jī)巳到，1982年突然發(fā)動(dòng)大幅度降價(jià)，所有摩托車降價(jià)30％，批發(fā)價(jià)比雅馬哈平均低10％，同時(shí)加大廣告宣傳、委托銷售和增加新品種以配合價(jià)格戰(zhàn)。一年后，雅馬哈終于被本田的價(jià)格戰(zhàn)打敗，該年滯銷率50％，產(chǎn)量減少13O萬，裁員2000人，赤字2O0多億日元．1984年雅馬哈被迫賣出160多億日元的土地、廠房、設(shè)備和房地產(chǎn)以償還債務(wù)。本田再次穩(wěn)固了其霸主地位。相反，如果本因不是選擇雅馬哈財(cái)務(wù)吃緊的時(shí)機(jī)進(jìn)行攻擊，價(jià)格戰(zhàn)不僅起不到效果，甚至?xí)∠玛噥怼?　　4．價(jià)格企劃的區(qū)間適應(yīng)性。企業(yè)定價(jià)有上限和下限的限制，企業(yè)的價(jià)格變動(dòng)應(yīng)該在這個(gè)上下限規(guī)定的區(qū)間里變動(dòng)，突破這個(gè)區(qū)間有可能帶來意想不到的負(fù)作用。如“長城”葡萄酒是紅酒中的一般價(jià)位品，如果它突然將價(jià)位拉到與法國進(jìn)口葡萄酒的價(jià)位相同，消費(fèi)者則難以接受。相反，茅臺(tái)、五糧液、古井等國產(chǎn)名酒如果價(jià)格趨同普通價(jià)值的白酒，會(huì)降低名牌的品格，從長遠(yuǎn)看對(duì)企業(yè)行銷會(huì)產(chǎn)生消極影響。古井貢酒55度與古并貢酒60度的產(chǎn)品，價(jià)差是否是60％，這不是科學(xué)的限定線。利用品種的更換，用價(jià)格戰(zhàn)術(shù)制動(dòng)市場，是無可非議的，但是，目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到時(shí)，價(jià)格就應(yīng)該有相應(yīng)變化。如果用戰(zhàn)術(shù)取代了戰(zhàn)略，那就會(huì)犯原則性錯(cuò)誤。如果長期將某一名牌定位在普通價(jià)位上，名牌在消費(fèi)者心中的品味降低會(huì)反過來影響該名牌在市場中的銷售。 　　對(duì)大多數(shù)產(chǎn)品來說，價(jià)格策劃除了要遵循價(jià)格自身的區(qū)間變化外，還要兼顧價(jià)格變化的時(shí)間區(qū)間。通常講，戰(zhàn)術(shù)價(jià)格調(diào)整多數(shù)控制在1一3月之間，或者是價(jià)格調(diào)整使得營銷目的已經(jīng)達(dá)到，商家就應(yīng)該立即研究新的價(jià)格戰(zhàn)術(shù)，采用新的價(jià)格企劃方案。 　　定價(jià)在理論上是非常清楚的事情，但是，商務(wù)實(shí)踐中定價(jià)卻是讓商家十分頭痛的事情。價(jià)格戰(zhàn)術(shù)作為營銷的一把利器，這已為商家共識(shí)．因此，研究價(jià)格理論，搞好企業(yè)的價(jià)格策劃，對(duì)當(dāng)今企業(yè)在激烈競爭的市場中不斷地贏得優(yōu)勢具有十分重要的意義。第九講 用質(zhì)量托起企業(yè)銷售市場　　質(zhì)量是產(chǎn)品使用價(jià)值重要的內(nèi)在衡量尺度，質(zhì)量問題也是企業(yè)在競爭中成敗與否的首當(dāng)其沖的關(guān)鍵因素。正如日本索尼公司總經(jīng)理盛田昭夫所說：“產(chǎn)品是企業(yè)市場的生命，質(zhì)量是企業(yè)產(chǎn)品的生命?！闭侨绱?，質(zhì)量企劃歷來被企業(yè)家視為競爭的主攻目標(biāo)之一。 　　質(zhì)量企劃通常包括兩大范疇，一方面是產(chǎn)品的品質(zhì)、款式、特色、包裝和品牌等質(zhì)量策劃；一方面是產(chǎn)品的安裝、保證、送貨和維修等質(zhì)量策劃。企業(yè)的企劃人員在對(duì)質(zhì)量進(jìn)行策劃時(shí)，應(yīng)該從這兩大方面入手。 　　案例： 　　七十年代末期，位居美國汽車行業(yè)第三位的克萊斯特汽車公司因逐年嚴(yán)重虧損而陷入頻臨倒閉的狀態(tài)。1979年，由中東石油價(jià)格暴漲，美國出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，汽車行業(yè)首當(dāng)其沖。克萊斯特汽車在國內(nèi)市場上的銷售比重僅占8．1％；庫存積壓8萬余輛；虧損11億美元；積欠各種債務(wù)達(dá)48億美元?？巳R斯特汽車公司董事會(huì)經(jīng)認(rèn)真研究決定意申請(qǐng)倒閉，雖然此舉被駁回，但是，它震驚了美國，震驚了世界！ 　　在危難之中，李亞科卡接過了克萊斯特汽車公司董事長約翰里卡多的聘書，走馬接任了這個(gè)即將死亡的汽車巨人的總經(jīng)理的重?fù)?dān)。在《底特律自由報(bào)》上，亞科卡信誓旦旦地宣稱：“我相信再過幾年，克萊斯特就會(huì)生龍活虎，重振雄風(fēng)!” 　　亞科卡深知要收拾好克萊斯特這個(gè)爛攤子，選準(zhǔn)突破口是關(guān)鍵，經(jīng)過調(diào)查研究，亞科卡立即著手毫不手軟地采取了下列行動(dòng)：①整頓公司高層領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)管理水平。公司35個(gè)副總裁先后辭退了33個(gè)，高層部門的28名經(jīng)理撤掉了24位。②精簡機(jī)構(gòu)，壓縮企業(yè)規(guī)模。他利用“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、賣”等措施，將原有52個(gè)工廠，關(guān)閉、變賣了16個(gè)，合并轉(zhuǎn)產(chǎn)4個(gè)，產(chǎn)量、車型和銷售面相應(yīng)也隨之減少。解雇職工9萬人，經(jīng)紀(jì)人由5800人減少到3700人，丟掉了壓在公司身上的沉重包袱。同時(shí)還利用改善庫存管理，加強(qiáng)采購、預(yù)算、生產(chǎn)等方面的綜合改革，降低成本，改善了公司財(cái)務(wù)支出。③變換花色品種，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量不好，馬上會(huì)名譽(yù)掃地，前功盡棄。在抓產(chǎn)品質(zhì)量上亞科卡采取了三項(xiàng)有力措施：首先，投資1800萬美元，建立了一個(gè)電子計(jì)算機(jī)和測試儀器中心，由人工設(shè)計(jì)逐步過渡到由計(jì)算機(jī)承擔(dān)全部設(shè)計(jì)工作，大大提高了設(shè)計(jì)質(zhì)量。其次是花費(fèi)1億美元，壟斷改裝了已有70年歷史的杰斐遜大街的老廠房，把引擎從汽車頂部安裝改為從底部直接安裝，使裝配質(zhì)量明顯提高。第三是和工會(huì)一起組成一個(gè)20多人的質(zhì)量檢查小組，變公司單方檢查為有工人參加的聯(lián)合監(jiān)督管理。經(jīng)過綜合治理，克萊斯特的產(chǎn)品質(zhì)量迅速提高，與通用、福特汽車相比，質(zhì)量信譽(yù)皆首屈一指。 　　為了刺激銷售，亞科卡加強(qiáng)了售后服務(wù)。對(duì)自己的產(chǎn)品不僅保證質(zhì)量，保證使用壽命，而且隨時(shí)提供熱情周到的保修服務(wù)，他把小汽車的保修期定為五年，行程五萬英里。這類免費(fèi)的長期售后服務(wù)，在大汽車制造廠商中，唯一一家。另外他在廣告中保證：“買我們的車可以試用30天，無論什么原因，30天內(nèi)退貨，貨款照退！”項(xiàng)服務(wù)吸引了越來越多的顧客，1983年9月，克萊斯特公司將政府的保證貸款全部付清，比政府規(guī)定日期提前了7年。同年美國有人搞了一個(gè)關(guān)于企