【正文】 來(Goldlion)公司，起先它的中文譯為。金獅”，而金獅在粵語中音同“甘輸”，很不吉利，產品銷路一直不見好。直到有一天公司老板曾憲榨在拜訪朋友時發(fā)覺了問題所在，才組織人員對品名進行研究。但是，給產品命名也不是件容易的事。直到有一天曾憲榨去澳門旅游，偶然發(fā)現游船是中英文混譯，于是計從心來，才有了 Gold譯為“金”，Lion譯為“利來”的今天。也正是如此，GoldLion商標才成為香港及東南亞等市場最響的牌子之一。 　　總之，無論是生產型企業(yè)，還是服務業(yè)，提供消費者需要的產品和服務及需要中具有特色的產品和服務，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的根本。一個企業(yè)要想在這方面做得更好，企業(yè)的產品企劃工作必須跟上。產品企劃涉及的內容很多，工作也較復雜，但是，從實際運作的程序看，產品開發(fā)應該是產品企劃的基礎。只有不斷地更新產品，企業(yè)在行銷時才有市場競爭優(yōu)勢。對營銷市場來說，并不是新產品都是好的，新產品必須能更好地滿足消費者需求，同時對企業(yè)來說獲利發(fā)展的前景較大，產品開發(fā)才是良性的。這就要求企劃人員要有良好的構想，為避免市場損失，還要對構想在開發(fā)實施前進行科學地評審。為確保日后市場行銷的順利，產品企劃應盡量突出產品個性。第八講 價格企劃　　諾貝爾經濟學獎獲得者，美國著名價格理論家喬治斯蒂格勒(GeorgeJ．Stigler)曾指出：“價格已成為營銷戰(zhàn)的一把利器，可以克敵，也可能傷己”。的確，定價所涉及的運作過程與變數相當復雜，如何在消費者可接受的價格范圍里，定出對企業(yè)最有利、最能吻合企業(yè)目標與政策的價格，是一門需要精心編制的藝術。 　　案例：1987年，我國投資過熱拉動了消費過熱。由于通貨膨脹使得物價上漲，特別是名牌產品上漲幅度更大。1988年7月28日，國家放開了名煙名酒的價格，一夜之間，名煙名酒身價倍增，搶購風潮持續(xù)不下。在這種搶購風下，許多廠家都在研究提高產量，提高價格，搶占市場，但是，安徽古井酒廠廠長王效金卻反其道而行，召集本廠科研人員、銷售人員秘密研究古井酒的“降價”問題。他要求銷售人員根據市場情況，立即拿出“降度降價”的風險分析報告。由于國家名酒規(guī)定了一個計稅基準價，企業(yè)不能隨意降價，要避開政策的約束，實質上要開發(fā)一個新產品，用形式降價打入市場．根據國內白酒低度化發(fā)展趨勢，王效金要求科研人員立即研制55度古井貢酒．一開始，廠里的科研和銷售人員并不理解此舉的真正含義。在當時，古并酒廠產品供不應求，批量購貨要找領導“批條子”，交款后還要排隊等貨。隨著白酒大戰(zhàn)的激烈化，1989年新春之后，酒類由賣方市場逐漸轉向買方市場，特別是原料漲價，資金回籠過緩，一大批白酒廠開始搖搖欲墜。中國十大名酒廠，夕日車水馬龍，一時變得門前冷落車馬稀。直到此時，廠里科研與銷售人員才真正意識到半年前王效金這一招數的高明。同年7月底，在全國白酒黃山訂貨會上，王效金突然宣布古并貢酒實行降價保值銷售，55度古并貢酒降價率為69％。一時間，與到會客戶簽訂5100噸銷售合同。此舉觸怒了其他酒廠，國內8大名酒廠聯(lián)名上書國家主管部門，狀告古井酒廠“傾銷”行為，并要求國家工商部門予以制裁。同年11月份，中國白酒廠家聚會太原，經過最后的審議，對古吉貢灑實行的“降度降價”在法律上認可為“技術性處理措施”，不屬于不正當的傾銷行為．無奈之余，白酒廠家紛紛效仿，但是，古井酒廠卻贏得了幾個月的寶貴時間，搶先一步占領了大片市場，打了一個漂亮的“價格時間差”。1990年1月31日《中國食品報》報道：古井酒廠按利稅排名都一舉擠進中國500家最大工業(yè)企業(yè)行業(yè)，在白酒行業(yè)中排名躍居第三位。1991年，古井酒廠利稅排名由中國500家最大工業(yè)企業(yè)排名倒數第三，躍為第254位。 　　由上述案例我們可以看出，價格企劃與我們通常說的訂價方法有根本區(qū)別。在微觀經濟學曾有總成本訂價法、邊際訂價法、需求訂價法、轉讓訂價、多種產品訂價和高峰負荷訂價等方法；在市場營銷學中曾有聲譽訂價法、習慣訂價法、奇數心理訂價法、撇脂訂價法和滲透訂價法等。這些方法是人們從大量實踐中總結出來的，是切實可行的基本原則。但是對一個具體的企業(yè)來說，究竟套用哪種訂價方法，這卻是件非常復雜的事情。對任何企業(yè)來說訂價都是一個波動函數。企業(yè)訂價要受到市場擴張、市場緊縮、消費結構變化、利率變化、同異質市場屬性、競爭對手價格策略、政府組織干預等因素的制約。企業(yè)在何時采用何種價格策略，這需要價格策劃人員根據本企業(yè)的實際情況來進行綜合判斷，而這種價格決策過程我們稱之為價格企劃。顯然，價格企劃帶有主觀創(chuàng)造性。 　　搞好企業(yè)的價格策劃應該把握以下原則： 　　1．價格企劃的目的性。在經濟學的價格理論中，強調訂價的總目的是為了贏利。但是，在具體的商務實踐中，為了達到企業(yè)的根本目標，企業(yè)往往將訂價作為一種戰(zhàn)術來采用。贏利訂價并不是唯一的。正是為了達到長期的贏利利益，企業(yè)有時會在短期內犧牲利潤，以低利潤、零利潤，甚至是負利潤訂價來滲透市場，擴大或鞏固市場占有率，以達到阻擊競爭對手，壟斷市場的目的。古井酒廠1989年的降度降價銷售，正是為了擴大市場占有率而采取的決策。白酒大戰(zhàn)，使得過熱消費的中國名酒價格達到了歷史頂峰。當時茅臺酒價格達到每斤270元，古井貢酒每斤85元左右。十大名酒價格幾乎翻了兩番。這種價格大戰(zhàn)已為市場銷售潛伏了危機，即高價名酒已使普通百姓無法承受，銷售增長率已出現負增長。盡管負增長下產品銷售的絕對額仍比以前好，但是，明智的企業(yè)家已知道對銷售廠家來說這意味著什么。古井酒廠正是為了搶奪更大市場，才率先發(fā)動降價銷售。當然，這種降低并不是一種普通的降價，而是經過精心策劃的。為了避開國家對名酒規(guī)定的計稅基準價的約束，首先要研制一種新古井貢酒產品來在形式上取代老古并貢酒。為了順應市場競爭，還要研究降價后競爭對手會采取什么跟進措施，這些舉措會給古并貢酒行銷帶來多大風險。同時，將宣布降價選擇在次年黃山全國白酒訂貨會上等，這一系列配套方案，確保了降價目的實現。當年訂貨會議上即實現了5100噸的訂貨任務，并一舉躍到全國白酒利稅第三名。 　　價格企劃的目的性非常重要。任何企劃方案都是在目的趨動下進行的。例如，如果為了保護原有市場占有率，或原產品失去市場優(yōu)勢，為了清存貨物，企業(yè)往往采取拼價策略，若要拼，就必須拼到底，拼到底價，將競爭者徹底擊垮。若企劃方案在“擠”上做得不夠，就會導致實施中的慘敗。相反，若企業(yè)行銷新產品，為了盡快收回投資，就應該用商價吸脂法。企劃時既應該注意前期商價投入時機和節(jié)奏，又要注意后期跟隨者進入市場時降價轉移風險的節(jié)奏。若企劃不能兼顧這個關鍵階段，都會給實施帶來風險。總之，價格企劃的方案必須同目的相匹配才能起到真正作用． 　　2．價格企劃的出奇致勝性。價格企劃應該出奇新穎，這樣在實施時才能先發(fā)制人，達到有效目的。古并酒廠的降價方案雖然早在半年前就已開始策劃，但是整個策劃活動是秘密進行的。這樣在黃山全國白酒訂貨會議上，古并酒廠突然宣布降價60％時，國內其它酒廠，特別是名牌酒廠的主要品牌競爭者感到驚慌失措。因為名牌酒類突然降價60％這不僅違背商家經營的常規(guī)，而且也違反法規(guī)。待到他們明白60％的降價不是60度的古并貢酒，而是新開發(fā)的55度的古并貢酒時，他們才知道古并酒廠在法規(guī)上打了“擦邊球”。而這種價格策略對競爭者的市場影響是什么，彼此心里都有數。利用政策突然發(fā)動價格戰(zhàn)而出奇致勝在我國家電行業(yè)也有典例。1992年底至1993年上半年間，因為政府將取消電視機l一2個稅種，引起了消費市場價格會跌的預期。當眾廠家與消費者尚在等待政府政策出臺之際，長虹電視機廠率先降價30％，當1月后各廠家紛紛價格跟進時，寶貴的時間差已讓長虹從一個較好品牌躍升為同行業(yè)著名品牌，當年市場銷售突破150萬臺，奪取電視銷售排行的冠軍。 　　定價不是一層不變的，價格策劃也不是單純以降價為研究對象。價格策劃時采用降價還是提價方向，具體情況應具體分析。若企業(yè)產品有明顯的競爭力，價格策劃應集中在提高附加值的研究時。如改變包裝裝璜、款式或質量，立即拉動價格上升，以獲取更大的價差利潤。若行業(yè)總市場發(fā)展向賣方市場過渡，廠家在價格策劃時也應重點考慮提價及相關的配套措施。 　　3．價格企劃的適時變動性。價格相對穩(wěn)定性是商家經營的基本原則，變化頻率過高的廠家會失去消費者的信任。但是，相對穩(wěn)定并不是說不能變化，只要時機選擇的合適，企業(yè)仍然能利用價格因素直接獲利或達到排斥競爭者的目的。古井酒廠價格企劃方案早在半年前就開始制做了。但是，企劃方案執(zhí)行是在全國白酒銷售大面積滑坡下才拋出來。盡管半年前白酒大戰(zhàn)，已使得原材料采購市場出現價格上升，中小酒廠的低價行銷沖擊了市場價格。從需求上看，外國人不喝高度白酒，中國人喝不起高價名酒，政府限制公費吃喝，這些對價格拉升后的名牌白酒有極大影響，但是，只要市場高價名酒仍在走俏，突然降價就是愚蠢的行為。1989年7月份，此時高價名酒市場已經滯銷，降價方案立即拋出才能起到最佳效果。 　　利用價格攻擊競爭對手也應該本著適時原則。日本本田摩托車與雅馬哈是一對老競爭對手，1970年雅馬哈利用本田分心于汽車事業(yè)，擴大了市場份額。至1981年，雅馬哈市場份額已達35％，本田則由過去的65％降到40％，可以說平分秋色。本田一直尋機反擊，1981年雅馬哈又上馬一座年產100萬輛的新廠，此時總產量已達400萬輛，超過本田20萬輛，但是雅馬哈資金負債比已升為7：1，投資壓力明顯增大。而本因此時汽車收入已占公司的60％，財務狀況有了根本好轉，資金負債降為1：1。所以本田公司認為攻擊時機巳到，1982年突然發(fā)動大幅度降價，所有摩托車降價30％，批發(fā)價比雅馬哈平均低10％，同時加大廣告宣傳、委托銷售和增加新品種以配合價格戰(zhàn)。一年后，雅馬哈終于被本田的價格戰(zhàn)打敗，該年滯銷率50％，產量減少13O萬，裁員2000人，赤字2O0多億日元．1984年雅馬哈被迫賣出160多億日元的土地、廠房、設備和房地產以償還債務。本田再次穩(wěn)固了其霸主地位。相反，如果本因不是選擇雅馬哈財務吃緊的時機進行攻擊，價格戰(zhàn)不僅起不到效果，甚至會敗下陣來。 　　4．價格企劃的區(qū)間適應性。企業(yè)定價有上限和下限的限制，企業(yè)的價格變動應該在這個上下限規(guī)定的區(qū)間里變動，突破這個區(qū)間有可能帶來意想不到的負作用。如“長城”葡萄酒是紅酒中的一般價位品，如果它突然將價位拉到與法國進口葡萄酒的價位相同，消費者則難以接受。相反，茅臺、五糧液、古井等國產名酒如果價格趨同普通價值的白酒，會降低名牌的品格，從長遠看對企業(yè)行銷會產生消極影響。古井貢酒55度與古并貢酒60度的產品，價差是否是60％，這不是科學的限定線。利用品種的更換，用價格戰(zhàn)術制動市場，是無可非議的，但是，目標已經達到時，價格就應該有相應變化。如果用戰(zhàn)術取代了戰(zhàn)略，那就會犯原則性錯誤。如果長期將某一名牌定位在普通價位上，名牌在消費者心中的品味降低會反過來影響該名牌在市場中的銷售。 　　對大多數產品來說，價格策劃除了要遵循價格自身的區(qū)間變化外，還要兼顧價格變化的時間區(qū)間。通常講，戰(zhàn)術價格調整多數控制在1一3月之間，或者是價格調整使得營銷目的已經達到，商家就應該立即研究新的價格戰(zhàn)術，采用新的價格企劃方案。 　　定價在理論上是非常清楚的事情，但是，商務實踐中定價卻是讓商家十分頭痛的事情。價格戰(zhàn)術作為營銷的一把利器，這已為商家共識．因此，研究價格理論，搞好企業(yè)的價格策劃，對當今企業(yè)在激烈競爭的市場中不斷地贏得優(yōu)勢具有十分重要的意義。第九講 用質量托起企業(yè)銷售市場　　質量是產品使用價值重要的內在衡量尺度，質量問題也是企業(yè)在競爭中成敗與否的首當其沖的關鍵因素。正如日本索尼公司總經理盛田昭夫所說：“產品是企業(yè)市場的生命，質量是企業(yè)產品的生命。”正是如此，質量企劃歷來被企業(yè)家視為競爭的主攻目標之一。 　　質量企劃通常包括兩大范疇，一方面是產品的品質、款式、特色、包裝和品牌等質量策劃；一方面是產品的安裝、保證、送貨和維修等質量策劃。企業(yè)的企劃人員在對質量進行策劃時，應該從這兩大方面入手。 　　案例： 　　七十年代末期，位居美國汽車行業(yè)第三位的克萊斯特汽車公司因逐年嚴重虧損而陷入頻臨倒閉的狀態(tài)。1979年，由中東石油價格暴漲，美國出現了經濟危機，汽車行業(yè)首當其沖。克萊斯特汽車在國內市場上的銷售比重僅占8．1％；庫存積壓8萬余輛；虧損11億美元；積欠各種債務達48億美元?？巳R斯特汽車公司董事會經認真研究決定意申請倒閉，雖然此舉被駁回，但是，它震驚了美國，震驚了世界！ 　　在危難之中，李亞科卡接過了克萊斯特汽車公司董事長約翰里卡多的聘書，走馬接任了這個即將死亡的汽車巨人的總經理的重擔。在《底特律自由報》上，亞科卡信誓旦旦地宣稱：“我相信再過幾年，克萊斯特就會生龍活虎，重振雄風!” 　　亞科卡深知要收拾好克萊斯特這個爛攤子，選準突破口是關鍵，經過調查研究，亞科卡立即著手毫不手軟地采取了下列行動：①整頓公司高層領導，加強管理水平。公司35個副總裁先后辭退了33個，高層部門的28名經理撤掉了24位。②精簡機構，壓縮企業(yè)規(guī)模。他利用“關、停、并、轉、賣”等措施，將原有52個工廠，關閉、變賣了16個，合并轉產4個，產量、車型和銷售面相應也隨之減少。解雇職工9萬人，經紀人由5800人減少到3700人，丟掉了壓在公司身上的沉重包袱。同時還利用改善庫存管理，加強采購、預算、生產等方面的綜合改革，降低成本，改善了公司財務支出。③變換花色品種，努力提高產品質量。質量是企業(yè)的生命，質量不好，馬上會名譽掃地，前功盡棄。在抓產品質量上亞科卡采取了三項有力措施：首先，投資1800萬美元，建立了一個電子計算機和測試儀器中心，由人工設計逐步過渡到由計算機承擔全部設計工作，大大提高了設計質量。其次是花費1億美元，壟斷改裝了已有70年歷史的杰斐遜大街的老廠房，把引擎從汽車頂部安裝改為從底部直接安裝，使裝配質量明顯提高。第三是和工會一起組成一個20多人的質量檢查小組，變公司單方檢查為有工人參加的聯(lián)合監(jiān)督管理。經過綜合治理，克萊斯特的產品質量迅速提高，與通用、福特汽車相比，質量信譽皆首屈一指。 　　為了刺激銷售，亞科卡加強了售后服務。對自己的產品不僅保證質量，保證使用壽命，而且隨時提供熱情周到的保修服務，他把小汽車的保修期定為五年，行程五萬英里。這類免費的長期售后服務，在大汽車制造廠商中，唯一一家。另外他在廣告中保證：“買我們的車可以試用30天，無論什么原因，30天內退貨，貨款照退！”項服務吸引了越來越多的顧客，1983年9月，克萊斯特公司將政府的保證貸款全部付清，比政府規(guī)定日期提前了7年。同年美國有人搞了一個關于企