【正文】 發(fā)展的最大障礙，“兩樂(lè)”高層在這十多年真正學(xué)會(huì)了一句中國(guó)話：“英雄無(wú)用武之地”?！　⊥薰?lè)百氏等一批優(yōu)秀企業(yè)有很多可圈可點(diǎn)的“偉大創(chuàng)舉”，但更多的還是“游擊戰(zhàn)術(shù)”的勝利，這種“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗(yàn)固然了不起，但在真正的“城市規(guī)范體系”中，難以像可口可樂(lè)或百事可樂(lè)一樣終成百年大器?！　】煽诳蓸?lè)在華奮斗十多年才贏利，百事可樂(lè)近20年在華業(yè)務(wù)沒(méi)有贏利，我相信一定有人不相信這則報(bào)道，但這是事實(shí)。為什么百事在中國(guó)的20年一直 在虧損經(jīng)營(yíng)？對(duì)此，百事中國(guó)區(qū)總裁朱華煦提出三點(diǎn)解釋：第一是中國(guó)在碳酸飲料行業(yè)上的政策沒(méi)能與國(guó)際慣例接軌，比如說(shuō)設(shè)廠必須經(jīng)過(guò)中央政府而不是地方政府 審批，審批時(shí)的思維顯然與“百事布局”思維有很大出入；第二是規(guī)模效益問(wèn)題，目前百事在中國(guó)的灌瓶廠只有14家，遠(yuǎn)不能滿足市場(chǎng)的需要；第三是支出花費(fèi)， 付給明星廣告費(fèi)用、播出制作費(fèi)耗資巨大?！　∥铱梢源竽懙赝茢?，百事可樂(lè)這種情況在不少合資企業(yè)中并不少見。從可口可樂(lè)與百事可樂(lè)在美國(guó)飲料行業(yè)近百年的“持續(xù)史”，我們發(fā)現(xiàn)在談企業(yè)的競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，事實(shí)上是在談兩個(gè)方面：第一是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，即企業(yè)在一定宏觀制度環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果；第二是談企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，即企業(yè)在既定產(chǎn)品與消費(fèi)群上競(jìng)爭(zhēng)的 結(jié)果。中國(guó)目前不少行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局是：第一，政府制定了若干措施干預(yù)市場(chǎng)；第二，跨國(guó)公司急于進(jìn)市場(chǎng)。這兩個(gè)因素使不少行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局被扭曲了?！　【惋嬃袭a(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)很大程度是圍繞灌裝廠進(jìn)行的。在“兩樂(lè)”進(jìn)入中國(guó)時(shí)，有關(guān)部門批準(zhǔn)它們?cè)趪?guó)內(nèi)建立20個(gè)灌裝廠， 億美元，作為發(fā)展我國(guó)飲料產(chǎn)業(yè)的基金(可口可樂(lè)6000萬(wàn)美元，百事可樂(lè)5000萬(wàn)美元)。1994年，有關(guān)部門決定取消對(duì)外國(guó)飲料的配額，并作出于 1996年取消許可證的承諾。相應(yīng)的，“兩樂(lè)”也需要對(duì)中國(guó)政府作出承諾：一、承擔(dān)改造我國(guó)四個(gè)飲料老企業(yè)的任務(wù)；二、新建的20個(gè)灌裝廠要裝30%以上 國(guó)產(chǎn)牌號(hào)飲料；三、兩公司各贈(zèng)送共計(jì)1200萬(wàn)美元給輕工總會(huì)?！　?979年到現(xiàn)在，可口可樂(lè)已累計(jì)在中國(guó)投資11億美元，建立了28家灌裝廠，按照目前的計(jì)劃，增建6個(gè)灌裝 廠，但“可能都要在西部”。當(dāng)灌裝廠不是按照“利潤(rùn)格局”，而是“政府審批格局”建立，當(dāng)灌裝廠建立之后必須分裝對(duì)手的產(chǎn)品，中國(guó)飲料行業(yè)的結(jié)構(gòu)形成了一 個(gè)扭曲的格局，這種格局下“兩樂(lè)”在國(guó)際市場(chǎng)上的“真功夫”便失效了，“兩樂(lè)”的高層在這十多年一定真正學(xué)會(huì)了一句中國(guó)話：“英雄無(wú)用武之地”。　　英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家雜志社(EIU)對(duì)在中國(guó)投資的22個(gè)跨國(guó)公司進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，其中有兩個(gè)結(jié)論：第一個(gè)結(jié)論是56%的跨國(guó)公司認(rèn)為自己高估了中國(guó)市場(chǎng)；第二個(gè)結(jié)論是大多數(shù)在中國(guó)的跨國(guó)公司認(rèn)為人力資源約束是勞動(dòng)生產(chǎn)率提高和商業(yè)發(fā)展的最大障礙?！　∵@兩個(gè)結(jié)論不僅對(duì)我們認(rèn)識(shí)跨國(guó)公司的“中國(guó)戰(zhàn)”水平有幫助，同時(shí)也對(duì)加入WTO前出現(xiàn)的一批中國(guó)著名企業(yè)的成功模式有更清醒的認(rèn)識(shí)。像娃哈哈、 樂(lè)百氏等一批優(yōu)秀企業(yè)的成功中，固然有很多可圈可點(diǎn)的“偉大創(chuàng)舉”，但其成功模式中恐怕更多的還是“游擊戰(zhàn)術(shù)”的勝利，這種“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗(yàn)固然了 不起，但在真正的“城市規(guī)范體系”中，恐怕難以像可口可樂(lè)或百事可樂(lè)一樣終成百年大器。道理很簡(jiǎn)單，中國(guó)經(jīng)濟(jì)終將“國(guó)際化”和“WTO規(guī)則化”，諸多行政 限制也將成為歷史，到目前為止，娃哈哈的非?？蓸?lè)與可口可樂(lè)或百事可樂(lè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，只不過(guò)是一個(gè)序曲，中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)與跨國(guó)公司之間真正的戰(zhàn)斗才剛剛開始。 對(duì)于像娃哈哈這樣一批中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)來(lái)說(shuō)，與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等世界級(jí)優(yōu)秀公司的差距仍然是巨大的，有差距并不可怕，可怕的是自己蒙起眼睛夸耀自己已經(jīng) 是巨人?！　∥蚁胝f(shuō)的是，昨夜的西風(fēng)也許使根基不穩(wěn)的大樹凋零了，但也使我們懂得樹根才是大樹真正的支撐，懂得一枝獨(dú)秀不可能成就百年大樹。不管三十年河 東，還是四十年河西，走東串西，驀然回首，我相信百年大樹的年輪仍就由土地下的“根”(消費(fèi)者忠誠(chéng))與相互依賴的“林”(競(jìng)爭(zhēng)形成的健康產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu))寫就?！　〗晗椤　”本┐髮W(xué)經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)博士，曾在摩托羅拉公司擔(dān)任市場(chǎng)經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，后受邀到美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院做訪問(wèn)學(xué)者，回國(guó)后負(fù)責(zé)北京大學(xué)光華管理學(xué)院高層經(jīng)理培訓(xùn)，現(xiàn)任北京錫恩管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理?！　≡诿绹?guó)期間，與美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院Schon教授共同主持了《跨國(guó)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》研究項(xiàng)目，是多家大型企業(yè)的高級(jí)顧問(wèn)，國(guó)內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略專家。他的電子郵件是：jack＠m(xù)yzion.　　可口可樂(lè):員工是企業(yè)靈魂　　人才招聘九道檻　　人才是企業(yè)最重要的經(jīng)營(yíng)資源，是一切財(cái)富中最為寶貴的財(cái)富。正確地制定和選擇人才戰(zhàn)略，努力開發(fā)挖掘人才，充分發(fā)揮各類人才的積極作用，是企業(yè)走向興旺發(fā)達(dá)的關(guān)鍵。可口可樂(lè)公司在中國(guó)的迅速發(fā)展很重要的一個(gè)原因就是公司非常重視發(fā)掘和培養(yǎng)人才?！　】煽诳蓸?lè)一位領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“可口可樂(lè)公司在人才引進(jìn)方面，最注重的是每一個(gè)人對(duì)可口可樂(lè)品牌的一片赤誠(chéng)熱愛之情，能夠全身心地投入工作，努力 地為公司做出貢獻(xiàn)。”據(jù)可口可樂(lè)大中華地區(qū)人力資源總監(jiān)郭明先生介紹，“其實(shí)這還是最基本的原則。除此之外，公司招聘人員時(shí)，會(huì)要求進(jìn)行筆試、面試、答 辯、演講等多輪考試，以保證所擇人才英語(yǔ)聽說(shuō)寫精通、計(jì)算機(jī)操作熟練、管理或技能水平嫻熟、語(yǔ)言表達(dá)通暢且富感染力、公關(guān)能力強(qiáng)等?！薄　」鞣Q，“員工始終是我們企業(yè)的心臟與靈魂。可口可樂(lè)為了始終保持在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，不斷對(duì)企業(yè)能力和員工能力進(jìn)行培養(yǎng)。因此，公司在錄用新員工時(shí) 非?？粗厍舐氄叩臐撡|(zhì)。總體上講，公司選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)分九方面：正直誠(chéng)實(shí)、有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)、有良好的決策判斷力、具有戰(zhàn)略性思考能力、有創(chuàng)新的工作態(tài) 度、能提升消費(fèi)者和顧客價(jià)值、有適應(yīng)變化的能力、富有責(zé)任心和團(tuán)隊(duì)精神?！薄　榱烁玫乜疾鞈?yīng)聘者的能力，“面試中每個(gè)求職者會(huì)經(jīng)歷多次(至少三次)的面試，由不同主管從不同的角度來(lái)考查求職者。應(yīng)聘者首先要了解可口可 樂(lè)，對(duì)我們的行業(yè)和產(chǎn)品有熱情。在人事部門的初次考察中，主要考察應(yīng)聘者的背景，大幅度中表現(xiàn)出的對(duì)文化的理解以及他在應(yīng)試中的言談舉止是否符合本公司的 文化。這一點(diǎn)是非常重要的。另外，還要看應(yīng)聘的潛力及交流能力。人事部門經(jīng)過(guò)初次篩選后，把篩選結(jié)果交給業(yè)務(wù)部門的主管，由他們來(lái)確定第二輪大幅度的人 選。業(yè)務(wù)主管進(jìn)行的這一輪面試主要考察應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)能力是否符合這一工作。然后還有的高級(jí)職位將由主管經(jīng)理進(jìn)行更高一級(jí)的面試。接下來(lái)，業(yè)務(wù)部門會(huì)與人事 部門一起商量，敲定最后的人選。這時(shí)的選擇標(biāo)準(zhǔn)，常規(guī)的主要是考慮他的能力，看他是否具有勝任這個(gè)崗位的能力，是否能達(dá)到預(yù)先制定的崗位職責(zé)。另外，主要 考慮的是他的‘期望值’到底是什么，他過(guò)去的背景及對(duì)未來(lái)的期望是否適應(yīng)公司的文化與發(fā)展，是否與我們的崗位相適合?！薄　T工培訓(xùn)三階梯　　員工能不能發(fā)揮其能力，有沒(méi)有忠誠(chéng)度，關(guān)鍵在于培訓(xùn)。據(jù)了解，可口可樂(lè)系統(tǒng)的培訓(xùn)是經(jīng)常性、全員性、廣泛性的，其目的是讓人人都感覺(jué)到這是個(gè)大家庭，除了工作奉獻(xiàn)外，還能促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)。其作用也是持久而有效的，能讓人終生受益?！　?jù)介紹，可口可樂(lè)公司的培訓(xùn)主要包括基礎(chǔ)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)等幾個(gè)方面。　　基礎(chǔ)培訓(xùn)方面，包括入職培訓(xùn)、公司規(guī)章制度培訓(xùn)、公司企業(yè)文化培訓(xùn)、個(gè)人激勵(lì)培訓(xùn)等。通過(guò)這些培訓(xùn)，讓員工了解到可口可樂(lè)發(fā)展的歷史、可口可樂(lè) (中國(guó))有限公司發(fā)展的狀況、企業(yè)精神、可口可樂(lè)管理系統(tǒng)、可口可樂(lè)質(zhì)量系統(tǒng)、可口可樂(lè)生產(chǎn)系統(tǒng)和檢驗(yàn)系統(tǒng)、可口可樂(lè)人文文化、可口可樂(lè)營(yíng)銷文化、可口可 樂(lè)規(guī)章制度等。　　這些最基本的培訓(xùn)的目的，就是“通過(guò)這些培訓(xùn)，輔以個(gè)人激勵(lì)培訓(xùn)，讓員工以可口可樂(lè)為榮，新員工盡快地投入到工作中，老員工調(diào)整心態(tài)，重新燃起 工作激情。同時(shí)更可使員工能夠擁有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和抱負(fù)、樂(lè)觀進(jìn)取的心態(tài)、持久的耐性、強(qiáng)大的自信心、優(yōu)良的品質(zhì)、強(qiáng)烈的責(zé)任心和堅(jiān)持學(xué)習(xí)的態(tài)度。他們是一張 白紙，在可口可樂(lè)公司的工作經(jīng)歷可以讓他們?cè)谶@張紙上描繪出精彩的人生?！薄　】煽诳蓸?lè)公司的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，就是根據(jù)公司發(fā)展所確定的各種崗位工作的需要，對(duì)在崗人員進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。培訓(xùn)的方針是“干什么，學(xué)什么；缺什么，補(bǔ)什么”。培訓(xùn)的目標(biāo)是著重提高在崗職工實(shí)際工作能力或勞動(dòng)技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。　　據(jù)了解，這一項(xiàng)培訓(xùn)做得非常細(xì)致全面，包括金字塔培訓(xùn)、業(yè)務(wù)拜訪培訓(xùn)、談判技巧培訓(xùn)、開發(fā)技能培訓(xùn)、客戶心態(tài)及市場(chǎng)學(xué)培訓(xùn)等。通過(guò)這些培訓(xùn)，業(yè) 務(wù)人員能在最短的時(shí)間內(nèi)學(xué)會(huì)基本銷售技巧，來(lái)促進(jìn)公司利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；銷售業(yè)務(wù)代表能更清晰知道如何去把握機(jī)會(huì)，從而提高工作成效。同時(shí)，業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)也 由老的業(yè)務(wù)骨干(主任或經(jīng)理)定期或不定期進(jìn)行培訓(xùn)；對(duì)于老業(yè)務(wù)骨干則分批到上層管理部門參加培訓(xùn)，不斷從實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、并在理論的指導(dǎo)下提高業(yè)務(wù)技 能。正是因?yàn)檫@些培訓(xùn)，公司的市場(chǎng)營(yíng)銷工作才開展得非常出色，在飲料行業(yè)中遙遙領(lǐng)先?！　≡诠芾砑寄芘嘤?xùn)方面，主要是對(duì)專業(yè)人員進(jìn)行持續(xù)不斷的繼續(xù)教育。根據(jù)需要有不同的培訓(xùn)類型：一是知識(shí)擴(kuò)大型培訓(xùn)，用以改變?nèi)瞬胖悄芙Y(jié)構(gòu)和培養(yǎng)復(fù) 合型人才。二是知識(shí)更新型培訓(xùn)，適時(shí)更新知識(shí)體系，走在時(shí)代的前面，使可口可樂(lè)系統(tǒng)永遠(yuǎn)是時(shí)代的領(lǐng)跑者。據(jù)介紹，可口可樂(lè)(中國(guó))有限公司在天津有一所培 訓(xùn)中心，負(fù)責(zé)對(duì)可口可樂(lè)生產(chǎn)過(guò)程、技術(shù)訓(xùn)練、個(gè)別專業(yè)的講題、講座。另外，公司還跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個(gè)可口可樂(lè)管理學(xué)院，專門培訓(xùn)高層管理人員，很多外國(guó) 信息、管理理念及可口可樂(lè)個(gè)案均在這里集中進(jìn)行研究。　　有人說(shuō)“從底層提升到上層后能否勝任其職，關(guān)鍵在于培訓(xùn)”。沒(méi)錯(cuò)，沒(méi)有相應(yīng)的培訓(xùn)來(lái)獲取該職位應(yīng)有的知識(shí)技能，是不能取得良好的管理成效的。通 過(guò)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人事行政管理、市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)、人員管理、銷售管理、渠道管理、客戶管理、品牌建設(shè)等內(nèi)容的培訓(xùn)，管理人員才能站在一定的管理高度，讓下屬 心悅誠(chéng)服。可口可樂(lè)(中國(guó))有限公司的中層管理干部無(wú)一不是邊領(lǐng)導(dǎo)邊執(zhí)行、邊工作邊培訓(xùn)，一步步踏上了可口可樂(lè)(中國(guó))有限公司管理的中堅(jiān)階層。　　員工本土化策略　　據(jù)介紹，可口可樂(lè)公司的用人策略，最為獨(dú)特的一點(diǎn)就是“本土化”。其精髓就是：在市場(chǎng)當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝?；銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)?！　】v觀可口可樂(lè)公司的發(fā)展來(lái)看，可口可樂(lè)產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到哪里，就在哪里選人用人。公司管理層認(rèn)為選用當(dāng)?shù)氐娜藛T具有得天獨(dú)厚的條件：一是熟 悉商情，包括街區(qū)、商家情況、購(gòu)買習(xí)慣等，能使可口可樂(lè)飲料的銷售工作盡快融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境；二是影響范圍大，當(dāng)?shù)鼐唧w操作員工的親朋戚友都會(huì)受其工作影響， 對(duì)其工作拓展提供幫助；三是隊(duì)伍穩(wěn)定，當(dāng)?shù)貑T工在本地安家，無(wú)后顧之憂，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力投入工作。這些先天優(yōu)勢(shì)是外來(lái)人員無(wú)法比擬的。所以，在 中國(guó)的28個(gè)公司、34個(gè)罐裝廠及其他所有辦事機(jī)構(gòu)，選用的都是本土化的人才。因此，在中國(guó)，99%以上的可口可樂(lè)系統(tǒng)員工是中國(guó)籍員工；在可口可樂(lè)北京 區(qū)，除總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)自臺(tái)灣和澳大利亞，其他清一色是大陸本土人?！　?jù)稱，可口可樂(lè)用人的本土化不僅僅包含招聘本地員工的意思，還會(huì)針對(duì)本地情況作更深一步的開發(fā)。如在北京區(qū)域招聘下崗大嫂作理貨員，在上海招聘社區(qū)街道人員進(jìn)行信息搜尋收集等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸?！　?中國(guó))有限公司被評(píng)為中國(guó)最成功的本土化跨國(guó)企業(yè)，其實(shí)施的本土化人才策略功不可沒(méi)。通過(guò)本土化策略的實(shí)施，不但大大節(jié)約了管理資源，使管理 更切合當(dāng)?shù)貙?shí)際，同時(shí)與當(dāng)?shù)卣P(guān)系也更加緊密和融洽；不但培養(yǎng)了大批本土化管理人才、業(yè)務(wù)人才，使各項(xiàng)政策順利實(shí)施，同時(shí)也為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供強(qiáng)有力的后 勁；不但使本土文化跟上全球化發(fā)展，使內(nèi)外溝通更加容易，為當(dāng)?shù)貛?lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，同時(shí)也使文化融合更加和諧，企業(yè)因而長(zhǎng)盛不衰?！　」竞?jiǎn)介　　可口可樂(lè)公司從1886年創(chuàng)立以來(lái)，一直以其可口的碳酸飲料系列產(chǎn)品風(fēng)靡全世界，歷經(jīng)117年長(zhǎng)盛不衰?？煽诳蓸?lè)公司于1927年進(jìn)入中國(guó)，因 故撤出后于1979年重返中國(guó)，并且成立了可口可樂(lè)(中國(guó))有限公司?，F(xiàn)在可口可樂(lè)(中國(guó))有限公司已成為中國(guó)最大的飲料合資企業(yè)，每年上交國(guó)家各項(xiàng)稅款 達(dá)三十億元人民幣。二十幾年來(lái)，可口可樂(lè)(中國(guó))有限公司取得了卓越的成績(jī)，已成為軟飲料銷售市場(chǎng)的領(lǐng)袖先鋒，被視為同行業(yè)的標(biāo)本和典范。　　可口可樂(lè)：公益活動(dòng)需要回報(bào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獨(dú)樹一幟　　通過(guò)社會(huì)責(zé)任，可口可樂(lè)不斷擴(kuò)大品牌的美譽(yù)度和知名度，并以此實(shí)現(xiàn)獨(dú)樹一幟的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　　一百多年來(lái)長(zhǎng)盛不衰的可口可樂(lè)幾乎就是產(chǎn)品營(yíng)銷和品牌推廣的代名詞，但是在可口可樂(lè)系統(tǒng)內(nèi)，企業(yè)公民才是公司的核心價(jià)值觀?？煽诳蓸?lè)公司在全球有一個(gè)明確的長(zhǎng)期承諾：就是讓每個(gè)可口可樂(lè)的業(yè)務(wù)單位都成為當(dāng)?shù)啬７镀髽I(yè)公民，讓可口可樂(lè)業(yè)務(wù)所及的每一個(gè)人都能受益?！　⒁粋€(gè)花錢的事情作為公司成功的信條，可口可樂(lè)為什么會(huì)這樣行事？　　成功的法寶之一　　如果仔細(xì)翻看可口可樂(lè)成功的案例不難發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是產(chǎn)品營(yíng)銷還是品牌推廣，社會(huì)公益活動(dòng)都是可口可樂(lè)重要的途徑之一?！　∑髽I(yè)的發(fā)展離不開社會(huì)的發(fā)展，近年來(lái)隨著公益活動(dòng)越來(lái)越受到人們的關(guān)注，贊助公益活動(dòng)已經(jīng)成為“活廣告”，而且在贊助公益事業(yè)的同時(shí)，可以為企 業(yè)樹立一個(gè)負(fù)責(zé)、積極的社會(huì)公民形象，是提升企業(yè)品牌形象和品牌價(jià)值的主要途徑。這種方法通過(guò)將企業(yè)的一部分利潤(rùn)用明確的方式返還給社會(huì)從而在受眾心目中 樹立起一個(gè)負(fù)責(zé)任的“企業(yè)公民”的形象以達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)品牌美譽(yù)度的目的?！　　榱怂茉臁捌髽I(yè)公民”的積極形象，可口可樂(lè)對(duì)公益活動(dòng)的投入可謂不遺余力。在中國(guó)，從1993年開始，可口可樂(lè)加入了贊助“希望工程”的行 列，而且11年來(lái)始終如一。迄今為止，可口可樂(lè)公司已在中國(guó)捐建了52所希望小學(xué)，100多個(gè)希望書庫(kù)，使6萬(wàn)多名兒童重返校園；此外，可口可樂(lè)還捐助成 立兩個(gè)江西可口可樂(lè)希望之星高中班，并捐贈(zèng)800萬(wàn)元支持家庭貧困的第一代農(nóng)村大學(xué)生。　　2004年可口可樂(lè)又啟動(dòng)愛心助學(xué)計(jì)劃，用來(lái)幫助廣東省各城市的困難家庭兒童重返校園：活動(dòng)計(jì)劃是從“爽白酷兒愛心助學(xué)基金”中，撥出10萬(wàn) 元，獨(dú)立設(shè)置賬戶，專項(xiàng)用于愛心檔案中貧困少兒助學(xué)。誠(chéng)如可口可樂(lè)中國(guó)有限公司副總裁唐韓生在首屆光明公益獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)會(huì)上所講，可口可樂(lè)將公益事業(yè)視為企業(yè)整 體戰(zhàn)略的一部分。企業(yè)不僅僅是出錢而且出心，形成了完善的公益事業(yè)體系?！　⊥ㄟ^(guò)贊助公益事業(yè)，可口可樂(lè)成功地在中國(guó)人民的心目中樹立起“認(rèn)真、積極、負(fù)責(zé)”的企業(yè)形象，讓自己成為社會(huì)中的一員，減少受眾對(duì)外來(lái)品