【正文】 程中?如果我們認(rèn)真品味宗慶后在各種場(chǎng)合所宣揚(yáng)的娃哈哈理念，會(huì)發(fā)現(xiàn)所謂的企業(yè)理念在宗慶后那里，仍然沒(méi)有超越一個(gè)基本 的門(mén)檻：這就是將企業(yè)的文化理念當(dāng)成“競(jìng)爭(zhēng)的工具(術(shù))”，作為一種像獎(jiǎng)金一樣可以激勵(lì)員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“立足點(diǎn)”與動(dòng)力源。在他看來(lái)，娃哈哈作為“非但是中國(guó)最大亦是效 益最好的食品飲料企業(yè)”，這11年的發(fā)展史，“是一部不斷尊重員工、尊重人才，不斷提高凝聚力的歷史”，他舉出的例子有：在尊重職工方面的“季度經(jīng)濟(jì)形勢(shì) 報(bào)告會(huì)制度”，在“培養(yǎng)人才方面”的“黑板干部”(能上能下)制度，在“以人為本方面”的“千人演唱會(huì)……職工運(yùn)動(dòng)會(huì)……千人大旅游”等活動(dòng)。由此?可口可樂(lè)獲得了它穩(wěn)定而永不改變的理念：“當(dāng)我們能夠使員工快樂(lè)、振奮而有價(jià)值，我們就能夠成功地培育和保護(hù)我們的品牌，這就 是我們能夠持續(xù)地為公司帶來(lái)商業(yè)回報(bào)的關(guān)鍵！”所以無(wú)論是在七八十年代可口可樂(lè)強(qiáng)調(diào)每個(gè)人思想與貢獻(xiàn)的價(jià)值(Our workplace must be a placeswhereseveryone＇s ideas and contributions are valued)，還是在21世紀(jì)強(qiáng)調(diào)全球化擴(kuò)張中的3“L”(做本土員工“Local employer”，投資本土經(jīng)濟(jì)“Local economies”，做本土公民“Local citizen”)，所有這些都可以包容在它不變的理念之下?！　】煽诳蓸?lè)如何“凝聚人心”？根據(jù)可口可樂(lè)公司的記錄，1886年可口可樂(lè)成立時(shí)，可口可樂(lè)平均每天賣(mài)出9瓶，而今天，全世界155個(gè)國(guó)家的顧 客，平均每天喝掉3億9千3百萬(wàn)瓶可口可樂(lè)。　　任何一個(gè)公司的企業(yè)理念，回答的實(shí)際上是一些簡(jiǎn)單而根本的問(wèn)題：我們是誰(shuí)？我們?cè)谧鍪裁?？我們做這一切的目的和意義何在？在我關(guān)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展 的四個(gè)底線問(wèn)題中，稱上述這些內(nèi)容為“思想底線”(見(jiàn)本系列文章的總論：《在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國(guó)公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略》本報(bào)9月2日)?！　?duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō)，畢竟最充滿生機(jī)的是大眾消費(fèi)業(yè)，或者說(shuō)，有一個(gè)主題對(duì)今天中國(guó)的大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)更具典型意義，這就是：大眾消費(fèi)業(yè) 的若干企業(yè)如何才能獲得持續(xù)的發(fā)展？如何才能成為百年老店？　　正是在這種背景下，對(duì)比娃哈哈與可口可樂(lè)的差距就有著十分重要的意義：第一，作為消費(fèi)類企業(yè)表率的可口可樂(lè)，有什么“內(nèi)在不變的動(dòng)力源”去支撐 它適應(yīng)百年的時(shí)代變遷？娃哈哈這類中國(guó)消費(fèi)類企業(yè)的新貴，在這一點(diǎn)上可以向可口可樂(lè)學(xué)習(xí)什么？第二，可口可樂(lè)在百年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，是如何通過(guò)構(gòu)筑持續(xù)發(fā)展 戰(zhàn)略來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？第三，娃哈哈的成功之處在什么地方？這種成功經(jīng)驗(yàn)又存在多大程度的時(shí)代局限性？第四，中國(guó)特殊的國(guó)情在多大程度上制約了跨國(guó)公司的 實(shí)力發(fā)揮？與跨國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)將是一個(gè)什么格局？憑什么凝聚人心：哈娃娃與可口可樂(lè)的企業(yè)理念　　可口可樂(lè)與微軟并列在品牌之巔是一件很值得業(yè)界去品味的事，如果說(shuō)微軟是憑著無(wú)人能比的高科技成為霸主的話，可口可樂(lè)又是憑什么超過(guò)微軟成為天下第一品牌？　　不錯(cuò)，可口可樂(lè)至今也沒(méi)有公布它的配方，但我想沒(méi)有一個(gè)做企業(yè)的人會(huì)認(rèn)為這是可口可樂(lè)成為全球第一品牌的原因。這一點(diǎn)在已經(jīng)成為歷史的南德牟其中身上最為充分，在若干今天依然風(fēng)光的企業(yè)家身上，也能或多或少地看到。娃哈哈是不是已經(jīng)解決了體制隱患？這也許不容易說(shuō)清楚，但企業(yè)的持續(xù) 發(fā)展顯然還存在另一個(gè)隱患，這就是企業(yè)家“自命不凡”的自我神化：大多數(shù)功成名就的企業(yè)家英雄不愿承認(rèn)內(nèi)心的謙卑，唯一的選擇就只好用所謂的成就來(lái)掩蓋自 己的缺點(diǎn)，從而將自己變成沒(méi)有缺點(diǎn)和無(wú)可指責(zé)的神。除非我干不動(dòng)或不愿干了?？墒?，我 們很容易承認(rèn)任何一個(gè)人在長(zhǎng)長(zhǎng)的歷史演變中的微不足道，但要我們承認(rèn)自己在已經(jīng)是著名企業(yè)，已經(jīng)是著名企業(yè)家，已經(jīng)能夠操縱市場(chǎng)時(shí)仍微不足道，承認(rèn)“偉大 的創(chuàng)業(yè)者”與一般員工在理念面前人人平等，那就比較難了。由此你才會(huì)真正懂得，為什么幾乎所有的世界優(yōu)秀公司，都會(huì)將它的理念視為支撐企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù) 的源泉，就像惠普在它1999年的年報(bào)中說(shuō)的那樣：為了公司的發(fā)展惠普努力地創(chuàng)造和革新，但有些東西是恒古不變的，這就是惠普的價(jià)值觀?！　」刂v，將只有10多年歷史的娃哈哈與有百年歷史的可口可樂(lè)相比是不公平的，但能不能用三四十年代的可口可樂(lè)來(lái)與今天的娃哈哈比呢？我們不想 用可口可樂(lè)的模式來(lái)套娃哈哈，我們的問(wèn)題同樣是一個(gè)非?；镜牡拙€問(wèn)題：在娃哈哈的現(xiàn)實(shí)運(yùn)行中，是否有意識(shí)地構(gòu)筑了一套可以“明確而超越時(shí)間限制”的思想 或理念來(lái)凝聚它的員工？　　從娃哈哈這些年的發(fā)展歷程中,如果我們認(rèn)真品味宗慶后在各種場(chǎng)合所宣揚(yáng)的娃哈哈理念，會(huì)發(fā)現(xiàn)所謂的企業(yè)理念在宗慶后那里，仍然沒(méi)有超越一個(gè)基本 的門(mén)檻：這就是將企業(yè)的文化理念當(dāng)成“競(jìng)爭(zhēng)的工具(術(shù))”，作為一種像獎(jiǎng)金一樣可以激勵(lì)員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“立足點(diǎn)”與動(dòng)力源。　　娃哈哈是不是也有這樣“穩(wěn)定而永不改變“的理念？宗慶后在一次演講中，專門(mén)講了娃哈哈的企業(yè)文化。由此，可口可樂(lè)獲得了它穩(wěn)定而永不改變的理念：“當(dāng)我們能夠使員工快樂(lè)振奮而有價(jià)值，我們就能夠成功地培育和保護(hù)我們的品牌，這就是 我們能夠持續(xù)地為公司帶來(lái)商業(yè)回報(bào)的關(guān)鍵！”　　可口可樂(lè)的價(jià)值觀　　所以無(wú)論是在七、八十年代可口可樂(lè)強(qiáng)調(diào)每個(gè)人思想與貢獻(xiàn)的價(jià)值(Our workplace must be a place where everyone39。　　可口可樂(lè)如何“凝聚人心”？根據(jù)可口可樂(lè)公司的記錄，一八八六年可口可樂(lè)成立時(shí)，可口可樂(lè)平均每天賣(mài)出九瓶，而今天，全世界一百五十五個(gè)國(guó)家的 顧客，平均每天喝掉三億九千三百萬(wàn)瓶可口可樂(lè)?！　∪魏我粋€(gè)公司的企業(yè)理念，回答的實(shí)際上是一些簡(jiǎn)單而根本的問(wèn)題：我們是誰(shuí)，我們?cè)谧鍪裁?？我們做這一切的目的和意義何在？在我關(guān)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展 的四個(gè)底線問(wèn)題中，稱上述這些內(nèi)容為“思想底線”?！　{什么凝聚人心：娃哈哈與可口可樂(lè)的企業(yè)理念　　將企業(yè)的文化理念當(dāng)成“競(jìng)爭(zhēng)的工具(術(shù))”，作為一種像獎(jiǎng)金一樣可以激勵(lì)員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“立足點(diǎn)”與動(dòng)力源，這種做法在中國(guó)大部分企業(yè)家身上可以視為常例。在求職的準(zhǔn)備過(guò)程中，你開(kāi)始用外部世界的目光 來(lái)看你自己，你可能不僅在經(jīng)歷“自我發(fā)現(xiàn)”，而且也在進(jìn)行“自我超越”?！白晕页健笔侵敢粋€(gè)人在意識(shí)、態(tài)度、情緒、行為和性格中都開(kāi)始超越過(guò)去的固有模式，采取一種新的模 式來(lái)與其他人和外部世界發(fā)生聯(lián)系?！　　羟舐毜臏?zhǔn)備與求職過(guò)程不僅是一個(gè)自我發(fā)現(xiàn)的過(guò)程，也是一個(gè)自我超越的過(guò)程。沒(méi)有明確的職業(yè)生涯目標(biāo)是年輕人的通病。如果你對(duì)自己要追求的事業(yè)有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)與確定，求職相對(duì)容易?！　　舯M早確定自己的職業(yè)生涯目標(biāo)?！　≡谇舐氝^(guò)程中，最好不要隨大流，要爭(zhēng)取尋找符合自己特點(diǎn)，發(fā)揮自己特長(zhǎng)的獨(dú)特的機(jī)會(huì)。對(duì)那些連自己的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)全無(wú)認(rèn)識(shí)的申請(qǐng)者則不會(huì)有信心。對(duì)自己有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，有清晰的自我意識(shí)以及有全面客觀的自我觀念，對(duì)求職很重要。　　◆了解自己，發(fā)現(xiàn)自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)?！　?duì)話　　500強(qiáng)人力資源總監(jiān)　　職場(chǎng)箴言　　郭明博士對(duì)于職場(chǎng)新人和年輕的經(jīng)理人，有著很中肯的建議?！　〕繄?bào)：公司在內(nèi)部管理上，越來(lái)越注重通過(guò)對(duì)員工的信息公開(kāi)和充分交流，以使員工認(rèn)同公司發(fā)展方向，從而形成更強(qiáng)的凝聚力，您如何看待公司內(nèi)部溝通的作用？可口可樂(lè)這方面又是怎么做的？特別是如何將溝通計(jì)劃融入企業(yè)整體規(guī)劃，支持整體組織的目標(biāo)？　　郭明：首先要清楚公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，可口可樂(lè)公司每年都提前計(jì)劃下一年的業(yè)務(wù)目標(biāo)與策略，這樣在每年1月份的時(shí)候，我們就已經(jīng)很清楚每年的戰(zhàn) 略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)計(jì)劃的每一個(gè)具體的業(yè)務(wù)單位，以及每個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)都已經(jīng)設(shè)定了。職業(yè)生涯目標(biāo)的內(nèi)容包含對(duì)專業(yè)知識(shí)與技能的一定要求，和對(duì)事業(yè)的一種追求，或是對(duì)更完美的人格的一種追求?！　〕繄?bào)：怎樣把培訓(xùn)和職業(yè)生涯目標(biāo)相結(jié)合呢？　　郭明：有些年輕人把有房有車(chē)當(dāng)作自己的奮斗目標(biāo)。我們的培訓(xùn)，除常規(guī)的培訓(xùn)之外，還有一項(xiàng)比較特別的是“商業(yè)道德行為守則培訓(xùn)”， 使員工在業(yè)務(wù)工作中能恪守商業(yè)道德準(zhǔn)則?！　〕繄?bào)：能具體介紹一下嗎？招聘數(shù)量、職位以及招聘方式？　　郭明：從下半年年開(kāi)始，我們將陸續(xù)在全國(guó)幾個(gè)著名高校進(jìn)行公司介紹，我們的計(jì)劃是明年招聘10多名的應(yīng)屆畢業(yè)生，主要是市場(chǎng)、財(cái)務(wù)和技術(shù)研發(fā)等部門(mén)?！　〕繄?bào)：可口可樂(lè)公司招聘的原則是什么呢？　　郭明：在中國(guó)我們比較注重下列方面：◎正直、誠(chéng)實(shí)◎強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)◎決策中的良好判斷力◎戰(zhàn)略性思考能力◎創(chuàng)新的工作態(tài)度◎提升消費(fèi)者和顧客價(jià)值◎適應(yīng)變化的能力◎責(zé)任心◎團(tuán)隊(duì)精神在招聘中，我們也會(huì)從這些方面來(lái)選擇人才?！　〕繄?bào)：那今年的招聘計(jì)劃怎樣呢？可口可樂(lè)的招聘的范圍有哪些？　　今年的招聘數(shù)量會(huì)比去年略多，具體數(shù)字要看各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)需要?！　〕b瓶廠以外，就公司部分而言，我們每年的招聘人數(shù)不多，可以說(shuō)是“精益求精”。這樣 的高增長(zhǎng)以及員工在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中表現(xiàn)出來(lái)的適應(yīng)性給我留下了十分深刻印象?！　〕繄?bào)：您是去年剛剛進(jìn)入可口可樂(lè)公司的，就您個(gè)人經(jīng)歷而言，可口可樂(lè)公司吸引人的地方在哪里？它對(duì)于人才的需求又是怎樣的呢？　　郭明：可口可樂(lè)公司積極參與中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在過(guò)去的一個(gè)世紀(jì)里，可口可樂(lè)員工在工作和生活中追求一種共同的理想和價(jià)值觀，取得了很大成功。　　談到企業(yè)文化，可口可樂(lè)公司不但致力于生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，同時(shí)也在全球范圍內(nèi)滿足不同人對(duì)教育機(jī)會(huì)及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的渴求?！　】煽诳蓸?lè)HR總監(jiān)：9種素質(zhì)一個(gè)都不能少　　招聘把關(guān)九重門(mén)　　作為一個(gè)世界級(jí)的品牌，可口可樂(lè)在中國(guó)采取了“合資裝瓶廠”的發(fā)展策略，目前在全國(guó)各地共有33個(gè)裝瓶廠，員工2萬(wàn)多名。而生產(chǎn)組織管理在可口可樂(lè)系統(tǒng)已被視為規(guī)范的、簡(jiǎn)單的部分，當(dāng)營(yíng)銷工作鋪開(kāi)、品牌在市場(chǎng)上和消費(fèi)者心目中樹(shù)起之后，甚至 生產(chǎn)企業(yè)所在何地都已不再重要、也無(wú)人在意了。因此，投資人必定嚴(yán)格監(jiān)控財(cái)務(wù)，而聘用經(jīng)理人的主要標(biāo)準(zhǔn)就是其市場(chǎng)營(yíng)銷能 力。　　(5)總經(jīng)理職能：多銷而非多產(chǎn)　　經(jīng)商的目的是賺取盡可能多的利潤(rùn)?！　?4)品牌培育：恒久而非即興　　從可口可樂(lè)品牌形成的過(guò)程看，需要在統(tǒng)一組織策劃下，持之以恒地培育，一如可口可樂(lè)品牌的分辯色(代表色)都有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)樣本，據(jù)此表現(xiàn)于可口 可樂(lè)系統(tǒng)從產(chǎn)品到廠房、運(yùn)輸工具、售點(diǎn)、員工著裝用品等方方面面，無(wú)論可口可樂(lè)的事業(yè)擴(kuò)展到哪里，這種標(biāo)準(zhǔn)是一致的，從而使品牌形象不斷得加強(qiáng)；二如可口 可樂(lè)產(chǎn)品單位數(shù)量中一直投入一定的市場(chǎng)費(fèi)用做支撐(中國(guó)大陸每箱約不少于1元)，即使暢銷時(shí)也如此，因此，可口可樂(lè)公司每年都有銷售費(fèi)用預(yù)算，以此來(lái)強(qiáng)化 品牌、發(fā)展市場(chǎng)，至少是維護(hù)品牌、鞏固市場(chǎng)?？煽诳蓸?lè)公司的營(yíng)銷方式名曰深耕，其理念是：批發(fā)商與消費(fèi)者之 間的環(huán)節(jié)是企業(yè)營(yíng)銷工作失控的空間，批發(fā)商越大，失控空間越大，因此，應(yīng)以直銷為工作重點(diǎn)，即使不得已使用了批發(fā)商，也要盡快搞清其下層渠道，與下層建立 聯(lián)系后便取而代之，直至深耕到直銷環(huán)節(jié)。由于設(shè)點(diǎn)超前于業(yè)務(wù)量 的發(fā)展，網(wǎng)點(diǎn)收益不足以支持費(fèi)用，加之長(zhǎng)途運(yùn)輸、無(wú)計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)等做法不經(jīng)濟(jì)，便難以支撐下去，而成功擁有營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)都有足夠的業(yè)務(wù)量先行鋪墊。因此，網(wǎng)絡(luò)的疏密僅與業(yè)務(wù)量相關(guān)、與銷售成本相關(guān)，而與行政區(qū)域劃級(jí)別等關(guān)系不 大。為此，國(guó)內(nèi)食品企業(yè)營(yíng)銷工作要上臺(tái)階，首先應(yīng)當(dāng)從市場(chǎng)調(diào)查認(rèn)真做起。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如同戰(zhàn) 場(chǎng)作戰(zhàn)，全面掌握敵情是基本前提，若連多少堡壘需要攻克、多大陣地需要占領(lǐng)尚未查清，怎樣合理用兵準(zhǔn)確出擊？可口可樂(lè)公司動(dòng)用若干人力、財(cái)力調(diào)查市場(chǎng)，在 取得詳盡資料的基礎(chǔ)上將目標(biāo)陣地與堡壘標(biāo)于地圖上，再劃分區(qū)域、落花流水實(shí)責(zé)任、逐步攻占?！　】煽诳蓸?lè)的市場(chǎng)營(yíng)銷給我們的啟示是深刻的，結(jié)合可口可樂(lè)與國(guó)內(nèi)食品企業(yè)的差異，主要有：　　(1)市場(chǎng)調(diào)查：宜細(xì)不宜粗。每當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題，上一層負(fù)責(zé)人立即如集當(dāng) 事人會(huì)議分清責(zé)任、整改完善，處理結(jié)果開(kāi)成過(guò)程公開(kāi)透明，決不模棱兩可，因此，人人心情順暢，主動(dòng)將工作做細(xì)做好。在自豪感作用下，大家時(shí)時(shí)處處行動(dòng)上保持精力旺盛、言語(yǔ)上自覺(jué)維護(hù)公司聲譽(yù)?？煽诳蓸?lè)系統(tǒng)創(chuàng)始人關(guān)于“可樂(lè)的成功來(lái)自于每一名員工從每一天的每一件事情認(rèn)真做起”的教誨更是成為大家的信條與行為指南?！　∑髽I(yè)理念理念灌輸也是可口可樂(lè)系統(tǒng)培訓(xùn)工作的基本內(nèi)容。　　培訓(xùn)　　業(yè)務(wù)技能可口可樂(lè)系統(tǒng)的培訓(xùn)是經(jīng)常性、全員性的?！　∝?cái)務(wù)部：調(diào)控收支兩條線的周轉(zhuǎn)及倉(cāng)儲(chǔ)吞吐與貨款回收管理，按照出資人授權(quán)對(duì)公司銷售網(wǎng)絡(luò)各點(diǎn)巡回進(jìn)行專業(yè)稽查。如可口可樂(lè)系統(tǒng)結(jié)于配套包裝產(chǎn)品實(shí)行嚴(yán)格的認(rèn)證制度，認(rèn)證過(guò)程中，不僅是產(chǎn)品質(zhì)量、該產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的 質(zhì)量也要同時(shí)接受檢查通過(guò)后，方能取得認(rèn)證。　　業(yè)務(wù)部：將策劃付諸實(shí)施，直接負(fù)責(zé)鋪貨、深耕、每日從市場(chǎng)上帶回訂單和反饋信息?？煽诳蓸?lè)公司在中國(guó)大陸銷售的產(chǎn)品，即使市場(chǎng)營(yíng)銷在獲成功之后，每箱產(chǎn)品也必須至少拿出一元人民幣來(lái)作 市場(chǎng)工作支持。上述方法決非無(wú)意義地追求形式和花樣，而是可口可樂(lè)系統(tǒng)經(jīng)過(guò) 長(zhǎng)時(shí)間實(shí)驗(yàn)得出的能夠保持可口可樂(lè)品牌及產(chǎn)品良好市場(chǎng)形象的有效方法。如青島公司在本地通過(guò)大量為售點(diǎn)無(wú)償提供 表強(qiáng)烈可口可樂(lè)色彩的遮陽(yáng)棚、街上跑著具有流動(dòng)廣告效應(yīng)的送貨汽車(chē)等方式，對(duì)飲料消費(fèi)較為集中的社區(qū)進(jìn)行了較大程度地覆蓋，使可口可樂(lè)品牌在該地區(qū)做到了 隨處可見(jiàn)。但全年當(dāng)中促銷工作又有高潮，所謂生動(dòng)化沖擊。在培育不斷成長(zhǎng)的消費(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)產(chǎn)品親情的背后，達(dá)到了誘導(dǎo)消費(fèi)的促銷目的。如他們分析認(rèn)為本公司產(chǎn)品目前在一些新聞媒體做工面上的廣告已不是重點(diǎn)，而在恰當(dāng)?shù)狞c(diǎn)上做廣告有利于增進(jìn)促銷濃度， 為此，他們謝絕了一些大的媒體多次廣告聯(lián)系，反而把尚未經(jīng)有關(guān)部門(mén)確定允許采用何種廣告形式的促銷費(fèi)用足額列入了預(yù)算，及早做好了出擊準(zhǔn)備。久而久之，人們一見(jiàn)到大紅，就會(huì)聯(lián)想到可樂(lè)產(chǎn)品，有進(jìn)而產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)伶的可能；或是一旦產(chǎn) 生購(gòu)買(mǎi)可口可樂(lè)產(chǎn)品的欲望之后，就會(huì)向著大紅標(biāo)志的售點(diǎn)位置而去。可口可樂(lè)公司對(duì)此是有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格要求的。因此，公司積累無(wú)形資產(chǎn)的核心是樹(shù)立品牌，企業(yè)形象設(shè)計(jì)(CIS)的全部策劃都要圍繞突出品牌來(lái)做，否則就會(huì)舍本求未、 事倍功半。品牌深入人心之后，一是能夠超凡脫俗，登上高品味銷售的臺(tái)階，擺脫出同類產(chǎn)品混戰(zhàn)的 泥淖；二是能夠蔭及子孫，導(dǎo)致冠以該品牌的多品種產(chǎn)品均會(huì)受到市場(chǎng)認(rèn)同，增加銷售。三是收支兩條線，業(yè)務(wù)員及各銷售網(wǎng)點(diǎn)的銷貨額必須及時(shí)全部交回公司財(cái)務(wù)部門(mén)，所需費(fèi)用由公司總經(jīng)理批示財(cái)務(wù)部門(mén)撥