【正文】 216。 對物流或制造業(yè)有一定的行業(yè)經(jīng)驗或實際案例。四、實施總體進度共分為三個階段： l 分析設計階段：由青山公司物流項目組、長安信息、物流公司三方共同對流程、環(huán)境、系統(tǒng)進行分析和設計，提出詳細的方案，并完成基礎數(shù)據(jù)的準備，以指導下個階段的工作。起止時間：2005222到2005331l 籌備階段：在青山公司物流項目組、長安信息、物流公司、軟件公司四方的共同努力下完成軟件的客戶化開發(fā)，并完成庫房的規(guī)劃、搬遷、改造等工作。起止時間：2005224到2005512l 切換階段：在青山公司物流項目組、長安信息、物流公司、軟件公司四方的共同努力下對庫房、流程、系統(tǒng)進行改善、優(yōu)化落實，并實現(xiàn)流程切換，最終實現(xiàn)項目目標。起止時間：2005513到2005629具體的進度如圖所示：庫房搬遷改造由于這部分的任務即要保證庫房的順利搬遷，又要保證動態(tài)的生產(chǎn)進度，同時它的成敗與否直接關系到后續(xù)工作的正常開展。因此在這里將對其進行較詳細的描述，確保項目整體順利過渡到新模式下。在整個過程中要特別注意需配備負責全局調度的人員，以指導切換時領料人員到何處領料，同時應事先規(guī)劃好新合格品庫房的區(qū)域。 其過程具體如下：216。 新合格品庫中存放的銷售公司成品和散件必須先搬出來，才能進行之后的庫房改造工作。因此建議將新合格品庫房中的散件和成品搬遷到其它庫房中暫時放置。對暫存這些物資的庫房有以下要求：安全性、能夠存放一個月左右、有相應的庫管人員對這部分物資進行管理和收發(fā)。216。 由于新合格品庫房本身的內部環(huán)境不利于今后的物流配送，因此需進行改造。首先將分隔整個庫房的隔墻取消，然后把庫房地面上的凸臺削平。另外處于安全考慮，還需要將靠山那面的門窗給封閉。同時為了加大流通量，考慮在另一側新建一個入口。整個工期根據(jù)改造的范圍大致在10天到一個月左右。216。 改造完畢，依次將1號庫、2號庫的零部件集中一次性轉移到新合格品庫中。216。 由于1號庫和2號庫已經(jīng)騰出了空間，可以將暫存在其它庫房的物資轉移到這兩個庫房中。銷售公司的成品和新品零部件各占用一個庫房。216。 最后一步則將待檢庫的所有合格品全部轉移到合格品庫房中。項目風險管理 項目風險管理是指對項目風險從識別到分析乃至采取應對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內容。在本項目中為了避免不必要的損失，我們必須確認哪些風險有可能會影響項目進展，并記錄每個風險所具有的特點，同時評估風險的作用大小，以制訂相應的預防措施。 風險列表如下：序號風險描述風險概率風險影響度1項目的范圍超過了預計中高2計劃忽略了必要的任務，計劃過于樂觀高高3某個關鍵任務的延遲導致項目整體的延遲中高4管理層審查/決策的周期比預期的要長中中5非技術的第三方工作比預期延長（設備采購、安全保證等等）低低6項目計劃由于進度壓力而放棄，導致混亂、低效中中7配送環(huán)境比預期的要糟糕低中8軟件開發(fā)商未按承諾及時交付軟件中中9軟件開發(fā)商交付的軟件未能完全滿足需求，必須花費更多的時間來進行改進高低10物流公司和中儲公司的整合時間比預期的要長低低11項目實施過程中缺乏必要的規(guī)范，增加了工作失誤和重復工作低低12項目組關鍵成員無法全身心地投入項目，導致某些環(huán)節(jié)的延誤中低13人員的工作進展比預期的慢中低14流程設計得過于簡單，忽略了主要事件，導致重新設計中中15項目實施必須的業(yè)務流程改變和部門崗位變化不能順利推行中高16進度的跟蹤不準確，無法預知項目是否已經(jīng)落后于計劃低低我們針對上面的風險列表，制訂出了相應的預防措施。3．項目的范圍超過了預計216。 分階段進行項目的實施。每一階段都制定切實可行的目標和時間要求。216。 項目開始前參與方就有關范圍目標和實施方法的一般原則達成共識。216。 正式提交變更請求前認真考慮時間、成本和產(chǎn)出的三角制約關系。216。 按照范圍變更的優(yōu)先級別作不同的處理。3．計劃忽略了必要的任務，計劃過于樂觀216。 參與方對計劃進行共同評審，避免遺漏任何重要的任務，并對每項任務的時間和先后順序進行確認。216。 項目組成員以及公司高層領導對項目存在的困難應有充分的認識，避免過于樂觀或悲觀。3．某個關鍵任務的延遲導致項目整體的延遲216。 項目組成員對計劃中的每個關鍵任務都必須投入更多的精力去關注，盡量防患于未然。216。 事先對關鍵任務所需的資源和前提條件應做好充分的估計，避免被動。216。 在關鍵任務的執(zhí)行過程中，及時將異常通報給高層領導，便于通過協(xié)調進行解決。3．管理層審查/決策的周期比預期的要長216。 事先制訂好規(guī)則，明確相關人員的責任，避免出現(xiàn)相互推委的現(xiàn)象。216。 項目必須由一名有決定權的高層領導主持，在出現(xiàn)爭執(zhí)不下的情況時能夠作出正確的決策。3．非技術的第三方工作比預期延長（設備采購、安全保證等等）216。 對相關執(zhí)行單位應有相應的考核辦法，保證所有人員都能夠緊緊圍繞項目開展工作。216。 要有相應的協(xié)調人，協(xié)調整體的進度。3．項目計劃由于進度壓力而放棄，導致混亂、低效216。 在計劃中必須預留足夠的管理時間，防止意外的發(fā)生。216。 當進度壓力增大的時候，應評估是否能夠按時保質地完成項目，如果存在困難則及時通報相關領導，協(xié)調解決。3．配送環(huán)境比預期的要糟糕216。 事先認真做好調查工作，盡量不遺漏每一個重要的環(huán)節(jié)。216。 在制訂配送流程的時候應該充分考慮到各種風險，不要過于理想化。3．軟件開發(fā)商未按承諾及時交付軟件216。 在客戶化開發(fā)前，針對擬定的需求和軟件開發(fā)商共同確認其工作量和范圍，使軟件開發(fā)計劃符合實際情況。216。 在客戶化開發(fā)過程中細分幾個階段，在每個階段完成處設置檢查點，并根據(jù)檢查點及時交付相應的版本。216。 對軟件開發(fā)商制訂相應的考核辦法，督促其按計劃準時交付。3．軟件開發(fā)商交付的軟件未能完全滿足需求，必須花費更多的時間來進行改進216。 在需求分析過程中，盡早地讓軟件開發(fā)商參與其中。216。 功能需求的評審盡可能讓軟件開發(fā)商參與其中。216。 在客戶化開發(fā)過程中，針對不同階段提交的版本進行審核，及時發(fā)現(xiàn)軟件是否偏離最初的需求。3．物流公司和中儲公司的整合時間比預期的要長216。 管理高層應對兩方的整合工作予以充分的重視。216。 物流公司和中儲公司的整合時應劃分相應的階段，并設定量化的目標。216。 應將兩方的整合進展情況及時通報給項目組關鍵人員，以相應地調整計劃。3．1項目實施過程中缺乏必要的規(guī)范，增加了工作失誤和重復工作216。 項目組在項目開始前，要訂好以后的溝通和作業(yè)規(guī)范。216。 在實施過程中根據(jù)實際情況及時調整規(guī)范。3．1項目組關鍵成員無法全身心地投入項目，導致某些環(huán)節(jié)的延誤216。 項目開始時，明確每位關鍵人員的分工和工作量。216。 實施過程中，項目組關鍵人員如果遇到其它重要事情，會對自己的任務造成延誤，應及時通報項目組。216。 從公司層面盡可能保證每位關鍵人員不受其它瑣事的影響。3．1人員的工作進展比預期的慢216。 制訂相應的獎罰措施，激勵項目組人員的工作積極性。216。 項目組長定期檢查每位組員的工作進展情況，并形成項目定期報告。216。 項目組長應及時和組員進行溝通，協(xié)調出現(xiàn)的問題。3．1流程設計得過于簡單，忽略了主要事件，導致重新設計216。 對流程進行共同評審，發(fā)現(xiàn)里面存在的問題，以便及時改正。216。 對設計的流程應讓關鍵崗位的骨干人員進行確認，看有無問題。3．1項目實施必須的業(yè)務流程改變和部門崗位變化不能順利推行216。 調整實施目標使之更符合企業(yè)的現(xiàn)實。216。 爭取企業(yè)領導層的全力支持。216。 積極宣傳和引導這些改變給企業(yè)帶來的好處。216。 鼓勵從本項目獲益最大的人盡早參與項目實施。3．1進度的跟蹤不準確，無法預知項目是否已經(jīng)落后于計劃216。 在項目組里必須設立相應的質量小組，負責對項目進度和風險的監(jiān)控。216。 質量小組定期將項目進展情況通報給項目組全體成員，并將當前的風險明確指出，引起相關人員的重視。