【正文】 發(fā)揮。同樣，下屬工作人員配備不合理，勢必會給控制工作帶來更大困難，使控制范圍擴大，難度加深，從而加重上層主管的監(jiān)督和糾偏工作。因此，就管理系統(tǒng)而言，人力資源配備是其他管理職能能否順利實現(xiàn)的關(guān)鍵。 　　組織發(fā)展的能動因素是人， 其中主管人員又起決定作用。因此，人力資源配備專門從事組織結(jié)構(gòu)中各種職位的充實工作，同組織的發(fā)展息息相關(guān)。它是一項動態(tài)的職能，不僅配備目前所需的各種人員，而且為將來在復(fù)雜多變的環(huán)境中從事組織活動所需的各類人員作好準(zhǔn)備。所以說，人力資源配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。 　　國外許多學(xué)者認(rèn)為，19世紀(jì)是經(jīng)濟學(xué)人才的盛世，20世紀(jì)是管理人才的天下。這種看法不是沒有道理。當(dāng)今社會的科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，組織之間的競爭實質(zhì)是人才的競爭，而科技和管理人才又是競爭的焦點。日本在20世紀(jì)50年代，曾把選拔管理人才和培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營者作為振興日本經(jīng)濟戰(zhàn)略的大事來做，為當(dāng)時日本“十年倍增計劃的實現(xiàn)”和持續(xù)高速的發(fā)展奠定了雄厚的人才基礎(chǔ)。這一經(jīng)驗值得我們借鑒。 　　總之，人力資源配備在管理中占有十分重要的地位，必須充分重視。 (二)人力資源的考選 　　組織中的任何工作都有一定的需求條件，只有具備相應(yīng)條件的人員才能勝任。而要在具備相似條件的人群中選擇最適當(dāng)?shù)娜藛T，必須采用某種適當(dāng)方法來檢驗?？荚嚲褪且环N重要的選拔方法。它是了解候選人工作能力和知識水平的方法，考試結(jié)果體現(xiàn)候選人在能力、知識、專長上的水平和性格上的特征，然后依據(jù)工作所需的條件選擇適當(dāng)?shù)娜藛T。通過考試選拔人才有其局限性，因為，影響人的素質(zhì)的因素十分復(fù)雜且不斷變化。在某種意義上，與其說考試在選拔人才，不如說是在追求一種公平。 有效的人事考選，一是要注意考選的程序，二是要注意考選的方法。 （1）考選的程序就如同一排有順序的欄柵 　　合格的候選人可以較順利抵達(dá)終點，而不能達(dá)到終點的人則被淘汰。在考選過程中，究竟設(shè)置多少柵欄，就屬于考選人考慮的事情。如果候選人都通不過，整個考選就會無效；反之，如果過低，任何候選人均能通過，其結(jié)果也是無效。此外，柵欄安排的多，考選的成本也就越高。因此，排定考選程序必須首先確定柵欄的種類，如申請表、心理測驗、專業(yè)考試、口試和身體檢查等，同時要注意考選種類要以用人的目的和要求為依據(jù)。 （2）收集有關(guān)候選人的資料 ①申請表。申請表是收集候選人有關(guān)資料最常用的方法，一般從申請表中可獲得健康、教育、工作經(jīng)驗、社會關(guān)系等資料。 ②候選人原工作單位的評價資料。在同一地區(qū)或同行業(yè)的組織之間，人力資源部門之間應(yīng)相互溝通與合作，了解原單位候選人的評價意見和候選人離職的原因，有助于真實地了解候選人的情況。 ③觀察。觀察在考選程序的最后決策中具有定性的作用。面談就是觀察的主要方式，在組織中被普遍采用。把觀察和考試相結(jié)合是組織考選程序的常用做法。 （3）對考選結(jié)果的解釋 　　人力資源部門對上述申請表等資料和考試結(jié)果的解釋與取舍，是考選程序中非常重要的一環(huán)。按照工作所需條件，決定測驗或考試乃至面談的內(nèi)容，是考選的標(biāo)準(zhǔn)。但由于有多種因素影響考試的真實性，考試的成績未必能代表應(yīng)考人的知識與能力，在這種情況下就要進一步的分析和判斷。也就是說，不要將考選的標(biāo)準(zhǔn)絕對化。而必須保持相當(dāng)?shù)膹椥?，為組織的解釋和取舍留有充分的余地。 （4）報告與記錄 　　每項考選程序都應(yīng)有記錄和報告以綜合說明考選過程及結(jié)果?？梢詫⒖歼x的結(jié)果分為錄用與不錄用兩個部分，錄用部分的記錄是建立人事資料的開始，從此納入人事資料的系統(tǒng)之中，沒有被錄用的候選人的考選記錄也有被保留的必要，主要基于以下理由：第一，錄用的候選人可能由于種種原因不能報到工作，在人數(shù)較少的情況下，企業(yè)為節(jié)省考選費用，可在未錄用的候選人中選拔替補。第二，可作為考選程序分析研究的事實資料，以便改進考選的技術(shù)和方法。第三，用作以后考選的輔助資料。 　　組織中的職位空缺必須盡快得到補充，但求職者是否具有滿足該職位所要求的條件，以及在候選人超過所需人數(shù)的情況下如何擇優(yōu)錄用，這就要求助于科學(xué)的考選辦法。可以說，考選是一種尺度和預(yù)測?？歼x方法就是測量人的能力、性格、愛好與成就，決定其目前的水準(zhǔn)，以此來預(yù)測其將來可能在工作上的成績與發(fā)展?？己顺叨鹊母鶕?jù)是事實和資料，預(yù)測則是對事實和資料的分析和判斷。因此，所謂考選的方法是有計劃地收集事實和資料的方法?？歼x的種類較多，這里僅介紹一些較重要的方法。 （1）測驗 　　所謂測驗，一般是指用文字的表達(dá)方式來了解所需要的事實與資料。測驗本身是一種工具，用以測量應(yīng)試者的心理素質(zhì)和能力。一項有效選拔新進人員的測驗必須把握以下四個因素：第一，測驗本身的有效程度；第二，測驗本身的可行程度或可信程度；第三，錄取的比例；第四，錄取人員擔(dān)任工作后的滿意程度。 （2）一般能力測驗 ①語文測驗：常識、理解、數(shù)學(xué)推理、記憶跨度等。 ②操作測驗：完成圖畫、圖片排列、實物并接、方塊設(shè)計等。 （3）特殊能力測驗 　　測驗的目的在于測量種種特殊能力，如語文推理、數(shù)學(xué)能力、空間關(guān)系、文書速度。 （4）視覺測驗 　　視覺對任何行業(yè)都具有不同程度的重要性。例如，紡織工必須具備敏銳的近距離視覺，并需要保持長久的注意力；司機需具備遠(yuǎn)距離和辨認(rèn)方位的視覺；電子裝配工需要裝配不同顏色的線路，因此必須具備良好的辨色能力，等等 （5）測驗的有效度與可信度 　　一個健全的測驗必須具備一定的有效度和可信度兩個基本要素。有效度是指測驗的結(jié)果與所希望達(dá)到目標(biāo)的吻合程度。有效度可分為兩種：一為形式有效度；一為試驗有效度。形式有效度就是測驗在性質(zhì)上與收集方法上與事先所建立的標(biāo)準(zhǔn)相一致，形式有效度一般由人力資源管理的專業(yè)人員與有關(guān)專家評審。試驗有效度是指測驗?zāi)芊襁_(dá)到預(yù)期要求的程度，例如測量一個人的操作能力，如測量結(jié)果與實際的作業(yè)成績相一致時，此測驗就具有試驗有效度。人事測驗特別重視測量的實用性，以有效地用來達(dá)到甄選員工的目的。 　　測驗不僅要有相當(dāng)高的有效度，同時還要具有可信度，如果可信度很低，則測驗也就無有效度可言。測驗的可信度（可靠程度）體現(xiàn)在兩個方面： ①測驗本身的一貫性，即如果發(fā)生誤差，乃是由于應(yīng)試者表現(xiàn)上的不穩(wěn)定，而不是由于測驗本身性質(zhì)的差異造成的。 ②一次測驗與多次測驗的結(jié)果大致相同，具有穩(wěn)定的預(yù)期。需要指出的是，可信度不是絕對的，而是一個不同程度的問題。因為任何測驗都不可能是絕對可靠的，只是誤差大小的區(qū)別而已。可信度的重要意義在于使我們了解測驗結(jié)果的可靠程度如何，一般可信度在80%以上就令人相當(dāng)滿意，如果低于 80%，在沒有了的測驗時也可以作為參考，但對于測驗所得的分?jǐn)?shù)不宜寄予過高的依賴。 　　在組織應(yīng)用人事測驗以考選員工的實際工作中，測驗的有效度和可信度都是以相關(guān)系數(shù)來表示，其差異范圍在0至177。1之間，一般來講，測驗必須先具有相當(dāng)?shù)目尚哦?，然后才可以預(yù)測有效度，但是可信度高的測驗并不一定保證高的有效度，因為可信度表示測驗本身可靠的程度，而有效度則涉及到測驗所測量的內(nèi)容是否與工作的決定因素發(fā)生關(guān)聯(lián)的問題。如果測驗的目標(biāo)側(cè)重個人職業(yè)的指導(dǎo)以分析其性格和能力時，則測驗的有效度越高，其指導(dǎo)正確的可能性越大，故應(yīng)特別重視有效度，有效度越高越好。如果測驗?zāi)繕?biāo)是為了考選大批新進人員，為了達(dá)到考選的目的，通過具有一定有效度的測驗而錄取的人員比未經(jīng)測驗而錄用的人員的實際績效好，那么人力資源管理人員在即使測驗有效度不高的情況下也可以使用，因為這畢竟比漫無目標(biāo)的情況好。 (三)主管人員的選聘 　　主管人員的選聘是人力資源配備職能中最關(guān)鍵的一個步驟，因為這一工作的好壞，不僅影響到人員配備的其他方面，而且對整個管理過程的進行，乃至整個組織的活動，也都有著極其重要和深遠(yuǎn)的影響。主管人員的質(zhì)量是任何一個組織不斷取得成功的最重要的因素?！暗萌苏卟?，失人者亡”這是古今中外都公認(rèn)的一條組織成功的要訣。因此，組織能否選拔和招聘到合適的主管人員，是關(guān)系到組織活動成敗的一項重要工作。 　　選聘主管人員，首先必須明確選聘的依據(jù)是什么，也就是根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來選聘。總說應(yīng)該是德才兼?zhèn)?，但是從具體看待管理職位來說，我們認(rèn)為，選聘的依據(jù)可以概括為以下兩個方面：職位本身的要求及主管人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力。 （1）職位的要求 　　為了有效地選聘主管人員，首先必須對擬派去主管職位的性質(zhì)和目的有一個清楚的了解。通常，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的職位說明書，對各職位（或職務(wù)）已有了總的規(guī)定。在選聘主管人員時，我們還可以通過職務(wù)分析來確定某一職務(wù)的具體要求，職務(wù)分析的主要內(nèi)容通常有：這個職務(wù)是做什么的（即目的和任務(wù)是什么）？應(yīng)該怎么作？需要一些什么知識和技能才能勝任？有沒有別的方法實現(xiàn)目標(biāo)？如果有的話，那么新的要求又是什么？ 在確定某一主管職位的具體要求時，有以下幾點值得注意： ①職位范圍應(yīng)該適當(dāng)。一個職位范圍如果規(guī)定得過窄就沒有挑戰(zhàn)性，沒有成長的機會，也沒有成就感，優(yōu)秀的主管人員會因此感到厭煩和不滿意。當(dāng)然，職位范圍也不能寬，否則會使主管人員無法有效地進行工作。 ②職位工作量應(yīng)飽和。如果某一職位的工作量不飽滿，將會使主管人員意識到自己沒有被充分利用。結(jié)果就可能導(dǎo)致他們過多地干預(yù)下屬人員的工作，給下屬執(zhí)行自己的任務(wù)帶來一定的麻煩。 ③職位應(yīng)當(dāng)反映所要求的主管工作技能。一般要以所要完成的各項任務(wù)為出發(fā)點來規(guī)定。因此，職位的具體要求除了在工作方面作出清楚的規(guī)定外，在方法上還要容許有某些靈活性以發(fā)揮個人的特長。 （2）主管人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力 主管人員個人的素質(zhì)和能力，是選聘主管人員中非常重要的一個方面。 ①個人素質(zhì)。對于一個主管人員來說，個人素質(zhì)如何是很重要的，因為個人素質(zhì)與管理能力密切相關(guān)，它雖然不是管理能力的決定因素，但管理能力的大小是以素質(zhì)為基礎(chǔ)的。早在20世紀(jì)初，法約爾就提出作為主管人員的個人素質(zhì)應(yīng)該包括以下幾個方面：身體、智力、道德、一般文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗。 ②管理能力，即完成管理活動的本領(lǐng)。它的涉及面非常廣。美國管理學(xué)家哈羅德孔茨和羅伯特卡茨認(rèn)為主管人員應(yīng)該具備的管理能力包括四類： 。指在業(yè)務(wù)方面的知識和掌握的熟練程度。 。指同員工共事的能力；它是組織協(xié)作、配合，以及創(chuàng)造一種能使其員工安心工作并自由發(fā)表意見的環(huán)境的能力。 。指遇到問題能從大處著眼，認(rèn)清形勢，統(tǒng)籌規(guī)劃果斷地作出正確決策的能力。 、分析與解決問題的能力。 　　隨著管理層次的不同，這些能力的相對重要性也不同。一般地，組織能力和認(rèn)識問題、分析問題、解決問題的能力，對每一層次的主管人員來說都是重要的。而其他兩種能力則是隨著組織層次的上升，技術(shù)能力所占的比重相對變得較小，而規(guī)劃決策能力所占的比重相對而言則變得較大。 選聘主管人員的途徑，不外乎有兩種：（ 1）從組織內(nèi)部提升（“內(nèi)升制”）；（2）從組織外部招聘（“外求制”）。 （1）內(nèi)部提升 　　從內(nèi)部提升是指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來充實組織中的各種空缺職位。它意味著組織中的一人將從較低的職位選拔到較高的職位，擔(dān)負(fù)更重要的工作。實行“內(nèi)升制”一般要求在組織中，建立起詳盡的人員工作表現(xiàn)的調(diào)查登記材料，以此為基礎(chǔ)繪制出主管人才儲備圖，以便在一些主管職位出現(xiàn)空缺時，能夠據(jù)此進行分析研究從而選出合適的未來主管人員。 ①許多組織都先贊成從內(nèi)部選拔提升人員，因為他們認(rèn)為，從內(nèi)部提升有許多優(yōu)點，有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)，這些優(yōu)點主要是： 　　一是由于對組織中人員有比較充實和可靠的資料供分析比較，候選人的長處和弱點都看得比較清楚，因此，一般來說，人選比較準(zhǔn)確；二是被提升的組織內(nèi)成員對組織的歷史、現(xiàn)狀、目標(biāo)以及現(xiàn)存的問題比較了解，能較快地勝任工作；三是可激勵組織成員的上進心，努力充實提高其本身的知識和技能；四是組織成員感到有提升的可能，工作有變換的機會，要提高員工的興趣和士氣，使其有一個良好的工作情緒；五是可使組織對其成員的培訓(xùn)投資獲得比當(dāng)初投資更多的培訓(xùn)投資效益。 ②盡管“內(nèi)升制”有許多優(yōu)點，但它也存在一些不可忽視的缺點。 ，即組織存在較多的主管空缺職位，而組織內(nèi)部的主管人才儲備或者是在量上不能滿足需要，或者是在質(zhì)上不符合職務(wù)要求時，如果仍堅持從內(nèi)部提升，就將會使組織既失去得到一流人才的機會，又使不稱職的人占據(jù)主管職位，這對組織活動的正常進行以及組織的發(fā)展是極為不利的。 “近親繁殖”。由于組織成員習(xí)慣了組織內(nèi)的一些既定的做法，不易帶來新的觀念，而不斷創(chuàng)新則是組織生存與發(fā)展不可缺少的因素。 ，若有些人條件大體相當(dāng)，但有的被提升，而有的仍在原來的崗位，這樣，沒有被提升的人的積極性將會受到一定程度的挫傷。 （2）外部招聘 從外部招聘是指從組織外部得到急需的人員，尤其是那些起關(guān)鍵作用的主管人員。外部招聘的渠道很多，可以通過廣告、就業(yè)服務(wù)機構(gòu)、一些管理協(xié)會或?qū)W校、組織內(nèi)成員推薦等途徑來進行。要使外部招聘得以有效的實施，就必須將組織空缺職位的有關(guān)情況，事先真實地告訴應(yīng)聘者，例如職位的性質(zhì)和要求、工作環(huán)境的現(xiàn)狀和前景、報酬以及福利待遇等等。 ①“外求制”的長處和優(yōu)點是： ，并有可能招聘到第一流的管理人才。 ，給組織帶來新的思想、新的方法，防止組織的僵化和停滯。 ，避免造成因嫉妒心理而引起的情緒不快和組織成員之間的不團結(jié)。 ，因而可節(jié)省在培訓(xùn)方面所耗費的大量時間和費用。 ②“外求制”的缺點是： ，則從外部招聘會使他們感到不公平，因而可能產(chǎn)生與應(yīng)聘者不合作的態(tài)度。此外，這些人由于對自己的前途失去了信心，因此，他們的士氣或積極性將會受到影響。 ，需要有一個了解和熟悉的過程。 ，因而在招聘過程中不可避免地會過多地注重其學(xué)歷、文憑、資歷等等，有時將會導(dǎo)致對應(yīng)聘者產(chǎn)生很大的失望。 　　從以上對主管人員選聘途徑的分析來看，主管人員的選聘，無論是“內(nèi)升制”，還是“外求制”招聘，都不是十全十美，而各有其優(yōu)缺點的。但在實際工作中，還是有一些一般的規(guī)律可循的。一般說來，當(dāng)組織內(nèi)有能夠勝任空缺職位的人選時，應(yīng)先