【正文】 一個(gè)運(yùn)營管理系統(tǒng)，GE能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多達(dá)30多種業(yè)務(wù)中變成行動(dòng)，GE自豪地在自己的年報(bào)中說：因?yàn)镚E擁有這樣一個(gè)制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。 事實(shí)上，能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為優(yōu)異業(yè)績，只不過是這個(gè)系統(tǒng)的結(jié)果，這一系統(tǒng)真正偉大的地方，在于其內(nèi)在的四大機(jī)理： 第一：“用腦子打仗”。真正優(yōu)秀的企業(yè)，一定能夠使它的員工1＋12，GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，從每年的七月份，就開始在全公司范圍開展正式會(huì)議與非正式活動(dòng)相結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)劃，據(jù)GE的經(jīng)理向我介紹，這一階段甚至鼓勵(lì)“不著邊際”的狂想，比如兼并對(duì)手，壟斷市場(chǎng)之類，目的在于使每個(gè)員工懂得，“用腦子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導(dǎo)“群策群力（work out）”，因?yàn)橛辛薌E這套系統(tǒng)，公司內(nèi)外的任何優(yōu)秀實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，最終都會(huì)轉(zhuǎn)化為GE的利潤。 第二：“層次分明，各就各位，收放自如”。在這一套系統(tǒng)中，公司各個(gè)層次的權(quán)力和責(zé)任定位得非常清楚。在職責(zé)上“各就各位”，比如總公司的高層職責(zé)，就清楚地定位于三點(diǎn)：一，分配財(cái)務(wù)資源，二，分配人力資源，三，總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。在管理上“合作有序”，比如總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營，但通過每個(gè)季度末的“CEO會(huì)議”，通過C會(huì)議的考核機(jī)制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)。 第三，“制度化，法治化管理平臺(tái)”。在這一套系統(tǒng)中，業(yè)績考核是通過兩個(gè)方面來進(jìn)行的，第一個(gè)方面是對(duì)事不對(duì)人的事前考核，這主要是針對(duì)年末制定的業(yè)務(wù)計(jì)劃，在每個(gè)季度“運(yùn)營會(huì)議”和“CEO會(huì)議”對(duì)計(jì)劃完成情況進(jìn)行質(zhì)詢，通過差距對(duì)比提出改進(jìn)意見，保證公司各業(yè)務(wù)部門業(yè)績的順利完成。第二個(gè)方面是對(duì)人不對(duì)事的C階段考核。在GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，涉及對(duì)人考核的C階段是最長的階段，幾乎從一月到12月，內(nèi)容既涉及業(yè)務(wù)考察，同時(shí)也涉及個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃與下屬發(fā)展計(jì)劃等。 第四，科學(xué)嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰措施。在GE，每個(gè)人的發(fā)展都要有明確的計(jì)劃，公司從制度上鼓勵(lì)經(jīng)理與下屬之間針對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的溝通，同時(shí)有一套嚴(yán)明的人力資源框架，比如明星員工，中堅(jiān)員工，淘汰員工等每類都有明確的百分比指標(biāo)，前列明星優(yōu)者多重獎(jiǎng)勵(lì)，末尾劣者無情淘汰。(原載《中國經(jīng)營報(bào)》2002年7月22日)錫恩4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)施方案的目標(biāo)是設(shè)立一套簡單有效的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)科學(xué)，有效的業(yè)務(wù)運(yùn)作管理。 目前大部分企業(yè)在內(nèi)部運(yùn)營管理上存在的主要問題是：“四個(gè)缺乏、四個(gè)依靠”1. 缺乏有針對(duì)性的經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗2. 缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人3. 缺乏對(duì)經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營。4. 缺乏一套科學(xué)、有效的績效評(píng)估與考核辦法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。如何簡單有效地建立起一個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營管理系統(tǒng)，解決這四個(gè)問題？像GE(通用電氣)，摩托羅拉等跨國公司都有很完善的運(yùn)營管理系統(tǒng)，但太復(fù)雜，怎么辦？我們提出的解決方案是，將這些公司運(yùn)營管理系統(tǒng)中最基本的部份提練出來，針對(duì)上述四個(gè)基本問題，構(gòu)筑一個(gè)簡單，然而完全不失正規(guī)化的運(yùn)營管理系統(tǒng)—4R運(yùn)營正規(guī)化管理系統(tǒng)這套體系，這套體系經(jīng)過一年來在華北鋁業(yè)等一些企業(yè)的實(shí)踐，效果可以用四個(gè)字來概括：“簡單，有效”。4R系統(tǒng)的具體構(gòu)成是：R1（Ready）計(jì)劃/預(yù)算系統(tǒng),R2(Responsibility)關(guān)鍵職責(zé)系統(tǒng), R3（Review）業(yè)績跟蹤系統(tǒng), 和R4（Result）業(yè)績?cè)u(píng)估系統(tǒng)。計(jì)劃/預(yù)算系統(tǒng)主要內(nèi)容是制定目標(biāo)，并將計(jì)劃的任務(wù)層層分解。通過將年度計(jì)劃落實(shí)到部門與具體的行動(dòng)上，做到“用腦子打仗，而不是憑力氣打仗”。關(guān)鍵職責(zé)系統(tǒng)主要內(nèi)容包括是進(jìn)行角色定位，明確每個(gè)部門的責(zé)、權(quán)、利，通過數(shù)量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)（運(yùn)營）指標(biāo)和組織指標(biāo)，提出一整套衡量部門工作情況的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，做到“靠業(yè)績用人而不是靠老板的感覺用人”業(yè)績跟蹤系統(tǒng)主要內(nèi)容是對(duì)實(shí)際運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控。通過制度化的總經(jīng)理月度，季度，半年，全年質(zhì)詢會(huì)議，對(duì)計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行情況的差距和問題進(jìn)行質(zhì)詢，在事實(shí)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上將各個(gè)層次的行動(dòng)過程納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)，做到靠科學(xué)的管理經(jīng)營而不是依靠老板的感覺經(jīng)營。業(yè)績?cè)u(píng)估系統(tǒng)的內(nèi)容是通過業(yè)績?cè)u(píng)估方案，將員工業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并通過業(yè)績矩陣，將所有的員工按業(yè)績與對(duì)企業(yè)的歸屬感強(qiáng)制分為明星員工(1015%)，中堅(jiān)員工(2530%)，中等員工(2540%)，及格員工(1525%)，不及格員工(510%)。提拔明星員工，淘汰不及格員工，從而依靠業(yè)績制度和文化凝聚人而不是老板的權(quán)威與親情凝聚人。以解決中小企業(yè)運(yùn)作和管理中的關(guān)鍵問題為出發(fā)點(diǎn)，真正實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以營銷為龍頭，從而帶動(dòng)業(yè)務(wù)部門乃至整個(gè)企業(yè)的可持續(xù)成長。由計(jì)劃/預(yù)算（Ready）,關(guān)鍵職責(zé)(Responsibility)，業(yè)績跟蹤（Review），和業(yè)績?cè)u(píng)估（Result）四個(gè)步驟組成的4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。 一、經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃的目的是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為未來幾年內(nèi)可執(zhí)行的計(jì)劃，并將計(jì)劃任務(wù)的層層分解，將公司計(jì)劃落實(shí)到部門與行動(dòng)上 。橫向（部門之間）以營銷與銷售部門為龍頭開始制定計(jì)劃，通過營銷與銷售部門傳遞客戶價(jià)值；縱向（層級(jí)之間）強(qiáng)調(diào)自上而下的確定業(yè)績目標(biāo)，保證戰(zhàn)略的定行動(dòng)方案，確保計(jì)劃的高度參與和可操作性。一、確定公司本年度工作經(jīng)營目標(biāo)滾動(dòng)修訂公司發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃下達(dá)的經(jīng)營期望目標(biāo)，結(jié)合內(nèi)外部情況的分析，確定總體經(jīng)營目標(biāo)。二、自上而下：分解工作經(jīng)營目標(biāo)根據(jù)公司實(shí)際情況按照按照特定業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)區(qū)域、按照客戶、按照產(chǎn)品、按照時(shí)間、將經(jīng)營目標(biāo)分解。 三、自下而上：各部門確定業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案和預(yù)算各業(yè)務(wù)單元根據(jù)公司下達(dá)本業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)制定本業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃。經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃除了設(shè)定各種目標(biāo)外，關(guān)鍵在于提出具體的行動(dòng)措施（如何達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)），列出實(shí)施關(guān)鍵行動(dòng)措施的具體步驟和時(shí)間，列出關(guān)鍵行動(dòng)措施的實(shí)施負(fù)責(zé)人。四、財(cái)務(wù)預(yù)算根據(jù)經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)算計(jì)劃是在經(jīng)營計(jì)劃的基礎(chǔ)上更為詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算，內(nèi)容包括各種財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如費(fèi)用、利潤、投資資本回報(bào)、損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算，投資和投資收益預(yù)算、經(jīng)營管理財(cái)務(wù)費(fèi)用、固定資產(chǎn)預(yù)算、貸款規(guī)模預(yù)算、資金需求預(yù)算、經(jīng)營額及收入預(yù)算。二、關(guān)鍵責(zé)任通過明確部門責(zé)任，為實(shí)現(xiàn)任務(wù)與業(yè)績考核提供基礎(chǔ)準(zhǔn)備三、業(yè)績跟蹤通過對(duì)業(yè)績實(shí)現(xiàn)差距的質(zhì)疑，將行動(dòng)納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)，解決部門扯皮，責(zé)任不清問題。業(yè)績跟蹤的過程如下： 業(yè)績跟蹤由月度質(zhì)詢，季度質(zhì)詢與半年度質(zhì)詢四個(gè)部分構(gòu)成。分別為業(yè)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)單元，公司主管的副總對(duì)業(yè)務(wù)部門 (季度)，總經(jīng)理對(duì)部門(半年)質(zhì)詢。業(yè)績跟蹤的內(nèi)容不僅包括財(cái)務(wù)類的目標(biāo)，同時(shí)也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計(jì)劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動(dòng)措施納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)。業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報(bào)工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績的改進(jìn)行動(dòng)方案。四、業(yè)績?cè)u(píng)估通過將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證部門的工作動(dòng)力與努力方向符合公司戰(zhàn)略。 集 團(tuán) 管 控 體 系錫恩顧問協(xié)助您： 控制體系