【正文】 流公司管理一個距荷蘭工廠僅 4英里的專用件倉庫。供貨商運來 1000多種不同的部件， MENLO 的員工根據(jù) SQA的實際生產(chǎn)需求分揀，挑選及運送至荷蘭工廠。工廠的需求是提前 4個小時通知這個越庫直運中心的。MENLO用 2個小時的時間分揀貨物，裝載到不同的集裝箱，然后運送到工廠。之后，這些部件或者被穿梭 ? 直運到 SQA 16個工作中心之一的車間地面，或者暫存某個區(qū)域待用。任何時間在 SQA的工廠都不會有超過 2小時的零部件庫存。由此， SQA釋放了大量寶貴空間用于生產(chǎn)，同時顯著降低了庫存存儲成本。 ? 此外，是供應(yīng)商而不是 SQA擁有在 MENLO倉庫的庫存。但這不是簡單的將庫存轉(zhuǎn)移到下游。事實恰恰相反。供應(yīng)商被要求在他們的工廠內(nèi)保留不超過 10天的庫存。另外在MENLO的庫存不超過 2天。 SQA承認(rèn)從客戶到供應(yīng)商的信息流是 JIT成功的關(guān)鍵。當(dāng)收到客戶訂單時， SQA的制造軟件程序會計算預(yù)期的完工時間，并安排相應(yīng)的生產(chǎn)次序。當(dāng)生產(chǎn)訂單設(shè)定后，該系統(tǒng)會將部件需求，生產(chǎn)排序和交貨計劃以電子文檔方式傳送給 MENLO的倉庫管理系統(tǒng)。周轉(zhuǎn)箱上的條形碼可用來跟蹤流動車上的物品類別和數(shù)量。當(dāng)流動車空了的時候， SQA組裝線的工人就掃描該條形碼?？刂栖浖鄳?yīng)決定何時從 MENLO提貨以及何時向供應(yīng)商發(fā)送采購訂單。 越庫直運成功的條件 ? 恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品 ：倉儲成本高；有條形碼貼在外紙箱或卡板上以便隨時讀取產(chǎn)品信息；產(chǎn)品需求可準(zhǔn)確預(yù)測以便準(zhǔn)確計劃交貨。 ? 恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商： 供應(yīng)商有正確的運作和控制流程，以確保產(chǎn)品以正確的數(shù)量在精確的時間內(nèi)到達(dá)。并且始終能和物流中心保持聯(lián)系，以及提供必要的反饋。如果供應(yīng)商能事先分類并標(biāo)貼以卡板為單位的產(chǎn)品，物流中心就能以最少的工作量最快速地進(jìn)行處理。否則挑選分類會大大增加物流中心工作的復(fù)雜性。 ? 恰當(dāng)?shù)男畔⒘鳎?要求及時、準(zhǔn)確，最好是無紙化的信息流在各伙伴間流動，伴隨產(chǎn)品順暢、連續(xù)地吻合實際需求地流動。物流計劃員需要計劃物流中心接收產(chǎn)品的時間以配合產(chǎn)品運出時間 產(chǎn)品運出是回應(yīng)供應(yīng)鏈的下一點的客戶的直接要求。唯有準(zhǔn)確的信息和貨物進(jìn)出倉的實時反應(yīng)才能使越庫直運靈活有效運作。 ? 恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品流： 應(yīng)配備有包括運輸、倉庫設(shè)施、設(shè)備及運作在內(nèi)的整套網(wǎng)絡(luò)到位。在需進(jìn)行產(chǎn)品分類挑選的環(huán)節(jié)，必須設(shè)計合適的物流設(shè)備和運作流程。整個運作設(shè)施必須適應(yīng)運作要求 是純粹的越庫直運還是越庫直運與傳統(tǒng)倉儲的混合方式。運輸也必須保證快速高效。 ? 恰當(dāng)?shù)某杀荆?任何對越庫直運的投資均要求可接受的現(xiàn)實的回報。 ? 恰當(dāng)?shù)娜藛T： 要求其運作人員對產(chǎn)品流動而非產(chǎn)品存儲有著最強烈的意識，他們追求績效，樂于總結(jié)改善，并且積極學(xué)習(xí)物流業(yè)最新技術(shù)，同時能夠主動與供應(yīng)商和客戶溝通協(xié)調(diào)。 ? 日本卡斯美中央物流中心地面積 , 承擔(dān)著 102家卡斯美超級市場、 12家家居中心的商品配送任務(wù) .向各店鋪發(fā)送的商品主要有一般食品、糕點、嗜好品、日用百貨、生鮮品、日配品、酒類、香煙、衣料、面包類，占店鋪商品總構(gòu)成的 85%。每天發(fā)貨量為 4萬箱，動用 140部車，送貨半徑為 100公里范圍，中央物流中心貫徹“經(jīng)由式物流”的概念，進(jìn)行無庫存運作，無赤字經(jīng)營，對支撐整個卡斯美超市連鎖網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營發(fā)揮著巨大作用。 ? 卡斯美從 1961年創(chuàng)業(yè)以來，其物流運作經(jīng)歷了批發(fā)物流、配送中心物流，以及經(jīng)由式物流等幾個階段。 ? 從 1961年到 1975年的十幾年間，店鋪較少，一直采用批發(fā)公司直送門店的方式，一天要有幾十家批發(fā)公司到門店送貨，門店驗貨時間很長，占用的人員也很多。同時批發(fā)公司要將貨品分散送往幾十家店鋪，物流費用也相當(dāng)高。 ? 1975年開始導(dǎo)入計算機系統(tǒng)，店鋪通過網(wǎng)絡(luò)訂貨，當(dāng)時有 13家店鋪，但尚未組建配送中心，卡斯美的配送中心于 1980年建成運營，此時發(fā)展到 30多家店 鋪。物流中心開始時只配送常溫高品， 1984年增建冷藏物流，這時有 49家店鋪。建成中央物流后，供應(yīng)商將商品送至配送中心，再由配送中心分別送到各門店。這標(biāo)志著從1980年前的批發(fā)物流轉(zhuǎn)化為配送中心物流。配送中心物流每天有三趟車送往門店，大大減少了門店的接貨次數(shù)和工作量，使門店能夠有序地安排工作。而批發(fā)企業(yè)不再為每天跑幾十家店鋪而煩惱，每天只有一趟車送配送中心就可以了。 ? 卡斯美初期的配送中心庫存很大，占用的人員也很多，配送中心赤字經(jīng)營。這時的配送中心處于庫存物流階段，就象國內(nèi)很多企業(yè)一樣，配送中心是一個倉儲中心，承擔(dān)著商品儲存配發(fā)任務(wù)，每年的物流成本非常高。 ? 如何降低物流成本，實現(xiàn)配送中心的收支平衡，采取什么樣的運作模式，卡斯美公司為此下了很大功夫。 1988年，從商品采購部、銷售部、門店等相關(guān)部門挑選業(yè)務(wù)骨干組成項目小組，主要研究配送中心如何擺脫赤字。當(dāng)時的分析是有庫存才會有赤字，如果沒有庫存，而削減管理人員，消滅物流赤字將是可能的。 但推行零庫存改革當(dāng)時困難很大，經(jīng)過 4年的努力，卡斯美最終實現(xiàn)了由“倉儲物流”向“經(jīng)由式物流”的跨越。 ? 物流中心徹底摒棄了傳統(tǒng)意義上的“儲運管理”的動作模式，它是一個現(xiàn)代發(fā)貨中心，中轉(zhuǎn)中心，即商品進(jìn)入物流中心不作停留，時刻處在運動當(dāng)中，經(jīng)過分貨和混載，直至被送往各個店鋪。 ? 店鋪、物流中心、供應(yīng)商由電腦網(wǎng)絡(luò)連在一起，組成供應(yīng)鏈物流。電腦聯(lián)網(wǎng)是配送鏈高效率運轉(zhuǎn)的強大技術(shù)支撐。整個訂貨過程兩天內(nèi)完成。 ? 店鋪 12： 00之前訂貨， 12： 00截止訂貨，店鋪訂貨信息通過電腦網(wǎng)絡(luò)發(fā)往信息中心，經(jīng)信息中心處理后，于 12：40發(fā)給各供應(yīng)商，同時發(fā)物流中心。供應(yīng)商按照接收到的訂貨信息將商品送到物流中心。 ? 物流中心主要分為分貨區(qū)和發(fā)貨區(qū)，沒有存儲區(qū)，商品由供應(yīng)商每天送達(dá)。供應(yīng)商從 12： 40接到訂貨信息后，從16： 40開始陸續(xù)將商品送到物流中心，司機兼卸貨員區(qū)分卡斯美不同店鋪來卸貨。把各店鋪的商品存放在一個個籠車?yán)铮皇墙灰欢芽傌浻煽ㄋ姑赖膯T工來分貨。卸貨以后，有 2名卡斯美員工手持電腦終端對實際到貨進(jìn)行核對， 通過無線操作傳輸?shù)诫娔X中心，電腦中心按實際到貨數(shù)量向批發(fā)商反饋 1張到貨單，這樣批發(fā)商于次日早上 8： 00能夠看到卡斯美物流中心的前一天實際到貨信息，向卡斯美送了多少貨，也就是賣給了卡斯美多少價值、數(shù)量的商品。 ? 按照店鋪的訂貨需求進(jìn)行拆零包裝，是物流中心的服務(wù)職能之一，其工作量約占物流中心工作量的 90%。在傳統(tǒng)的倉儲物流情況下，商品首先運到物流中心，然后進(jìn)行小包裝、等待向商店發(fā)運。卡斯美進(jìn)行物流模式改革后，進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程的重組，即把拆零分裝工作提前到供應(yīng)商環(huán)節(jié)，而卡斯美物流中心只做分揀、配貨和發(fā)運工作。對拆零商品，卡斯美事先根據(jù)商店的最小包裝訂貨需求與供應(yīng)商洽談，由供應(yīng)商進(jìn)行拆零加工，商店就可以按照最小包裝進(jìn)行訂貨。最小包裝的物流意義是很大的，假如沒有最小包裝，只是整箱整箱地來做物流，商店里賣不了也只能從 1箱起訂，其結(jié)果必然是倉儲、資金的浪費，并且物流量和勞動量都很大。 ? 商品經(jīng)分揀后，各店鋪不同類別的商品被裝入不同的籠車，標(biāo)明店號、店名。經(jīng)過掃描器，店號、店標(biāo)被掃描器讀取，索道控制系統(tǒng)就會將籠車自動送往特定的發(fā)貨區(qū)域。 ? 本日訂貨的商品將于零點后陸續(xù)運往各店鋪。第一趟車發(fā)運常規(guī)賣場商品， 7： 00左右到商店；第二趟車 9： 00之前到店鋪；第三趟車 12： 00~14：00送。 ? 商品配送由卡斯美委托給運輸公司來完成，每天動用 140部車，跑 2個來回，往店里發(fā)貨籠車5500臺。每輛運輸車均配備電腦終端，用以記錄車輛出發(fā)時間、中途停頓地點、卸貨時間及回到物流中心時間。除商品之外，店鋪員工制服、各種票據(jù)、紙本也由配送中心運過去。 ? 由于物流中心已經(jīng)驗貨，因此店里不再驗貨，節(jié)省了用工和費用。