【正文】 、設(shè)備、機(jī)具出場時，必須到物資設(shè)備部開具出門證。出門證上注明運(yùn)出材料、設(shè)備、機(jī)具的規(guī)格、型號、數(shù)量。凡未在進(jìn)場臺帳上登記的材料、設(shè)備機(jī)具一律視為未進(jìn)場，一律不得運(yùn)出場外。材料管理按以下流程執(zhí)行：專業(yè)分包 總承包按網(wǎng)絡(luò)計劃確定訂貨時間 合約部提供材料總量材料劃退貨 物資部：材料來源、報價 采購 驗收 經(jīng)理簽定 材料臺帳 倉庫 領(lǐng)用 計劃合約科審定數(shù) 核算技術(shù)科依據(jù)現(xiàn)場情況審批勞務(wù)層領(lǐng)用計劃【材料管理流程】十、成本控制、合同管理策劃 合同管理與成本控制合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。1. 合同管理 工程合同是各項目施工的綱領(lǐng)，項目施工過程就是對合同的履行過程，項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修期結(jié)束為止。 合同交底 總包合同簽訂后，項目部應(yīng)針對總包合同中具體內(nèi)容和要求組織有關(guān)管理人員進(jìn)行合同的交底與學(xué)習(xí)，把合同責(zé)任具體地落實到各責(zé)任人和合同實施的具體工作上。讓相關(guān)人員熟悉合同主要內(nèi)容、各種規(guī)定、管理程序，了解承包方的合同責(zé)任和工程范圍，各種行為的法律后果等，使得相關(guān)部門、人員工作協(xié)調(diào)一致，避免在執(zhí)行中的違約行為。 通過合同交底，使項目部對本工程的項目管理規(guī)則、運(yùn)行方式有明確的認(rèn)識。同時加強(qiáng)項目部與企業(yè)的各部門的聯(lián)系，加強(qiáng)承包商與分包、設(shè)計、業(yè)主、監(jiān)理單位、供應(yīng)商的聯(lián)系。 項目部還應(yīng)就合同的關(guān)鍵條款和風(fēng)險點對項目部相關(guān)人員進(jìn)行交底。 合同的跟蹤與監(jiān)督 合同簽訂以后，合同中各項任務(wù)的執(zhí)行要落實到具體的項目經(jīng)理部或具體的項目參與人員身上，承包單位作為履行合同義務(wù)的主體，必須對合同執(zhí)行者(項目經(jīng)理部或項目參與人)的履行情況進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督和控制，確保合同義務(wù)的完全履行。對出現(xiàn)的偏差及時查找原因，采取有效的糾偏措施。 施工合同跟蹤有兩個方面的含義。一是承包單位的合同管理職能部門對合同執(zhí)行者(項目經(jīng)理部或項目參與人)的履行情況進(jìn)行的跟蹤、監(jiān)督和檢查，二是合同執(zhí)行者(項目經(jīng)理部或項目參與人)本身對合同計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行的跟蹤、檢查與對比。在合同實施過程中二者缺一不可。 合同實施的偏差分析 通過合同跟蹤，可能會發(fā)現(xiàn)合同實施中存在著偏差，即工程實施實際情況偏離了工程計劃和工程目標(biāo)，應(yīng)該及時分析原因，采取措施，糾正偏差，避免損失。 合同實施偏差分析的內(nèi)容包括以下幾個方面。(1)產(chǎn)生偏差的原因分析(2)合同實施偏差的責(zé)任分析(3)合同實施趨勢分析 合同實施偏差處理根據(jù)合同實施偏差分析的結(jié)果，承包商應(yīng)該采取相應(yīng)的調(diào)整措施，調(diào)整措施可以分為：1）組織措施，如增加人員投入，調(diào)整人員安排，調(diào)整工作流程和工作計劃等。2）技術(shù)措施，如變更技術(shù)方案，采用新的高效率的施工方案等。3）經(jīng)濟(jì)措施，如增加投入，采取經(jīng)濟(jì)激勵措施等。4）合同措施，如進(jìn)行合同變更，簽訂附加協(xié)議，采取索賠手段等。2. 項目成本控制 項目成本控制是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，項目經(jīng)理部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下基本原則: 成本最低化原則。 全面成本控制原則。 動態(tài)控制原則。 目標(biāo)管理原則。 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。 控制項目成本的措施 組織措施。(1)項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項目部的成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；(2)工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù)，以降低工程成本；(3)經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作，負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經(jīng)營部應(yīng)注重加強(qiáng)合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入；(3)財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金；(4)項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。 技術(shù)措施（1）制訂先進(jìn)的；經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。（2）在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。（3）嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)；杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。 經(jīng)濟(jì)措施（1）人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；加強(qiáng)勞動紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。（2）材料費控制管理。主要是改進(jìn)材料的采購、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運(yùn)；嚴(yán)格材料進(jìn)場驗收和限額領(lǐng)料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。（3）機(jī)械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備，搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械使用費。（4）間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機(jī)構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。項目成本控制的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施，三者是融為一體、相互作用的。項目經(jīng)理部是項目成本控制中心，要以投標(biāo)報價為依據(jù)，制定項目成本控制目標(biāo)，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標(biāo)報價為基礎(chǔ)的施工方案經(jīng)濟(jì)優(yōu)化、物資采購、經(jīng)濟(jì)優(yōu)化、勞動力配備經(jīng)濟(jì)優(yōu)化的項目成本控制體系。：： 工程款統(tǒng)一由總承包負(fù)責(zé)向業(yè)主回收或由總承包確認(rèn)各專業(yè)分包每月完成的工程量，達(dá)到合同約定的質(zhì)量和數(shù)量要求后，由業(yè)主直接支付。各專業(yè)分包單位必須按總承包的要求及時上報工程報表（包括工程款支付申請報告），由總承包按照分包合同約定的條款審核后報送監(jiān)理、業(yè)主批準(zhǔn)，各專業(yè)分包單位的工程款，未經(jīng)總承包確認(rèn)，業(yè)主不得支付工程款。資金申請及支付按以下流程進(jìn)行十一、工程分包管理策劃 項目經(jīng)理、執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)勞務(wù)分包和專業(yè)分包（以下簡稱分包單位）的全面管理。 項目部技術(shù)部門負(fù)責(zé)項目部技術(shù)管理工作，審查分包單位報送的單位、人員資質(zhì)，專業(yè)施工方案及技術(shù)措施、施工進(jìn)度計劃、洽商變更，配合生產(chǎn)部門對分包單位的技術(shù)交底。 項目部工程部負(fù)責(zé)組織對分包單位的技術(shù)交底和安全交底工作，向分包單位下達(dá)生產(chǎn)計劃，協(xié)調(diào)解決施工生產(chǎn)過程的產(chǎn)生各種問題。 項目質(zhì)量部門負(fù)責(zé)項目部的質(zhì)量管理工作，代表項目部組織對分包單位的施工質(zhì)量檢查驗收工作，督促分包單位對質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的部位或工序整改。 項目部安全部門項目部的安全文明和現(xiàn)場保衛(wèi)工作。代表項目部檢查指導(dǎo)分包單位的安全文明施工工作，督促分包單位安全文明施工不達(dá)標(biāo)部位或工序的整改。配合生產(chǎn)部門對分包單位的安全交底。 項目部材料部門負(fù)責(zé)工程的需用材料的組織和管理，審查分包單位材料需求（勞務(wù)分包）、供應(yīng)（專業(yè)分包）計劃，檢查驗收進(jìn)場材料質(zhì)量。 項目部預(yù)算部門負(fù)責(zé)分包單位工程審核現(xiàn)場收方簽證、進(jìn)度款和分包單位的結(jié)算。 合同 分包合同簽定生效后，雙方對合同包括的施工內(nèi)容予以明確，如合同遺漏的項目或未包括在招標(biāo)書范圍內(nèi)的，分包單位需提出書面報告，二者協(xié)商解決。 分包單位必須嚴(yán)格按合同要求的質(zhì)量、工期、安全和文明施工進(jìn)行施工。 分包單位進(jìn)場前必須與項目部簽訂《分包配合協(xié)議》、《分包安全責(zé)任協(xié)議》及《分包文明施工承諾書》，否則不予進(jìn)場。 分包單位建管綜合服務(wù)費分?jǐn)?、保險費分?jǐn)偂⑴浜腺M等在分包配合協(xié)議中明確后，才能進(jìn)場。 進(jìn)場準(zhǔn)備工作 進(jìn)場的分包單位所有人員，統(tǒng)一到項目安全保衛(wèi)部門簽定集體、個人安全生產(chǎn)合同，接受安全生產(chǎn)書面交底。 分包單位必須持有資質(zhì)證明（單位、人員資質(zhì)），并報送復(fù)印件。特種操作人員必須持有效的上崗證，并將復(fù)印件交項目部質(zhì)安、勞資部門備案；分包單位所使用的施工設(shè)備必須報檢，擬進(jìn)場人員花名冊及身份證復(fù)印件交項目部勞資部門備案。 及時上報進(jìn)場需總包解決的問題，由項目部統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排。 因分包單位準(zhǔn)備工作不充分造成建設(shè)單位對項目部罰款、書面批評或其他不良影響，除承擔(dān)建設(shè)單位對項目部的罰款外，項目部對責(zé)任分包單位另追加處罰。 開工 分包方的開工日期以開工指令日期為準(zhǔn)，實際施工中，如與分包單位相關(guān)聯(lián)的上道工序比計劃提前完成，那么分包方的進(jìn)度亦相應(yīng)提前，其他情況按合同中有關(guān)工期的約定執(zhí)行。 施工中，項目部將根據(jù)現(xiàn)場實際情況和計劃安排，向分包單位書面下達(dá)各工序的最遲開工時間和最遲完工時間，以便統(tǒng)一協(xié)調(diào)施工進(jìn)度。 對分包單位的技術(shù)管理 方案實施問題項目實施前，總包單位完成施工方案編制工作，對各專業(yè)方案、工藝、程序、進(jìn)度計劃進(jìn)行技術(shù)綜合、優(yōu)化，并對分包單位進(jìn)行各專項方案交底。由項目部技術(shù)部門和生產(chǎn)部門合理安排各分包單位的流水作業(yè)，避免因搶工作面造成的施工混亂、打亂仗而延誤工期。各分包單位應(yīng)無條件服從項目部的總體安排。如分包單位不聽從項目部的總體安排，除罰款外，并承擔(dān)由此造成的一切損失。 涉及施工的矛盾問題所有的施工圖紙均由項目部組織審核，由生產(chǎn)、技術(shù)部門列出各分包單位施工過程中應(yīng)注意的重點。各分包單位在施工時，對于非圖紙原因產(chǎn)生的同其他單位的矛盾，統(tǒng)一上報項目部協(xié)調(diào)解決；由于圖紙原因產(chǎn)生的矛盾，書面上報項目部，由項目部會同監(jiān)理、業(yè)主、設(shè)計院協(xié)調(diào)解決；每個分包單位在各工序施工前，需要土建或其他分包單位配合施工或應(yīng)注意的事項，提前兩天向項目部提出，以便協(xié)調(diào)處理，避免不必要的返工。因分包單位自行處理造成損失的，由責(zé)任分包單位承擔(dān)，根據(jù)損失情況項目部另行處罰。 工期問題各分包單位施工總工期、節(jié)點工期，應(yīng)在進(jìn)度計劃中予以明確且嚴(yán)格按既定計劃執(zhí)行，同時和項目部安排的施工節(jié)拍與區(qū)域保持一致，以確保各單位同時施工時的有序、穩(wěn)步施工，工期的延誤除按合同規(guī)定執(zhí)行外，項目部另處責(zé)任分包單位罰款。 配合問題現(xiàn)場施工總平面由項目部統(tǒng)一管理，各分包單位不得擅自隨意亂用材料堆場或堵塞道路。所有垂直運(yùn)輸機(jī)械均由項目部統(tǒng)一布置與管理，同時組織協(xié)調(diào)好各分包單位的施工時間；錯開使用垂直運(yùn)輸設(shè)施的時間，以確保垂直運(yùn)輸設(shè)施的有效、合理使用，發(fā)揮其最大使用效率。施工現(xiàn)場建立用水、用電審批制度，分包單位須提前兩天填報用水用電審批表，列明使用部位、使用時間及使用量送交項目部審批，以便做好統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，避免磕碰事件。如發(fā)現(xiàn)分包單位未經(jīng)項目部批準(zhǔn)用水用電，項目部將其行為視為偷水、偷電，并進(jìn)行罰款。 分包單位必須配齊本專業(yè)的管理人員（技術(shù)、安全、質(zhì)量、后勤等）。 各分包單位必須配齊本專業(yè)的施工規(guī)范、驗收規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)圖集，以便在施工過程中有據(jù)可查；負(fù)責(zé)具體施工的管理人員每日填寫施工日記，記錄當(dāng)天施工的詳細(xì)情況及存在問題。 甲委分包單位根據(jù)本行業(yè)的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)或驗收規(guī)范獨立做好資料，在工程交工時將交工資料（包括質(zhì)量保證資料、質(zhì)量檢驗資料、質(zhì)量評定資料）一式 4份原件（用本行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)表格，黑色單面復(fù)寫紙，黑色水心檔案筆填寫）移交項目部。所有資料必須與施工日記及現(xiàn)場施工情況交圈對口，及時、準(zhǔn)確，不得作假；保證竣工驗收時資料無問題，并協(xié)助項目部進(jìn)行檔案驗收。 對于需要辦理隱蔽驗收或其他專業(yè)部門驗收的工序，分包單位應(yīng)在工序完成并自檢合格后，書面報項目部，由項目部復(fù)核后報送監(jiān)理及業(yè)主審批及組織相關(guān)部門檢查驗收。因未報驗造成的損失由責(zé)任分包單位承擔(dān)，項目部另行處款。 對分包單位的質(zhì)量管理在施工中，重點圍繞以下幾個方面進(jìn)行管理。 技術(shù)質(zhì)量的管理分包單位的對本專業(yè)施工圖進(jìn)行仔細(xì)審核，對發(fā)現(xiàn)的設(shè)計缺陷、質(zhì)量問題及矛盾部位應(yīng)及時報項目部，由項目部會同監(jiān)理、業(yè)主、設(shè)計單位重新修改，避免因設(shè)計引起的質(zhì)量問題。如分包單位發(fā)現(xiàn)問題不及時上報，或擅自變更設(shè)計，因此造成的損失由責(zé)任分包單位承擔(dān)，并進(jìn)行罰款。 材料設(shè)備質(zhì)量管理專業(yè)分包單位采購的材料、設(shè)備等的品牌、產(chǎn)地、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)必須與設(shè)計及合同中規(guī)定的要求一致，進(jìn)場后由總包檢驗合格后方可使用。不符合要求的材料、設(shè)備必須退場。 材料浪費及損失處理各分包單位施工前必須充分熟悉設(shè)計文件，嚴(yán)格按設(shè)計文件、規(guī)范、工藝標(biāo)準(zhǔn)及施工組織設(shè)計（方案）組織施工，因未按要求實施造成材料浪費或損失的，按材料實際浪費和損失金額，除照價賠償外，另行罰款。 施工過程的質(zhì)量管理項目部專職質(zhì)安員對分包商的施工質(zhì)量實行“三檢制”（自檢、互檢、交接檢）檢查，并做好檢查記錄，凡達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的，項目部不予以簽證付款并督促整改，對一些成品與半成品的加工制作，項目部亦將抽派人員趕赴加工現(xiàn)場進(jìn)行檢查驗證。分包單位未實行自檢而造成驗收不合格的，對責(zé)任分包單位進(jìn)行罰款。 成品、半成品保護(hù)分包單位在施工過程中及工程完工后，對產(chǎn)品的保護(hù)進(jìn)行系統(tǒng)管理，已完成并形成系統(tǒng)功能的產(chǎn)品，經(jīng)驗收后，分包單位即組織人力、物力和相應(yīng)的技術(shù)手段進(jìn)行產(chǎn)品保護(hù)，直至形成最終產(chǎn)品，并指派專人看護(hù)直至交付業(yè)主使用為止。對于故意損壞施工成品、半成品的分包單位和個人，分別按其價值的 10 倍和 3倍進(jìn)行罰款，并負(fù)責(zé)恢復(fù)原狀；不能恢復(fù)原狀的由責(zé)任分包單位承擔(dān)由此造成的損失。對于無意損壞的施工成品、半成品，由責(zé)任分包單位負(fù)責(zé)修復(fù)或承擔(dān)修復(fù)費用。 對分包單位的工期管理 在排總進(jìn)度計劃時，各分包單位的主要負(fù)責(zé)人員均共同參與，對項目部所排的計劃進(jìn)行論證、提出意見。同時充分預(yù)計為實現(xiàn)預(yù)定計劃可能產(chǎn)生的技術(shù)、質(zhì)量，安全及施工進(jìn)度等問題，事先制定方案，確保總進(jìn)度計劃的順利實施。 在總進(jìn)度計劃中標(biāo)明各分包單位最遲應(yīng)開始的時間及最遲