【正文】 流的多樣性。在許多方面，公司的規(guī)章制度不是豐富了交流的渠道，而是限制了交流渠道。公司不光需要新聲音加入到創(chuàng)新和戰(zhàn)略制定的流程當(dāng)中，也需要使用不同的交流方式。下面列出了四條最大化交流的方法，由此可以極大地提高有價值事物出現(xiàn)的概率：1. 重新思考公司的組織結(jié)構(gòu)圖。2. 創(chuàng)造一個創(chuàng)意出現(xiàn)的自由市場。3. 使用交流網(wǎng)絡(luò)去駕馭想象力。4. 擠出更多的時間用于面對面的交流。我們將會在本書的后續(xù)章節(jié)更詳細(xì)地闡述這些觀點(diǎn)，在這里我們先簡單地介紹一下它們，通過一些自我詢問的問題來度量你的公司在這幾個方面的進(jìn)展情況。重新思考公司的組織結(jié)構(gòu)圖一直以來，公司的組織結(jié)構(gòu)圖所體現(xiàn)的都是過時的組織愿景，這些愿景不但很難實(shí)現(xiàn)，而且有時對公司核心能力的創(chuàng)新造成了極大的危害。這些組織結(jié)構(gòu)使得創(chuàng)新僅存在于孤立的“荒島”（例如研發(fā)部門、新產(chǎn)品開發(fā)部門、臭鼬小組、創(chuàng)新“孵化器”），沒有涵蓋到組織的其他部門。要使創(chuàng)新成為一種普遍現(xiàn)象和公司層面的能力，就要求新的組織結(jié)構(gòu)，這些新結(jié)構(gòu)能積極培養(yǎng)組織跨部門的相互作用，也可以在整個公司傳播一種創(chuàng)新的責(zé)任和技能。自我詢問公司有專門的管理機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)在公司任何層面?zhèn)鞑?chuàng)新的責(zé)任，并且涵蓋公司的每一個員工了嗎？或者公司的組織結(jié)構(gòu)圖是否使創(chuàng)新成了某一特定部門或群體的責(zé)任？公司在過去的幾年里采取了哪些措施去將跨部門的聯(lián)系最大化，并且鼓勵以前不經(jīng)常聯(lián)系的部門互相交流理念和核心能力？我們做了哪些工作使得組織內(nèi)部直接的、面對面的交流變得容易，而不是像以前那種直線的溝通鏈？創(chuàng)造一個讓創(chuàng)意出現(xiàn)的自由市場在許多公司中，很少能產(chǎn)生有創(chuàng)意的想法，原因就是公司文化的阻擋，這種公司文化切斷創(chuàng)新的“氧氣”，不鼓勵改變并且要求絕對的服從。組織內(nèi)部的這個“免疫系統(tǒng)”將新想法視同組織外部對組織有危害的事物而實(shí)施攻擊。解決的方法就是：如果一家公司想實(shí)施創(chuàng)新，就必須打破這種公司文化，允許組織內(nèi)部新想法的自由流動。為了鼓勵創(chuàng)新，公司需要創(chuàng)造這樣一種氛圍公司任何層次的員工都能提出意見和想法，更進(jìn)一步，只要這個想法有意義，就能迅速得到公司資金和人力的支持。自我詢問公司是否真的建立了“創(chuàng)新民主制”，這種制度允許新想法來自于公司的任何一個員工或者是任何一個地方，不管是公司的內(nèi)部還是外部？我們是否改變了公司的管理系統(tǒng)和流程以創(chuàng)造一個理念自由的市場，這個市場建立的基礎(chǔ)是我們明白在公司的任何一處都存在著潛在的創(chuàng)新者？我們公司的管理者是否真的認(rèn)為“普通”的員工也有可能成為杰出的創(chuàng)新者？我們做了什么事情去傳播這樣一個想法口頭的和實(shí)際的公司歡迎任何一個人去創(chuàng)新？第二章 創(chuàng)造創(chuàng)新的先決條件（10）如果一個員工或者是團(tuán)隊(duì)提出了一個新想法，那么他們獲得資金和高層管理者的支持有多容易？在過去的12個月里我們做了哪些工作去雇用富有創(chuàng)造力的、有專門技能的員工進(jìn)入我們的公司？使用交流網(wǎng)絡(luò)去駕馭想象力通常公司的計算機(jī)系統(tǒng)最終被用來傳遞簡單而又明了的知識，它們在跨部門的交流以產(chǎn)生新知識當(dāng)中并沒有起到很大的作用。公司必須學(xué)會將計算機(jī)作為創(chuàng)新的全球運(yùn)作系統(tǒng)來使用，涵蓋整個公司成千上萬的員工甚至上百萬的員工，全球化并且24小時關(guān)注創(chuàng)新這個主題。公司管理者必須學(xué)會使用互聯(lián)網(wǎng)，不僅僅是連接不同的見解、技能、創(chuàng)造力以及數(shù)不盡的各種理念，而且能利用這些理念連接在一起所可能產(chǎn)生的各種想法。自我詢問在過去的24個月里，公司是否開展了新的公司范圍內(nèi)有關(guān)創(chuàng)新的討論？我們是否通過計算機(jī)系統(tǒng)給整個公司或者公司外部分配創(chuàng)新的責(zé)任？公司的局域網(wǎng)是否通過激發(fā)員工的新見解和視角而推動了創(chuàng)新？是否告訴了員工如何擴(kuò)展他們的思想并向他們展示了如何開始一個創(chuàng)新工程？我們能認(rèn)為公司的局域網(wǎng)是一個將理念、資金和人力融合在一起的一個電子平臺嗎？公司的員工是否經(jīng)常同公司內(nèi)部/外部的創(chuàng)新顧問聯(lián)系以獲得創(chuàng)新問題的解決方法？我們是否適當(dāng)使用了基于互聯(lián)網(wǎng)的方法測試了新想法并且獲得了顧客的直接反饋？我們是否使用了計算機(jī)系統(tǒng)去幫助“分離”的機(jī)會并且重新點(diǎn)燃那些看起來無路可走的項(xiàng)目？擠出更多的時間用于面對面的交流你的員工擁有多少機(jī)會去同他們所處的商業(yè)單位、產(chǎn)品類別或者地理位置以外的人交流？一家想培養(yǎng)創(chuàng)新能力的企業(yè)應(yīng)該考慮提供定期的不同團(tuán)隊(duì)員工面對面的機(jī)會，以共享見解和激發(fā)新想法。這些措施不僅能幫助利用不同部門的想象力，還能激發(fā)創(chuàng)新的欲望和熱情。自我詢問在過去的12個月里，是否本部門的每一個員工都有機(jī)會參與到與創(chuàng)新有關(guān)的活動中去？我們的公司/部門/商業(yè)單位是否經(jīng)常舉行大的、面對面的活動來分享知識和激發(fā)協(xié)同的思維能力？我們最后一次邀請了成百甚至上千人參與到有關(guān)創(chuàng)新或者戰(zhàn)略制定的討論是什么時候的事情了？如今在每一個產(chǎn)業(yè)中從計算機(jī)到消費(fèi)品到玩具，所有類型的公司都明白“聯(lián)系和交流”對于激發(fā)想法和創(chuàng)新的巨大影響。這些公司將不同文化背景或者不同學(xué)科背景的人聚集到一起，這樣他們能相互共享見解并且能對一個挑戰(zhàn)或者機(jī)會進(jìn)行全面的思考。他們逐漸認(rèn)識到每一個人都有可能成為創(chuàng)新者可能在基本理念或者令人激動的解決方案的產(chǎn)生中扮演重要角色，而那又有可能影響到公司的命運(yùn)。這些公司學(xué)會了將整個公司（和整個外部世界）當(dāng)做一個技能、資產(chǎn)、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)科和視角的“蓄水池”所有的這些都能被融合或者重新融合，從而產(chǎn)生意想不到的創(chuàng)新。創(chuàng)新所需要做的就是這些嗎？創(chuàng)造時空頻寬，將多元化思想最大化，聯(lián)系和交流這些都是激發(fā)創(chuàng)新的關(guān)鍵準(zhǔn)備工作。但做到了這些就能增加公司的創(chuàng)新能力嗎？難道我們所面臨的挑戰(zhàn)就是如何給員工15%的時間讓他們花在他們感興趣的事情上，讓不同類型的員工參與到創(chuàng)新決策，保證一定的交流和協(xié)作（包含內(nèi)部和外部）？如果一個公司想建立高績效的創(chuàng)新系統(tǒng)，挑戰(zhàn)遠(yuǎn)不只這些。事實(shí)上，你能將多樣性的員工聚集到一起，你能給予他們時間和空間，你能讓他們聯(lián)系和交流，然后希望他們能提出一些新想法，但是如果這些人一開始就持有一樣過時的數(shù)據(jù)、想法和視角，你可能永遠(yuǎn)都不會得到非常有意義的創(chuàng)意。要求員工提出突破性的想法而不事先建立新穎戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，只是在浪費(fèi)時間。正如我的同事加里?哈默指出的：“通過同樣的磨坊你只能得到同樣的面粉，通過同樣的面粉你只能得到同樣的面包?！雹偈聦?shí)是如果你想發(fā)現(xiàn)新的且未曾被探索過的真正有價值的機(jī)遇，員工必須改變他們傳統(tǒng)的思維方式。他們必須具有新的視角，需要深掘別人忽略的事物，需要學(xué)會如何通過一種不同的“聚焦鏡”看待這個世界，看待他們的產(chǎn)業(yè)、顧客、公司。在第三章，我們將給出4種實(shí)用的特定類型的視角，我們的經(jīng)驗(yàn)告訴我們這些視角對于尋找突破性創(chuàng)新的機(jī)會是非常重要的。創(chuàng)新挑戰(zhàn)和領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任創(chuàng)新挑戰(zhàn)：你的組織是否到達(dá)了那種階段你的許多同事相信創(chuàng)新是他們工作的一部分？領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任：保證所有的經(jīng)理至少保證你領(lǐng)導(dǎo)下的那些經(jīng)理具有一個明確可衡量的創(chuàng)新目標(biāo)，并將此作為他們年度考核的一部分。建立合適的組織機(jī)制以給員工提供進(jìn)行創(chuàng)新的時間，并且讓經(jīng)理負(fù)責(zé)幫助員工在日常工作時間中找到創(chuàng)新時間。創(chuàng)造一個能在組織內(nèi)部所有水平和所有部門之間傳遞創(chuàng)新責(zé)任的組織機(jī)制（在第十一章會有更詳細(xì)的介紹）。將創(chuàng)新培訓(xùn)列為頭等大事。建立對每一名員工進(jìn)行創(chuàng)新培訓(xùn)的計劃，并從中招募有經(jīng)驗(yàn)的員工作為創(chuàng)新顧問和創(chuàng)新指導(dǎo)者。創(chuàng)新挑戰(zhàn)：你充分利用組織內(nèi)部的員工多樣性以及你所處的更為廣闊的競爭市場了嗎？領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任：當(dāng)你在組織一個常規(guī)活動或者進(jìn)行一個創(chuàng)新活動的時候，切記要讓你的團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)出多樣性不同的背景、不同的組織層次，以及不同的工作經(jīng)驗(yàn)。提供虛擬和面談的組織機(jī)制，以獲得來自組織內(nèi)部或者外部的創(chuàng)意。建立基于計算機(jī)系統(tǒng)的工具和平臺，使“創(chuàng)新水池”的水更容易增加。建立或擴(kuò)展外部創(chuàng)新者網(wǎng)絡(luò)與你的核心戰(zhàn)略相關(guān)。第三章 建立新型戰(zhàn)略洞察力的基礎(chǔ)（1）史蒂夫?喬布斯、理查德?布蘭森、比爾?蓋茨、詹姆斯?戴森、邁克爾?戴爾，他們都是卓越的創(chuàng)新者和企業(yè)家。正如加里?哈默所說的，看起來似乎這些人的創(chuàng)新和財富創(chuàng)造是很自然的事情，差不多是“反射式的”。①傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為創(chuàng)新是創(chuàng)造性的天才和商業(yè)領(lǐng)袖的專屬，他們因?yàn)椤肮殴帧倍臀覀冎械拇蠖鄶?shù)人顯得不同，使他們能夠以獨(dú)特的方式進(jìn)行創(chuàng)新，這對于普通人或一般的公司來說是不可能做到的。顯然，直覺和創(chuàng)造性才能以及偶然事件，無疑是創(chuàng)新等式中的一部分。但是假如深入創(chuàng)新者的思想，能夠更精確地解密發(fā)現(xiàn)過程會是怎樣一種情況呢？如果我們能夠開啟那神秘的“黑匣子”看看它的工作原理又會怎樣？如果我們能夠發(fā)現(xiàn)突破性創(chuàng)新者怎么構(gòu)想出他們的革命性思想，他們怎樣發(fā)現(xiàn)那些其他人沒看到的重大戰(zhàn)略機(jī)遇，以及他們怎樣用直覺感受世界的與眾不同（其他人沒有這種感受），又會如何？更重要的是，如果我們能夠逆向設(shè)計這個過程使我們能將神秘的過程變得系統(tǒng)化，又會是怎樣一種情景呢？本章揭示了這些問題的答案，并且描述了組織不僅僅是有天賦的個人怎樣通過學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)其他人遺漏的新奇視角成為持續(xù)的創(chuàng)新者。創(chuàng)新的4種視角如果一個人深入地觀察上百個企業(yè)創(chuàng)新的案例，就會發(fā)現(xiàn)一種有趣的模式。我們不時發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新不是來自天生杰出的個人，而是來自從新奇的視角觀察這個世界如果你能從不同視角觀察，你就能創(chuàng)新。創(chuàng)新來自不同的方式看待事物：特殊的視角使創(chuàng)新者看透熟知的事物，從而發(fā)現(xiàn)以前未曾看到的東西。實(shí)際上，4個重要的視角4個“感性視角”在大多數(shù)創(chuàng)新故事中可以看到，并且表現(xiàn)出企業(yè)或公司的特征。在一個接一個的案例中，我們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新者通過以下視角得出他們的見解：1. 挑戰(zhàn)傳統(tǒng)：質(zhì)疑深植于公司或行業(yè)內(nèi)的關(guān)于什么能帶來成功的信條。2. 利用突變：發(fā)現(xiàn)能夠使做事規(guī)則產(chǎn)生重大變革的趨勢模型。3. 利用能力與戰(zhàn)略資產(chǎn)：將公司作為一組能力和資產(chǎn)的組合而不是作為特定市場產(chǎn)品/服務(wù)的提供者。4. 了解未表達(dá)的需求：學(xué)會了解消費(fèi)者，換位感受消費(fèi)者未表達(dá)的感覺，識別未被滿足的需要。這是很重要的信息：建立創(chuàng)新能力和提升個人創(chuàng)造力關(guān)系不大，而通過整合具有洞察力的觀點(diǎn)（通過以上4種視角）激發(fā)公司突破性創(chuàng)新與建立創(chuàng)新能力關(guān)系更為密切。本章中，我們會研究以上4種視角的細(xì)節(jié)問題，并且探討創(chuàng)新者怎樣通過這4種視角發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇。我們也將探討公司的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)能夠產(chǎn)生有效戰(zhàn)略洞察力的方法和技術(shù)。有效的戰(zhàn)略洞察力，意味著有可能開啟重大的創(chuàng)新機(jī)遇。本章最后，我們提供了一些特定的標(biāo)準(zhǔn)以評估洞察力的質(zhì)量。挑戰(zhàn)傳統(tǒng)關(guān)于突破性創(chuàng)新者的一個重要發(fā)現(xiàn)是他們通常被認(rèn)為是唱反調(diào)的人。他們將一些傳統(tǒng)的觀點(diǎn)行業(yè)中的每個人都接受的絕對正確的原理完全顛覆。例如，宜家家居公司員工會問：“為什么家具必須定制交貨并完全組裝？為什么我們不能提供標(biāo)準(zhǔn)化的組件讓消費(fèi)者選擇然后讓他們自己組裝？”戴爾的員工會問：“為什么電腦公司需要龐大的分銷商網(wǎng)絡(luò)銷售它們的個人電腦？為什么它們管理自己的庫存，而這本可以讓它們的供應(yīng)商來做?！奔涡爬碡?shù)膯T工會問：“為什么產(chǎn)權(quán)交易需要通過高傭金的經(jīng)紀(jì)人進(jìn)行？為什么不在線進(jìn)行交易？”西南航空公司的員工會問一系列問題不僅有關(guān)急劇降低飛行成本，而且涉及劇烈變革航空業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)模式。例如：第三章 建立新型戰(zhàn)略洞察力的基礎(chǔ)（2）為什么航空公司需要使用輪輻式航線網(wǎng)布局模式？如果用點(diǎn)對點(diǎn)飛行，使飛機(jī)保持更長的飛行時間從而給消費(fèi)者帶來效益會怎么樣呢？為什么航空公司需要一種復(fù)雜的、一成不變的收費(fèi)結(jié)構(gòu)，在商務(wù)艙和經(jīng)濟(jì)艙之間做選擇？為什么不能只提供一種艙位使事情變得簡單而直接？為什么航空公司需要不同飛機(jī)組成的機(jī)群？如果我們能夠只使用一種類型的飛機(jī)運(yùn)行會怎么樣？為什么搶奪其他航空公司的顧客是在航空業(yè)中競爭的唯一方式？如果我們能夠吸引現(xiàn)在乘坐汽車、火車或自駕車的人來乘飛機(jī)又會如何呢？創(chuàng)新者是這樣一些人，他們樂于挑戰(zhàn)強(qiáng)大、毫無爭議、深植于人們心中以至于沒有討論余地的行業(yè)傳統(tǒng)，這些傳統(tǒng)阻礙了行業(yè)尋找其他商業(yè)模式的可能。劇烈變革消費(fèi)者期望、競爭規(guī)則或行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新，通常來源于對其他人認(rèn)為理所當(dāng)然的信條的質(zhì)疑。傳統(tǒng)是關(guān)于思維取向的東西，規(guī)定了我們怎樣去感知、過濾、反應(yīng)。傳統(tǒng)趨向于植入一個公司或行業(yè)做生意的方式中，包括形成關(guān)于競爭、定價、組織、營銷和開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)的“正確”方式的主要邏輯。傳統(tǒng)不能定義為“壞”或必然錯誤。實(shí)際上，它們對于在一個分散的組織中建立共同的認(rèn)識以及使團(tuán)隊(duì)順利有效地一起工作是非常重要的。但是當(dāng)它們的作用被腐蝕時，問題就產(chǎn)生了。它們開始抑制而不是促進(jìn)成長。如果一個企業(yè)不能超越傳統(tǒng)，傳統(tǒng)就會成為潛在的限制因素。如果繼續(xù)任其發(fā)展，傳統(tǒng)可能蒙蔽組織，使之看不到創(chuàng)造財富的新機(jī)會。在很多案例中，成功使得企業(yè)做生意的“一種方式”變成了“唯一的方式”，至少在高層管理者的思維中如此，而這給創(chuàng)新性挑戰(zhàn)者提供了機(jī)會。不要盲從領(lǐng)袖企業(yè)讓我們設(shè)想一下，你的公司在一個行業(yè)中競爭，而這個行業(yè)中有一個強(qiáng)大、地位牢固的領(lǐng)袖企業(yè)。為了沖擊和取代領(lǐng)袖企業(yè)的地位，你將采取什么策略呢？例如，你怎樣對抗一個巨人企業(yè)（如軟件行業(yè)中的微軟）？不要嘗試肉搏戰(zhàn)我們都知道網(wǎng)景、Lotus Notes、IBM的抗衡性操作系統(tǒng)OS/2以及其他很多競爭對手都出現(xiàn)了什么結(jié)果。破壞微軟強(qiáng)勢地位的唯一方式是通過挑戰(zhàn)企業(yè)傳統(tǒng)如谷歌和Linux所做的。多年來，微軟開發(fā)和銷售軟件都圍繞著一個特定的傳統(tǒng)方式進(jìn)行組織和管理。那就是，編寫有著上百萬行代碼的非常復(fù)雜的程序，然后將帶有授權(quán)的套裝賣給消費(fèi)者。這種商業(yè)模式顯然沒有錯畢竟，微軟通過這種模式統(tǒng)治了軟件行業(yè)數(shù)十年，同時為股東創(chuàng)造了巨額財富。實(shí)際上，微軟做得非常好。但是軟件行業(yè)的發(fā)展不會因?yàn)槲④洶l(fā)現(xiàn)了這種商業(yè)模式而停止。想想谷歌通過發(fā)布在線軟件服務(wù)而不是你在電腦店購買的套裝，已經(jīng)挑戰(zhàn)了微軟的基本傳統(tǒng)方式。從歷史上看，微軟試圖使它所有的軟件程序以一種緊密集成的方式運(yùn)行，以Windows操作系統(tǒng)作為平臺將其他所有軟件聯(lián)系起來。這造成了一個程序操作方面的大難題，而這就是微軟使用大量的程序員花費(fèi)約6年的時間開發(fā)VistaWindows操作系統(tǒng)的最新版本的原因。實(shí)際上，推遲多年以及龐大的開發(fā)預(yù)算，微軟仍然不得不省略掉以前承諾的一些Vista功能（遺憾的是，省略的是最具革新性的功能）以便及時推出。因?yàn)槲④浀能浖窍嗷ヒ蕾嚥⒎聪蚣嫒莸?，由于產(chǎn)品組要努力通過連續(xù)的升級來使