【正文】 風(fēng)馬牛不相及的事情，恰恰是問題的初始根源。如果說一個(gè)釘子決定一個(gè)國家的存亡，你肯定不相信，可是，在西方廣泛流傳的民謠則證明了這個(gè)說法的成立。丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗；輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國。這首民謠生動(dòng)地描繪了古代的一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)局，并系統(tǒng)地展現(xiàn)了戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的真正原因。　　所以，在決策思考的過程中，我們應(yīng)該重視事物聯(lián)系的整體性、動(dòng)態(tài)性、發(fā)展性和本質(zhì)性，防止局部、割裂、靜止、表面的思維方式左右我們的頭腦。太平洋上一個(gè)彈丸之地的小國家發(fā)生了軍事政變，這可能與你沒有絲毫的關(guān)系，但是，假如這個(gè)國家是生產(chǎn)計(jì)算機(jī)芯片某稀有金屬原料80%的供應(yīng)地，而你的企業(yè)又是計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈條上的一環(huán)，你難道不應(yīng)該高度關(guān)注嗎？如果真是如此，恐怕全世界的人都會(huì)警覺起來，因?yàn)檫@個(gè)國家的命運(yùn)與全球化的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)密切相關(guān)，它就是那只美麗而又可怕的蝴蝶。這樣說來，為什么中東戰(zhàn)爭(zhēng)總是吸引全世界關(guān)注的目光也就不足為奇了，因?yàn)橹袞|的地下流淌著世界經(jīng)濟(jì)的血液石油，關(guān)注中東局勢(shì)并不是什么冠冕堂皇的人權(quán)或者人道主義，只是在關(guān)心自己的利益罷了。　　上述所說的諸如戰(zhàn)爭(zhēng)、國家動(dòng)蕩、國家關(guān)系、政策變動(dòng)、法律調(diào)整等都是顯而易見的大蝴蝶，它們的微小動(dòng)作會(huì)立即引起世人的關(guān)注。然而，在經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中還有很多我們不易覺察甚至無法覺察的小蝴蝶也在悄悄地扇動(dòng)著翅膀。而且，我們似乎還沒有反應(yīng)過來，它們卻改變了世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，改變了產(chǎn)業(yè)格局，改變了我們和企業(yè)的命運(yùn)?！　?962年，一個(gè)叫山姆沃爾頓的美國人在美國阿肯色州羅杰斯小鎮(zhèn)開了一家雜貨店，當(dāng)時(shí)，傲慢的百貨大樓矗立在世界各地，誰也不知道且也不屑去理會(huì)這家簡(jiǎn)陋而破爛的商店?？墒?，40多年后的今天，沃爾瑪已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和全球最大的連鎖零售商，它在全球幾十個(gè)國家開設(shè)了超過5000家商場(chǎng)，員工總數(shù)160多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒?4億人次，而當(dāng)年不可一世的大型百貨商場(chǎng)現(xiàn)在卻度日如年。這只小小的蝴蝶用了僅僅40年的時(shí)間改變了商業(yè)社會(huì)和商業(yè)業(yè)態(tài)，也改變了人們的生活。無獨(dú)有偶，十幾年前的互聯(lián)網(wǎng)、20年前的戴爾等，不也是一只只改變世界經(jīng)濟(jì)和商業(yè)模式的蝴蝶嗎？對(duì)于它們，我們絕不能無動(dòng)于衷地作壁上觀。把一大群人召集在桌子旁，不管職位高低，大家一起就某個(gè)困難問題進(jìn)行爭(zhēng)論。把問題的每一個(gè)方面出自每一個(gè)人的頭腦都仔細(xì)地加以考慮，但不要急于立刻作出結(jié)論。我們所期望的是每一個(gè)人帶到討論桌上來的激情和意志?！　〗芸隧f爾奇　　3宏觀決策思維的前瞻性　　世界管理大師彼得德魯克指出：每當(dāng)你看見一個(gè)成功的企業(yè)，必定是有人做出過勇敢的決策。而勇敢決策的前提是對(duì)未來趨勢(shì)的超前預(yù)見和清晰洞察。1983年，舒爾茨還是美國老星巴克的市場(chǎng)經(jīng)理，他被派到意大利米蘭去參加一個(gè)國際家居用品展。一天早晨，舒爾茨來到了賓館旁邊的濃縮咖啡吧，店員的微笑和招呼讓他感到親切自然，他發(fā)現(xiàn)意大利的店和美國星巴克不一樣，他們只向客人出售現(xiàn)做的新鮮咖啡。他看見咖啡師傅一邊磨咖啡豆、壓進(jìn)濃縮咖啡、蒸牛奶、遞給顧客，一邊友善地與顧客聊天。這引起了舒爾茨的極大興趣，經(jīng)過進(jìn)一步的了解，他發(fā)現(xiàn)意大利有20萬家咖啡店，僅米蘭一地就有1500家，幾乎每一條街道拐角處都有一家，所有的咖啡吧都很受歡迎?？吹揭婚g間充滿人文氣息的咖啡吧，舒爾茨感受到從未有過的心靈震撼：咖啡是一種紐帶，咖啡館是人們情感交流和休憩聊天的絕好的第三空間！舒爾茨被自己的偉大發(fā)現(xiàn)驚呆了，他堅(jiān)信這種全新的咖啡文化必將成為休閑時(shí)代的潮流，也必將改變美國和全世界?！　∷е鴱谋举|(zhì)上改變星巴克的決心回到了美國，然而，老星巴克的創(chuàng)始人們卻死死地抱著他們陽春白雪的市場(chǎng)定位不放，舒爾茨無法說服他們將星巴克擴(kuò)展到下里巴人，他最終不得不離開了星巴克。　　1986年4月8日，舒爾茨的第一家咖啡店開張，生意不錯(cuò)，到1987年就開了三家，每家店的銷售額都達(dá)到了年均50多萬美元。這年的3月，老星巴克創(chuàng)始人鮑德溫等人打算把星巴克賣掉，舒爾茨立即籌到了400萬美元，1987年8月18日，新的星巴克誕生了。在他偉大夢(mèng)想的支撐下，星巴克快速前進(jìn)，1992年已經(jīng)達(dá)到53家。短短三四年，這樣的濃縮咖啡就成了整個(gè)美國社會(huì)生活的一部分，星巴克已經(jīng)成為一種新的社會(huì)現(xiàn)象?！　∵M(jìn)入21世紀(jì)，霍華德舒爾茨倡導(dǎo)的咖啡精神，已成為全球文化。星巴克咖啡店遍布世界每一個(gè)角落，總數(shù)已經(jīng)超過7500家，而且仍在增長(zhǎng)，每周接待全球2500多萬名顧客，2004年?duì)I業(yè)額達(dá)40億美元，早已是全球最大的咖啡零售商、咖啡加工商和咖啡郵購商。在過去的10年間，它的股價(jià)在經(jīng)歷了四次分拆之后攀升了22倍，收益之高超過通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及IBM等大公司。　　霍華德舒爾茨憑著他對(duì)人們生活文化發(fā)展趨勢(shì)的深刻洞察與前瞻性的把握，在短短的20年間打造了一個(gè)遍布世界的咖啡王國?！　」芾泶髱煾ＨR特強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要有預(yù)測(cè)能力，因?yàn)槲覀兯鎸?duì)的是一個(gè)時(shí)刻處于變化之中的環(huán)境，所以決策必須對(duì)未來的發(fā)展作出預(yù)期。決策如果僅僅適用于當(dāng)前環(huán)境的，一般都是二流人物的標(biāo)志，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)正是對(duì)由眼前到未來的過渡能夠做出卓越超凡的理解。他還說過：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者需要偉大的素質(zhì)最精確、最敏銳的領(lǐng)悟力、想象力和洞察力，同時(shí)還有勇氣和忠誠?！　“咐　∈澜缂?jí)船王的戰(zhàn)略抉擇　　原香港特首董建華的父親董浩云曾經(jīng)是比包玉剛出道更早、名氣更大的世界級(jí)華人船王。對(duì)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)的不同判斷和應(yīng)對(duì)策略，使兩個(gè)人的船王地位及家族命運(yùn)發(fā)生了戲劇性的大變化?！　?0世紀(jì)80年代初期，世界航運(yùn)業(yè)盛極而衰，董浩云沒有看清這一形勢(shì)，被繁榮的假象所迷惑，逆流而上，增加投資，大肆擴(kuò)張船隊(duì)，并訂購了世界第一大超級(jí)郵輪，以鞏固他的世界船王地位。而包玉剛則早在70年代便決定急流勇退，上岸分散經(jīng)營，從而避免了滅頂之災(zāi)。1980年和1985年，包玉剛兩次由女婿吳光正成功收購老牌英資九龍倉和英資四大行之一的會(huì)德豐，不僅創(chuàng)造了世界經(jīng)濟(jì)史上的商戰(zhàn)經(jīng)典，而且完成了戰(zhàn)略性的大轉(zhuǎn)移?！　?0世紀(jì)80年代以后，航運(yùn)業(yè)出現(xiàn)了全球性的不景氣，董氏家族陷入了幾乎全軍覆沒的困境。此時(shí)，董建華臨危受命、臥薪嘗膽，經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)8年的大手筆債務(wù)重組，在匯豐銀行38億港元貸款和霍英東11億港元的援助下，董氏集團(tuán)好不容易才起死回生，董建華也因此在香港商界名聲大振。但是，經(jīng)此重挫，董氏家族已元?dú)獯髠?，董浩云與包玉剛的經(jīng)濟(jì)地位出現(xiàn)了極大的變化：包玉剛連年位居香港十大富豪之列，而董建華的東方海外總市值約24億港元，只有包玉剛的一個(gè)零頭了。世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策不慎造成的。 美國蘭德公司　　經(jīng)理人的微觀決策思維　　在經(jīng)理人的工作日程中，重大的決策畢竟是有限和少量的，而經(jīng)理人所經(jīng)常面對(duì)的則是很多看似雞毛蒜皮但又不得不及時(shí)處理的事情。無怪乎諾貝爾獎(jiǎng)獲得者西蒙說：管理就是決策。而這些瑣碎的日常決策事務(wù)占用著經(jīng)理人大量的時(shí)間，并且每一個(gè)開始仿佛是無關(guān)緊要的小事，由于決策不當(dāng)卻釀成后來的大事，弄得不少人因?yàn)橥鲅蜓a(bǔ)牢而焦頭爛額。所以，培養(yǎng)微觀決策思維能力，形成自己良好的日常決策模式和決策習(xí)慣，不僅可以節(jié)約時(shí)間，提高效率，而且也是經(jīng)理人必備的職業(yè)素質(zhì)和能力。　　所謂微觀決策思維就是經(jīng)理人日常管理決策的理性化、程序化、模式化和系統(tǒng)化，是經(jīng)理人處理事務(wù)的世界觀和方法論，是經(jīng)理人邁向職業(yè)化的重要途徑和標(biāo)志。星巴克總裁霍華德舒爾茨在談到?jīng)Q策時(shí)說，一些領(lǐng)導(dǎo)者有程序化的決策制定的過程，也有一些領(lǐng)導(dǎo)者偏好比較隨意的方式。但是肯定沒有人希望一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在作決定之前，沒有咨詢過任何其他人的意見，并且第二天就公布決定的結(jié)果，隨后因?yàn)闆]有人響應(yīng)而沮喪。所以，還是程序化的步驟能確保決策的推行。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在作決定時(shí)迅速但不草率，堅(jiān)定而不固執(zhí)?！　〗?jīng)理人的基本職責(zé)概括起來無非是兩個(gè)方面：一是做正確的事，二是正確地做事。無論是做正確的事還是正確地做事，都需要經(jīng)理人具有理性、科學(xué)、穩(wěn)定的思維方法和習(xí)慣，而不能東一榔頭西一棒子，人無定性，話無定音，朝令夕改。一般來講，科學(xué)理性的決策思維路徑如下圖所示：　　圖23科學(xué)決策的路徑　　案例　　劉經(jīng)理的決策困惑　　這幾天劉經(jīng)理有點(diǎn)煩，不為別的，就因?yàn)樗窒碌膬蓚€(gè)得力干將好像商量好似的，先后找到他說，他們的工資底薪定得太低，而且公司制定的獎(jiǎng)勵(lì)政策不合理，體現(xiàn)不了多勞多得，要么調(diào)高底薪，要么調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)政策，不然可能要走人了。按理說，劉經(jīng)理與這兩位骨干的關(guān)系挺融洽的，年底向老板申請(qǐng)紅包時(shí)也沒有虧待他們。這兩個(gè)小伙子也確實(shí)很爭(zhēng)氣，兩個(gè)人的訂單占了公司業(yè)務(wù)總量的30%～40%，是其他十來個(gè)人的業(yè)績(jī)總和，他們要是走了天可就快要塌一半了?？墒?，他擔(dān)心無論是給他們加薪還是調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)政策，都會(huì)水漲船高，到最后銷售費(fèi)用猛增，控制不住，還是無法向老板交差。他帶著這個(gè)問題向老板匯報(bào)，想請(qǐng)老板指點(diǎn)，不料老板卻痛快地對(duì)他說：這個(gè)問題么，全交給你處理了，既不能讓銷售利潤率下降，也不能讓那兩個(gè)年輕人跑了。對(duì)了，還要注意不要留下后遺癥和連鎖反應(yīng)。你就自己看著辦吧，你的決定我同意就是了?！　∪绻闶莿⒔?jīng)理，應(yīng)該怎么辦？　　1界定問題　　在很多情況下，決策不力往往是因?yàn)闆]有真正認(rèn)清問題，或者把決策的焦點(diǎn)聚集到錯(cuò)誤或不重要的問題上去。因此，正確地界定問題通常是決策成功的前提，否則可能導(dǎo)向錯(cuò)誤的決策方向，不僅無法解決問題，反而可能產(chǎn)生新的問題。問題的定義不僅是幾句話的描述而已，定義問題是為了設(shè)定范圍、厘清細(xì)節(jié)，以方便我們面對(duì)紛亂復(fù)雜的狀況，能夠評(píng)估、澄清、分類。界定問題時(shí)要問這樣幾個(gè)問題：　　■ 發(fā)生了什么問題？比如上述案例中，兩個(gè)骨干下屬要求提薪或調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)政策，不然就要走人?！　　?這個(gè)問題是如何發(fā)生的？什么時(shí)候發(fā)生的？已經(jīng)造成了什么影響？　　■ 為什么會(huì)發(fā)生這樣的問題？骨干下屬的底薪確實(shí)很低嗎？公司獎(jiǎng)勵(lì)政策是否有問題？他們提出這個(gè)問題是確實(shí)如此還是另有原因？是否只是跳槽的借口？　　■ 這些問題還可以分成哪些更小的問題？將問題切割成更小的問題，是為了讓我們更明了問題的全貌和真相。這就是通常所說的剝洋蔥法，把問題一層層剝離開，最后問題的實(shí)質(zhì)就自然顯現(xiàn)。問題的厘清需要花費(fèi)時(shí)間，在決策的過程中，有可能因?yàn)樾沦Y料的發(fā)現(xiàn)而有了不一樣的看法，因此問題的定義是一個(gè)持續(xù)的過程，經(jīng)過不斷的調(diào)整、解釋，一次比一次更為完整、清楚。案例　　拉上你的窗簾　　美國華盛頓廣場(chǎng)著名的杰斐遜紀(jì)念大廈，天長(zhǎng)日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為了保護(hù)好這幢大廈，有關(guān)專家專門進(jìn)行了研討?！　⊥ㄟ^對(duì)墻體表面腐蝕痕跡的分析，專家們發(fā)現(xiàn)墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對(duì)建筑物有酸蝕作用。接下來專家們逐一分析原因：為什么每天要沖洗墻壁→因?yàn)閴Ρ谏厦刻於加写罅康镍B糞→為什么會(huì)有那么多鳥糞→因?yàn)榇髲B周圍聚集了很多燕子→為什么會(huì)有那么多燕子→因?yàn)閴ι嫌泻芏嘌嘧訍鄢缘闹┲搿鸀槭裁磿?huì)有那么多蜘蛛→因?yàn)榇髲B四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲→為什么會(huì)有這么多飛蟲→因?yàn)轱w蟲在這里繁殖特別快→為什么飛蟲在這里繁殖特別快→因?yàn)檫@里的塵埃最適宜飛蟲繁殖→為什么這里最適宜飛蟲繁殖→因?yàn)榇髲B開著的窗戶陽光充足?！　〗Y(jié)論是拉上大廈的窗簾就可以了?！　∵@個(gè)答案是許多專家始料未及的，不僅此前專家們?cè)O(shè)計(jì)的復(fù)雜而又詳盡的維護(hù)方案成了廢紙，而且只要輕輕地拉上窗簾就節(jié)約了幾百萬美元的維修費(fèi)用。在遇到重重問題迷霧的時(shí)候，你也能發(fā)現(xiàn)并拉上自己的窗簾嗎？　　2決策準(zhǔn)備　　這里所說的決策準(zhǔn)備，主要從三個(gè)方面著手?！　∈紫龋鸭幸饬x的資訊。在開始搜集資料之前，必須先評(píng)估自己掌握哪些資訊，有哪些是不知道的或不清楚的，然后才能確定自己要找什么樣的資料。資訊不是越多越好，有時(shí)候過多的資訊只會(huì)造成困擾，并不會(huì)提高決策成功的機(jī)會(huì)。比如案例中的劉經(jīng)理應(yīng)該搜集有關(guān)同行、同城或較為接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬政策和獎(jiǎng)勵(lì)方案，與自己的企業(yè)作對(duì)比分析，這樣就會(huì)對(duì)問題的發(fā)生和解決有新的認(rèn)識(shí)。　　其次，要明確問題的限定條件。你不可能同時(shí)達(dá)成所有的目標(biāo)，很多情況下魚與熊掌不可兼得，你必須設(shè)定優(yōu)先順序，有所取舍。也就是說，要明確列出決策所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)先排序。另外，如果一開始決策是正確的，但后續(xù)過程中前提條件發(fā)生了改變，如果決策不隨之調(diào)整的話，就可能導(dǎo)致失敗。因此，決策者必須一直牢記決策所要實(shí)現(xiàn)的限定條件。一旦現(xiàn)實(shí)情況發(fā)生大的變化，就應(yīng)該馬上尋找新的辦法。　　再次，擺正決策心態(tài)，要做到心靜、心平、心正、心安?！洞髮W(xué)》說：知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。意思是說，決策者首先要知道自己的決策立場(chǎng)和原則，這樣才能做到堅(jiān)定不移；只有堅(jiān)定不移才能心平氣和、不妄動(dòng)；只有心平氣和才能驅(qū)除偏見、周密思考；只有思考縝密才能得到科學(xué)合理的決策結(jié)果?！　D24科學(xué)決策六大程序　　由此可見，決策前一定要檢查自己的情緒和心境狀態(tài)，看看自己是否處在不安、恐懼、痛苦、煩躁、沮喪、憤怒等不良情緒之下，如果是，就要提醒自己暫時(shí)不要作決策。假如兩位骨干要求漲工資的時(shí)候正趕上這位劉經(jīng)理心情不好，他很可能會(huì)當(dāng)場(chǎng)一頓訓(xùn)斥：漲什么漲，這年頭有碗飯吃就已經(jīng)不錯(cuò)了，想走人就明說，離了誰地球還不是照樣轉(zhuǎn)！這就等于是在不良情緒的驅(qū)動(dòng)下作出不良決策，到頭來再后悔為時(shí)已晚?！　?列出所有可行方案　　這個(gè)階段最常聽到的抱怨就是：想不出好的解決方法。事實(shí)上，不是想不出來，只是因?yàn)榭紤]得太多，覺得什么都不可行。這個(gè)階段的重點(diǎn)在于大家相互腦力激蕩，提出各種想法，不要考慮后續(xù)可行性的問題。比如頭腦風(fēng)暴法、六頂思考帽法等決策工具和方法，就可以幫助你獲得更多、更好的創(chuàng)意和想法?！　×谐鏊锌尚械姆桨笗r(shí)要使用如果……會(huì)……的思考問句。比如上面的案例：如果給他們漲工資會(huì)怎么樣？其他人都要跟著漲嗎？會(huì)有什么連鎖反應(yīng)？如果調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)方案會(huì)怎么樣？否則，會(huì)怎么樣？如果為他們單獨(dú)成立兩個(gè)部門，讓他們各帶領(lǐng)一支團(tuán)隊(duì)，實(shí)行目標(biāo)管理，會(huì)