【正文】 識創(chuàng)造力才能實(shí)現(xiàn)。一般說來，當(dāng)組織愿意投資為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)，采用高承諾性的用人政策時(shí)，更有可能提高員工的貢獻(xiàn)動(dòng)機(jī)。研究表明，人力資源用人政策，如將組織績效和團(tuán)隊(duì)績效相掛鉤、知識創(chuàng)造目標(biāo)、為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)、提供可回饋的績效評估系統(tǒng)等和員工動(dòng)機(jī)是正相關(guān)的。另外，當(dāng)組織為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)，讓員工看到自己的光明前景時(shí)，會(huì)弱化員工的跳槽動(dòng)機(jī)，留住人力資本?！　?）留人政策與員工隊(duì)伍特征　　組織采用的人力資源政策可對組織雇員流動(dòng)產(chǎn)生重大的影響。高承諾的人力資源政策系統(tǒng)與組織低流動(dòng)率相關(guān)。研究發(fā)現(xiàn)，有一些人力資源政策組合有可能鼓勵(lì)員工留在組織，比其他政策更能保留人力資本。比如，具有競爭力的薪水和收入是員工作出留下或離開決定的主要因素之一。此外，如果員工通過培訓(xùn)獲得的技能在其他組織不能發(fā)揮作用時(shí)，組織喪失人力資本的可能性就小；如果員工通過外部培訓(xùn)建立起的技能是可以應(yīng)用到其他組織的，組織可根據(jù)員工接受到的特殊外部培訓(xùn)和他們預(yù)先簽定時(shí)間承諾協(xié)議，避免人力資本流失?！　×羧苏吲c員工流動(dòng)直接相關(guān)，而員工流動(dòng)會(huì)對員工動(dòng)機(jī)產(chǎn)生影響。員工的流失會(huì)對其他在崗人員的情緒和工作態(tài)度產(chǎn)生消極影響，影響其工作積極性。另外，低的員工流動(dòng)率尤其是核心員工流動(dòng)率與組織人力資本直接相關(guān)，即留人政策會(huì)對人力資本產(chǎn)生一定影響?！　?員工隊(duì)伍特征對提升組織績效的影響　　1）員工隊(duì)伍特征與人力成本　　首先，人力資本水平的高低與人力成本直接相關(guān)，就人力資本獲取成本來說，企業(yè)要獲得高水平的員工要付出很高的成本；就人工使用成本而言，高水平員工當(dāng)然要求高工資和高福利；而高水平員工的流失，會(huì)產(chǎn)生很高的雇員流動(dòng)成本。其次，員工動(dòng)機(jī)與人力成本也有關(guān)系，如果員工對工作滿意，必將提高工作積極性，工作效率也會(huì)大幅提高，組織可相應(yīng)地減少人員配備，降低人力成本。再次，員工流動(dòng)率和組織雇員流動(dòng)成本直接正相關(guān)?！　?）員工隊(duì)伍特征與組織的知識創(chuàng)造力　　首先，人力資本與知識創(chuàng)造力密切相關(guān)。員工的人力資本可以影響一個(gè)組織創(chuàng)造新知識的能力。目前個(gè)體所保持知識的水平和特異性，可以促進(jìn)或限制新知識被吸收、理解和整合的程度。因此，人力資本與組織知識創(chuàng)造力正相關(guān)，組織人力資本水平越高，知識創(chuàng)造力越高。其次，員工動(dòng)機(jī)與知識創(chuàng)造力密切相關(guān)，員工的工作滿意度、工作參與熱情和內(nèi)部動(dòng)因在組織創(chuàng)新中扮演很重要的角色。最后，雇員流動(dòng)與知識創(chuàng)造力密切相關(guān)。雇員流動(dòng)會(huì)影響雇員獲得信息的能力，因?yàn)楦吡鲃?dòng)率會(huì)破壞組織內(nèi)知識的連續(xù)性。降低流動(dòng)率會(huì)形成更穩(wěn)定的環(huán)境，提高了員工從他人那里獲得信息的可能性。當(dāng)知識不是在眾多的人中普及或組織成員可以某種方式重新獲得時(shí)，如果擁有這種知識的個(gè)體離開組織，組織將會(huì)失去這種專門知識。　　3）員工隊(duì)伍特征與市場導(dǎo)向　　首先，人力資本與市場導(dǎo)向密切相關(guān)。組織人力資本水平與組織的市場導(dǎo)向的關(guān)系體現(xiàn)在高層管理人員的特征上。以市場為導(dǎo)向的價(jià)值和信念從根本上說是最高管理層的責(zé)任，高層管理人員在加強(qiáng)市場導(dǎo)向方面具有關(guān)鍵的作用，他們的作用成為影響市場導(dǎo)向的一個(gè)重要因素。市場導(dǎo)向要用革新的營銷計(jì)劃和戰(zhàn)略對變化著的顧客需求做出反應(yīng)。因此，高層管理人員的教育程度越高，組織的市場導(dǎo)向程度就越高。其次，員工動(dòng)機(jī)與市場導(dǎo)向相關(guān)。員工動(dòng)機(jī)與市場導(dǎo)向的關(guān)系是通過企業(yè)文化和制度執(zhí)行力傳遞的。員工的工作滿意度、參與熱情和內(nèi)部動(dòng)因可能對組織文化的影響力和制度執(zhí)行力產(chǎn)生很大影響。如果員工工作動(dòng)機(jī)不純，組織文化和組織制度則不能得到很好地貫徹和實(shí)施，市場導(dǎo)向這一理念也就得不到有效實(shí)施。最后，雇員流動(dòng)與市場導(dǎo)向相關(guān)。市場導(dǎo)向的本質(zhì)是一種最有效地為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值的組織文化，而為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值過程中很重要的一點(diǎn)就是為顧客提供穩(wěn)定的服務(wù)。如果雇員流動(dòng)頻繁，可能會(huì)影響到對客戶服務(wù)的穩(wěn)定性。綜上所述，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身戰(zhàn)略和目標(biāo)，做好選人、育人、用人和留人工作，通過這些政策影響組織的員工隊(duì)伍特征，進(jìn)而改善影響組織績效的幾種影響因素（人力成本、組織知識創(chuàng)造力、市場導(dǎo)向），最終實(shí)現(xiàn)提升組織的績效。企業(yè)競爭力由環(huán)境關(guān)系、資源、能力、知識四個(gè)要素組成。這些要素相互作用構(gòu)成企業(yè)競爭力的層次結(jié)構(gòu)，層次結(jié)構(gòu)決定企業(yè)競爭力具有層次性、相互作用、動(dòng)態(tài)性、內(nèi)生性的特點(diǎn)。企業(yè)核心能力是競爭力構(gòu)成要素中層次最高的部分，即企業(yè)中很難被模仿且不可交易的知識。企業(yè)績效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段，應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，目的是獎(jiǎng)勵(lì)長期競爭優(yōu)勢。核心能力是企業(yè)競爭力中處于最核心地位的部分，是企業(yè)在長期的實(shí)踐中積累起來的，使企業(yè)在競爭中取得持續(xù)生存和發(fā)展的優(yōu)勢的知識。開展高水平的績效管理，對于提升企業(yè)的核心能力非常重要。 企業(yè)績效管理的主要內(nèi)容績效管理是識別、衡量、傳達(dá)和獎(jiǎng)勵(lì)員工的重要才能和績效水平，從而使公司的生產(chǎn)力水平達(dá)到最高的一種逐步定位方法。它不僅可以對員工定位，也可以針對公司定位?？冃Ч芾硎翘嵘髽I(yè)核心能力的重要手段，其根本目的是建立企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。因此，績效管理首先應(yīng)從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，將企業(yè)核心能力的培養(yǎng)與提高作為績效管理的重要內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上確定公司績效目標(biāo)，并將其逐一分解至每個(gè)員工?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：績效計(jì)劃、持續(xù)的績效溝通、績效計(jì)測、績效評價(jià)、績效診斷與輔導(dǎo)、員工激勵(lì)?？冃в?jì)劃是績效管理的重點(diǎn)，計(jì)劃必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，以提升企業(yè)核心能力為目的，在充分溝通的基礎(chǔ)上確定。持續(xù)的績效溝通是績效管理體系的靈魂與核心，通過溝通消除障礙，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃в?jì)測是績效管理的基礎(chǔ)，績效評價(jià)及績效改進(jìn)必須建立在真實(shí)可靠的績效計(jì)測基礎(chǔ)之上?？冃гu價(jià)是對過去一段時(shí)間里績效目標(biāo)完成情況的評估，是員工激勵(lì)和績效改進(jìn)的依據(jù)?？冃г\斷可以識別引起個(gè)人、部門甚至整個(gè)組織績效問題的真實(shí)原因，而輔導(dǎo)則是在某一方面有特殊知識的人員幫助員工開發(fā)自身知識和技能以提高績效的過程；績效診斷與輔導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)的過程，必須滲透到績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。員工激勵(lì)的目的在于發(fā)揮個(gè)體的潛能，它包含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力三種意義。上述幾個(gè)部分是一個(gè)系統(tǒng)的整體，績效管理是一個(gè)持續(xù)的過程，應(yīng)該循序漸進(jìn)。 用績效管理手段提升企業(yè)核心能力績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分，合理清晰的績效目標(biāo)可以提高公司成功發(fā)展的可能性。美國某機(jī)構(gòu)對437家公司的研究表明，使用績效管理方案的公司無論在財(cái)務(wù)績效還是生力水平都比不使用績效管理方案的公司高。 績效管理是提升企業(yè)核心能力的有力手段企業(yè)績效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段，是培養(yǎng)企業(yè)核心能力的重要工具。企業(yè)的績效管理經(jīng)歷了以人為中心、以工作為中心和以目標(biāo)為中心的三個(gè)階段。目前在美國，對業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行考核是評價(jià)經(jīng)營者績效的主要內(nèi)容。隨著管理實(shí)踐的不斷深入，企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的考核內(nèi)容也發(fā)生著深刻變化。美國60年代對公司股票價(jià)格進(jìn)行考核，70年代對公司的每股收益率進(jìn)行考核，80年代對那些被認(rèn)為能準(zhǔn)確預(yù)測股票價(jià)格的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如資產(chǎn)回報(bào)率及權(quán)益回報(bào)率等）進(jìn)行考核。90年代，注意力轉(zhuǎn)向能反映企業(yè)核心競爭力和價(jià)值的指標(biāo)，很多非財(cái)務(wù)要素成為考核的重要指標(biāo)，像產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、研究發(fā)展等要素指標(biāo)。90年代以來，許多美國大公司如蘋果電腦公司、羅克沃特公司、高級微設(shè)備公司等采用的平衡計(jì)分卡就是一種將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來對公司的業(yè)績進(jìn)行考核的方法，這種考核方法由財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶服務(wù)指標(biāo)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)及內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)組成，其目的就是在考核員工業(yè)績的同時(shí)提升企業(yè)的核心能力，幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。在我國也有很多公司把績效管理作為培養(yǎng)提升公司核心能力的手段而進(jìn)行實(shí)踐，并取得了很好的效果。某集團(tuán)公司以前對下屬二級公司考核主要采取財(cái)務(wù)指標(biāo)形式，依據(jù)二級公司完成的產(chǎn)值、利潤情況確定公司經(jīng)營者的年薪。經(jīng)過幾年的實(shí)踐后出現(xiàn)了一個(gè)問題，就是二級公司只注重上交利潤，不顧企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，出現(xiàn)了“順桿爬”現(xiàn)象。為了多交利潤，有的企業(yè)減少研發(fā)費(fèi)用、教育經(jīng)費(fèi)，甚至少提折舊。集團(tuán)公司發(fā)現(xiàn)這種情況后，減少了二級公司每年的上交利潤指標(biāo)，并提高了經(jīng)營者年薪的標(biāo)準(zhǔn)，想、通過這種措施引導(dǎo)經(jīng)營者消化潛虧，注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。但實(shí)際結(jié)果并不理想，二級公司并沒有將注意力放到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在這種情況下，集團(tuán)公司在周密調(diào)查的基礎(chǔ)上決定采用平衡計(jì)分卡方法對二級公司進(jìn)行績效評價(jià)，并將績效評價(jià)結(jié)果與經(jīng)營者年薪結(jié)合起來。該方法的推行對二級公司的觸動(dòng)很大：財(cái)務(wù)指標(biāo)不是反映企業(yè)績效的唯一指標(biāo)，要想取得好的業(yè)績評價(jià)就必須全面提升企業(yè)的各項(xiàng)管理；提高企業(yè)管理水平不單純是企業(yè)經(jīng)營者的事情，企業(yè)的全體員工都有責(zé)任，有的二級公司甚至將績效評價(jià)作為公司的一項(xiàng)基本管理制度；企業(yè)有了更明確的管理目標(biāo)，培養(yǎng)提升企業(yè)核心能力是企業(yè)全體員工共同的追求。 用績效管理手段提升核心能力應(yīng)注意的問題 很多企業(yè)運(yùn)用績效管理取得了成功，到1997年，美國財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高。另一方面，由于績效管理的復(fù)雜性，也有不少失敗的例子?？冃Ч芾碛衅渥陨淼囊?guī)律性，在運(yùn)用績效管理手段提升企業(yè)核心能力的具體實(shí)踐過程中要注意以下事項(xiàng)：1）績效管理必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞提升企業(yè)核心能力進(jìn)行。美國兩個(gè)機(jī)構(gòu)Renaissance Worldwide和CFO期刊曾對數(shù)百家實(shí)施績效管理的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查分析。分析結(jié)果表明，實(shí)施績效管理失敗的原因，主要是這些企業(yè)的績效管理是圍繞企業(yè)年度預(yù)算和運(yùn)營計(jì)劃建立的，鼓勵(lì)的是短期的、局部的和戰(zhàn)術(shù)性的行為，忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及核心能力的培養(yǎng)。 　　2）企業(yè)核心能力的培養(yǎng)是企業(yè)全體員工的責(zé)任，在確定績效評價(jià)計(jì)劃時(shí)要注意從培養(yǎng)企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，將核心能力指標(biāo)分解成下一層次的競爭力要素，這樣層層分解，直到落實(shí)到具體的工作崗位上，使核心能力的培養(yǎng)成為全體員工的共同行動(dòng)。制定評價(jià)計(jì)劃，確定評價(jià)指標(biāo)的過程就是一個(gè)對企業(yè)進(jìn)行競爭力分析的過程。通過這個(gè)過程可以對企業(yè)的核心能力有一個(gè)更清楚的認(rèn)識。 　　3）企業(yè)的核心能力是指企業(yè)在一個(gè)特定時(shí)期的核心能力，隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，外部環(huán)境對企業(yè)核心能力的要求會(huì)有所變化，這種變化要反映在企業(yè)的績效評價(jià)計(jì)劃中。企業(yè)的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要隨企業(yè)外部環(huán)境的變化及企業(yè)自身的發(fā)展需求而改變，不同的時(shí)期有不同的標(biāo)準(zhǔn)。 　　4）企業(yè)核心能力是綜合運(yùn)用各種能力的知識，由很多競爭力要素相互作用而形成。因此，企業(yè)評價(jià)要反映這種要求，不僅要有定量指標(biāo)，而且要有定性指標(biāo)，要能全面反映核心能力的要求。 　　5）員工激勵(lì)是績效管理系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)，績效考核結(jié)果必須和員工激勵(lì)掛鉤。激勵(lì)體系必須和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，為培養(yǎng)企業(yè)核心能力服務(wù)。對員工的激勵(lì)應(yīng)是多層次的，要物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，長期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合。 　　6）核心能力的培養(yǎng)需要企業(yè)持續(xù)不斷地努力，是一個(gè)艱苦的過程，企業(yè)績效管理應(yīng)反映這一過程。這里要十分注意兩個(gè)環(huán)節(jié)：一是績效管理指標(biāo)的確定，指標(biāo)確定的過程是對企業(yè)競爭能力的分析討論過程，是企業(yè)管理人員統(tǒng)一認(rèn)識的過程，要十分注意這一環(huán)節(jié)；二是企業(yè)績效管理過程中要注意溝通，溝通反饋應(yīng)貫穿于績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，而且溝通反饋要站在戰(zhàn)略高度進(jìn)行，不能只是一些瑣碎的戰(zhàn)術(shù)性信息的溝通，只有這樣，績效管理才能被員工接受，整個(gè)過程才能得以順利進(jìn)行。 結(jié)語：民本經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理轉(zhuǎn)型方向民本經(jīng)濟(jì)的重要作用民本經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)涵義，是以民間投資作為資金主要來源，社會(huì)民眾作為產(chǎn)權(quán)主體，將經(jīng)營利潤主要用于本國再投資，真正實(shí)現(xiàn)一國或區(qū)域經(jīng)濟(jì)良性發(fā)展的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。目前我國的民本經(jīng)濟(jì)大致由以下幾個(gè)部分構(gòu)成：私營經(jīng)濟(jì)，包括個(gè)體私營工商戶和私營企業(yè)；合資企業(yè)中中資控股的企業(yè)；非國有控股企業(yè)；非國有控制的企業(yè)，如被租賃、托管出去的國有企業(yè)等等。這些經(jīng)濟(jì)形態(tài)從不同側(cè)面體現(xiàn)了民本經(jīng)濟(jì)的某些特征，共同構(gòu)成了我國的民本經(jīng)濟(jì)體系。民本經(jīng)濟(jì)對我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要功能可以總結(jié)為下面四條：民本經(jīng)濟(jì)是緩解我國就業(yè)壓力的大海綿；民本經(jīng)濟(jì)是推動(dòng)我國科技進(jìn)步的生力軍；民本經(jīng)濟(jì)是拉動(dòng)我國投資需求的強(qiáng)心針；民本經(jīng)濟(jì)是培養(yǎng)我國企業(yè)家的沃土。企業(yè)家是在人類經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程中，既擁有創(chuàng)新才能的異質(zhì)型人力資本，又能將這種才能運(yùn)用于商業(yè)活動(dòng)中推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的人，是人類最稀缺、最昂貴、最易損耗的經(jīng)濟(jì)資源。美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨曾明確指出，發(fā)掘并充分利用企業(yè)家資源是當(dāng)今世界最重要的戰(zhàn)略問題。管理大師德魯克也說過：美國出現(xiàn)的真正的企業(yè)家經(jīng)濟(jì)，是經(jīng)濟(jì)和社會(huì)歷史中出現(xiàn)的最有意義、最富有希望的事情。世界各國的經(jīng)濟(jì)競爭首先是企業(yè)的競爭，國力的較量在于企業(yè)，企業(yè)的較量在于企業(yè)家。美國經(jīng)濟(jì)長期稱雄世界的關(guān)鍵原因之一，在于擁有大批出類拔萃的企業(yè)家。產(chǎn)業(yè)革命以來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，在很大程度上就是企業(yè)家不畏風(fēng)險(xiǎn)、前仆后繼，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的歷史。中國發(fā)展缺乏的不僅是資金、技術(shù)，更缺乏真正意義上的企業(yè)家，企業(yè)家是中華民族的脊梁。根據(jù)張維迎教授的變壓器理論和外部制度的約束，國有企業(yè)難以產(chǎn)生企業(yè)家。隨著我國民本經(jīng)濟(jì)所處環(huán)境的日益改善，越來越多的企業(yè)家來自民間，他們才是民族的精英和驕傲。民本經(jīng)濟(jì)是我國企業(yè)家的沃土和孵化器。民本經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢與不足民本經(jīng)濟(jì)自身的亮點(diǎn)在于：第一、產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰，產(chǎn)權(quán)邊界清楚，產(chǎn)權(quán)主要部分落實(shí)到人；第二、經(jīng)營機(jī)制靈活，徹底面向市場；第三、激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)，有利于發(fā)揮人的創(chuàng)造性和培養(yǎng)企業(yè)家。歸根到底，民本經(jīng)濟(jì)能全面體現(xiàn)自由市場經(jīng)濟(jì)的精髓。然而，我國民本經(jīng)濟(jì)由于種種原因，自身存在著很多先天不足。民本經(jīng)濟(jì)主要集中在二、三產(chǎn)業(yè)中。在民本經(jīng)濟(jì)發(fā)展中存在著嚴(yán)重的重復(fù)建設(shè)、結(jié)構(gòu)雷同和盲目性。這樣必然會(huì)造成同行業(yè)的惡性競爭，使得本來就弱小的民營資本遭受致命打擊，資源浪費(fèi)現(xiàn)象突出，此其一。其二，民本經(jīng)濟(jì)內(nèi)部的專業(yè)化管理水平低下，治理結(jié)構(gòu)不合理，制約了其自身的發(fā)展。從世界范圍看，民本經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生基本上都是源于家族企業(yè)。我國的民本經(jīng)濟(jì)也同樣是走的這條路徑。在創(chuàng)業(yè)之初，家族企業(yè)的優(yōu)越性顯露出自身的生命力。但是隨著企業(yè)的做大和外界環(huán)境的變化，專業(yè)化管理成為了企業(yè)發(fā)展的瓶頸。目前我國民營中小企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略層面的管理；人員素質(zhì)和人力資源管理水平不容樂觀；缺乏現(xiàn)代的科學(xué)的管理理念，組織治理以人治為主。其三，民本經(jīng)濟(jì)中潛在的非產(chǎn)業(yè)化、行為短期化以及產(chǎn)業(yè)空心化的沖動(dòng)較強(qiáng)，誠信體系有待進(jìn)一步完善。這一方面是由于體制上對民本經(jīng)濟(jì)來說存在著較高的交易成本，另一方面也表明在產(chǎn)權(quán)上尚難以有效地規(guī)