01-以流程為中心的組織架構設計docxdocx-資料下載頁
2025-07-15 10:53本頁面
【正文】 其它流程的影響，以確定這個新的組織架構不會在優(yōu)化產品開發(fā)流程的同時，造成其它關鍵流程的次優(yōu)化。（如果我們將職能部門之間的孤立比喻成“筒倉”，那么各個流程的孤立或許可以用“隧道”來形容。）圖3 印通復印機公司產品開發(fā)“SHOULD”流程圖（部分）圖3 印通復印機公司產品開發(fā)“SHOULD”流程圖（部分）續(xù)圖4為印通復印機公司新的（SHOULD）組織架構圖圖5為印通復印機公司“SHOULD＂職能關系圖。步驟6: 設計職責職能模型。為了確保新的職能部門職責劃分明確，印通公司委派的團隊繪制了一張產品開發(fā)角色／職能矩陣圖。圖6即為此圖的一部分。該矩陣圖呈現了各職能部門在流程中的職責，這些職責（輸出項）和目標進而構成了每個部門的職能模型。步驟7: 為關鍵崗位模型。各部門的工作團隊以職能模型為基礎，為產品開發(fā)流程中的每個崗位（例如銷售代表、市場調研分析師、設計工程師等）創(chuàng)建崗位模型。這些模型規(guī)定了各個崗位應當產生哪些輸出項（這些崗位的輸出項最終匯成了各職能部門的輸出項）；還規(guī)定了各個輸出項上應當達到的目標。步驟8：為關鍵崗位配置員工績效系統(tǒng)。明確設定針對關鍵崗位的反饋機制、獎懲機制和培訓機制細則。步驟９：建立管理流程。新的組織架構一旦在組織層面，流程層面和崗位/員工層面上得以確立，印通公司高層管理者便創(chuàng)建了一系列的管理流程，以確保各個工作目標的持續(xù)性，并在所有三個層面上參照這些目標對績效進行跟蹤。此外，為了實現產品開發(fā)流程的優(yōu)化還進行了合理的資源配置，最終，流程中的各個交接棒與員工績效系統(tǒng)的所有組成部分都得到了有效的管理。以上這些職責構成了管理者進行績效評估的核心內容。結論設計組織架構不僅僅是對組織架構圖上的各個小方框命名、排序和填充內容。盡管從行政角度看，層次清楚的報告關系必不可少；然而，企業(yè)的宗旨是為客戶提供產品和服務，這就要求其組織架構主要著眼于工作性質和工作流。為此，我們首先得確定需要完成的工作是什么（參見步驟1）；接下來，我們需要了解工作通常是通過何種方式得以完成的（參見步驟3），再設計出應有的工作方式（參見步驟4）。這時，也只有這時，我們才能創(chuàng)建實用的組織架構圖。依筆者之見，功能（流程）永遠是第一位的，形式（架構）則需退居次席。我們對組織架構的定義包括組織、流程和崗位／員工這三個層面。其中，組織層面的任務是制定戰(zhàn)略，確立客戶－供應商關系；在流程層面上要對工作流進行記錄和改進；在崗位／員工層面上則需要界定崗位職責，設置支持性的員工績效系統(tǒng)。此外，這個架構中還包含兩個貫穿上述所有三個層面的重要維度，即績效評估管理流程，只有具備了適當的管理流程，我們才能對組織架構進行持續(xù)的改進。并不是說以業(yè)務流程為中心設計出的組織架構就是十全十美的。管理者仍然必須在反應時間和成本之間做出取舍，這僅僅是許多讓管理者頭疼的問題之一。然而，只要緊緊把握住關鍵流程和流程目標，他們完全能夠明智地處理好二者之間的平衡問題。大多數組織的態(tài)度均處于“不惜任何成本追求反應速度”和“盡量壓低成本，反應速度順其自然”這兩個極端之間。但是許多世界一流企業(yè)卻兼具快速反應能力和低成本這兩項優(yōu)勢，顛覆了人們對這一問題的基本認知。一旦最高管理團隊明確了組織要追求什么樣的競爭優(yōu)勢（這是戰(zhàn)略制定的一部分），緊接著就要依次設計達成這一目標所需的流程和報告關系。為了確保能夠取得和保持上述競爭優(yōu)勢，管理者可以設立相應的反應性目標和成本目標，據此密切監(jiān)控組織績效。許多以往被視為相互抵觸的變量，實際上并不是“魚與熊掌不可兼得”。我們時常會發(fā)現，某個為了達到質量最優(yōu)化而設計的流程，同時也實現了成本最小化。
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