01-以流程為中心的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)docxdocx-資料下載頁(yè)
2025-07-15 10:53本頁(yè)面
【正文】 其它流程的影響，以確定這個(gè)新的組織架構(gòu)不會(huì)在優(yōu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的同時(shí)，造成其它關(guān)鍵流程的次優(yōu)化。（如果我們將職能部門之間的孤立比喻成“筒倉(cāng)”，那么各個(gè)流程的孤立或許可以用“隧道”來(lái)形容。）圖3 印通復(fù)印機(jī)公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)“SHOULD”流程圖（部分）圖3 印通復(fù)印機(jī)公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)“SHOULD”流程圖（部分）續(xù)圖4為印通復(fù)印機(jī)公司新的（SHOULD）組織架構(gòu)圖圖5為印通復(fù)印機(jī)公司“SHOULD＂職能關(guān)系圖。步驟6: 設(shè)計(jì)職責(zé)職能模型。為了確保新的職能部門職責(zé)劃分明確，印通公司委派的團(tuán)隊(duì)繪制了一張產(chǎn)品開(kāi)發(fā)角色／職能矩陣圖。圖6即為此圖的一部分。該矩陣圖呈現(xiàn)了各職能部門在流程中的職責(zé)，這些職責(zé)（輸出項(xiàng)）和目標(biāo)進(jìn)而構(gòu)成了每個(gè)部門的職能模型。步驟7: 為關(guān)鍵崗位模型。各部門的工作團(tuán)隊(duì)以職能模型為基礎(chǔ)，為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中的每個(gè)崗位（例如銷售代表、市場(chǎng)調(diào)研分析師、設(shè)計(jì)工程師等）創(chuàng)建崗位模型。這些模型規(guī)定了各個(gè)崗位應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生哪些輸出項(xiàng)（這些崗位的輸出項(xiàng)最終匯成了各職能部門的輸出項(xiàng)）；還規(guī)定了各個(gè)輸出項(xiàng)上應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)。步驟8：為關(guān)鍵崗位配置員工績(jī)效系統(tǒng)。明確設(shè)定針對(duì)關(guān)鍵崗位的反饋機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制和培訓(xùn)機(jī)制細(xì)則。步驟９：建立管理流程。新的組織架構(gòu)一旦在組織層面，流程層面和崗位/員工層面上得以確立，印通公司高層管理者便創(chuàng)建了一系列的管理流程，以確保各個(gè)工作目標(biāo)的持續(xù)性，并在所有三個(gè)層面上參照這些目標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行跟蹤。此外，為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的優(yōu)化還進(jìn)行了合理的資源配置，最終，流程中的各個(gè)交接棒與員工績(jī)效系統(tǒng)的所有組成部分都得到了有效的管理。以上這些職責(zé)構(gòu)成了管理者進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的核心內(nèi)容。結(jié)論設(shè)計(jì)組織架構(gòu)不僅僅是對(duì)組織架構(gòu)圖上的各個(gè)小方框命名、排序和填充內(nèi)容。盡管從行政角度看，層次清楚的報(bào)告關(guān)系必不可少；然而，企業(yè)的宗旨是為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，這就要求其組織架構(gòu)主要著眼于工作性質(zhì)和工作流。為此，我們首先得確定需要完成的工作是什么（參見(jiàn)步驟1）；接下來(lái)，我們需要了解工作通常是通過(guò)何種方式得以完成的（參見(jiàn)步驟3），再設(shè)計(jì)出應(yīng)有的工作方式（參見(jiàn)步驟4）。這時(shí)，也只有這時(shí)，我們才能創(chuàng)建實(shí)用的組織架構(gòu)圖。依筆者之見(jiàn)，功能（流程）永遠(yuǎn)是第一位的，形式（架構(gòu)）則需退居次席。我們對(duì)組織架構(gòu)的定義包括組織、流程和崗位／員工這三個(gè)層面。其中，組織層面的任務(wù)是制定戰(zhàn)略，確立客戶－供應(yīng)商關(guān)系；在流程層面上要對(duì)工作流進(jìn)行記錄和改進(jìn)；在崗位／員工層面上則需要界定崗位職責(zé)，設(shè)置支持性的員工績(jī)效系統(tǒng)。此外，這個(gè)架構(gòu)中還包含兩個(gè)貫穿上述所有三個(gè)層面的重要維度，即績(jī)效評(píng)估管理流程，只有具備了適當(dāng)?shù)墓芾砹鞒蹋覀儾拍軐?duì)組織架構(gòu)進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。并不是說(shuō)以業(yè)務(wù)流程為中心設(shè)計(jì)出的組織架構(gòu)就是十全十美的。管理者仍然必須在反應(yīng)時(shí)間和成本之間做出取舍，這僅僅是許多讓管理者頭疼的問(wèn)題之一。然而，只要緊緊把握住關(guān)鍵流程和流程目標(biāo)，他們完全能夠明智地處理好二者之間的平衡問(wèn)題。大多數(shù)組織的態(tài)度均處于“不惜任何成本追求反應(yīng)速度”和“盡量壓低成本，反應(yīng)速度順其自然”這兩個(gè)極端之間。但是許多世界一流企業(yè)卻兼具快速反應(yīng)能力和低成本這兩項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，顛覆了人們對(duì)這一問(wèn)題的基本認(rèn)知。一旦最高管理團(tuán)隊(duì)明確了組織要追求什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（這是戰(zhàn)略制定的一部分），緊接著就要依次設(shè)計(jì)達(dá)成這一目標(biāo)所需的流程和報(bào)告關(guān)系。為了確保能夠取得和保持上述競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，管理者可以設(shè)立相應(yīng)的反應(yīng)性目標(biāo)和成本目標(biāo)，據(jù)此密切監(jiān)控組織績(jī)效。許多以往被視為相互抵觸的變量，實(shí)際上并不是“魚(yú)與熊掌不可兼得”。我們時(shí)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，某個(gè)為了達(dá)到質(zhì)量最優(yōu)化而設(shè)計(jì)的流程，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了成本最小化。
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