某藥品公司事業(yè)部的構(gòu)建和探索分析doc-資料下載頁
2025-07-15 05:20本頁面
【正文】 股份公司105車間、114車間在財(cái)務(wù)核算上與抗生素原料藥事業(yè)部分清并且物流走向更為順暢，將兩個(gè)車間重組為華藥股份公司制劑分公司，但該公司也只作為一個(gè)財(cái)務(wù)核算的載體，不設(shè)管理機(jī)構(gòu)。重組后的制劑藥事業(yè)部結(jié)構(gòu)如圖3所示。事業(yè)部主管銷售部營(yíng)銷部公共支持部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部管理部綜合質(zhì)量西南大區(qū)西北大區(qū) 。華北大區(qū)天翔公司華泰公司北元公司制劑公司三車間制劑公司二車間制劑公司一車間股份公司一一四車間股份公司一O五車間事業(yè)部六個(gè)職能部門主要職責(zé)是：營(yíng)銷部－參與事業(yè)部年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定，通過產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)銷售部門提供營(yíng)銷支持（策略、促銷、廣告等），對(duì)銷售部門考核監(jiān)督，組織新制劑的開發(fā)，開展相關(guān)政策研究及市場(chǎng)調(diào)研，為其它管理部門提供市場(chǎng)信息。銷售部－負(fù)責(zé)國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)珠管理；與營(yíng)銷部門共同制定制度銷售計(jì)劃，將銷售計(jì)劃分解到各大區(qū)，再由大區(qū)經(jīng)理向下分解；監(jiān)督銷售運(yùn)行狀況，及時(shí)解決銷售中出現(xiàn)的問題，并就相關(guān)問題及時(shí)與其它部門溝通；負(fù)責(zé)物流管理，依靠營(yíng)銷部門支持，采取有效措施，擴(kuò)大銷售，保證回款。財(cái)務(wù)部－在集團(tuán)財(cái)務(wù)方針的指導(dǎo)下執(zhí)行事業(yè)部經(jīng)營(yíng)中的具體財(cái)務(wù)操作；集中管理事業(yè)部資金運(yùn)作，參與制定事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算，對(duì)本事業(yè)部具體經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行財(cái)務(wù)方面的統(tǒng)計(jì)與分析，按集團(tuán)統(tǒng)一的格式與制度完成本事業(yè)部的財(cái)務(wù)報(bào)表。生產(chǎn)部－參與年度事業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定，從生產(chǎn)能力和成本的角度對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃加以確認(rèn)；資金運(yùn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)詳細(xì)分解到各車間；監(jiān)督生產(chǎn)運(yùn)行狀況，及時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題和與其它部門協(xié)調(diào)；與營(yíng)銷部定期溝通生產(chǎn)情況。綜合質(zhì)量管理部－質(zhì)量控制、人事管理和人力資源開發(fā)，產(chǎn)品售后服務(wù)。公共支持部－生產(chǎn)運(yùn)行的保障部門，負(fù)責(zé)物資供應(yīng)、設(shè)備管理等生產(chǎn)支持保障工作。財(cái)務(wù)核算方面，事業(yè)部的5個(gè)獨(dú)立核算公司及新成立的華藥股份公司制劑分公司繼續(xù)作為核算的載體，各公司生產(chǎn)車間發(fā)生的成本費(fèi)用按制度分?jǐn)偟礁鞴?。事業(yè)部的利潤(rùn)完成情況為所有公司利潤(rùn)未完成情況的匯總數(shù)。這些工作由事業(yè)部財(cái)務(wù)部門完成。即財(cái)務(wù)部要同時(shí)完成多份財(cái)務(wù)報(bào)表。制劑藥事業(yè)部組建后的另一項(xiàng)工作重點(diǎn)是在銷售部（即原銷售公司），推行“制劑藥銷售組織及銷售隊(duì)伍管理程序改革”。（四） 集團(tuán)公司職能部門的調(diào)整根據(jù)穩(wěn)妥推進(jìn)的原則，2000年的工作中，集團(tuán)公司職能部門沒有按照的既定的改革方案進(jìn)行大幅度的整合，只是做了一些微調(diào)（比如將原綜合計(jì)劃部改組為營(yíng)銷戰(zhàn)略部），重點(diǎn)是在現(xiàn)有部門的基礎(chǔ)上，調(diào)整職能部門與事業(yè)部的權(quán)責(zé)劃分以及新的管理程序，一些應(yīng)由事業(yè)部管理的職能逐步下放到事業(yè)部中去，集團(tuán)公司各職能部門對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行重新定位。（五） 改革的效果華藥集團(tuán)實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)改革在一年來已經(jīng)取得顯著成效，原組織結(jié)構(gòu)中存在的一些問題已得到解決或明顯緩解，尤其體現(xiàn)在以下向個(gè)方面：1. 新的清晰的經(jīng)營(yíng)責(zé)任體系得到確立。事業(yè)部主管對(duì)事業(yè)部損益負(fù)責(zé)，華藥股份公司直屬車間利潤(rùn)落實(shí)到人，華藥集團(tuán)投資中心、損益中心和成本中心的層次十分清楚。2. 各事業(yè)部?jī)?nèi)部人、財(cái)、物等資源得以合理配置，可以集中技術(shù)力量進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)攻關(guān)，形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的品種在事業(yè)部組織下采取統(tǒng)一的市場(chǎng)策略，同品種之間的技術(shù)交流增加。3. 制劑藥事業(yè)部實(shí)施的重組簡(jiǎn)化了管理層次，機(jī)構(gòu)精干，資源集中，管理費(fèi)用減少，工作效率高，市場(chǎng)反應(yīng)快。4. 制劑藥產(chǎn)銷脫節(jié)的問題得到解決。產(chǎn)銷協(xié)調(diào)在事業(yè)部?jī)?nèi)部完成，營(yíng)銷部門以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，選擇合理的營(yíng)銷組合，協(xié)調(diào)事業(yè)部的各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，市場(chǎng)壓力引入各生產(chǎn)單位，生產(chǎn)單位主動(dòng)采取種種方式降低成本，包括積極推動(dòng)難度很大的減員工作。5. 集團(tuán)公司職能部門重新定位，全局性、戰(zhàn)略性的工作逐步得到開展，比如在戰(zhàn)略規(guī)劃管理、經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理等方面。五、體會(huì)和收獲（一） 不同的組織在不同的發(fā)展階段具有不同的特點(diǎn)，適合所有組織的理想的組織結(jié)構(gòu)模式并不存在。各種類型的組織結(jié)構(gòu)都有其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，企業(yè)選擇何種類型的組織結(jié)構(gòu)要有明確的目標(biāo)，比如服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略，或是為了解決管理上的某些問題等等。（二） 華藥現(xiàn)階段管理結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)是分離的，在財(cái)務(wù)核算等方面比較復(fù)雜，但是責(zé)權(quán)非常清楚，衡量利弊，仍然是可以接受的。（三） 組織結(jié)構(gòu)改革是個(gè)系統(tǒng)工程，要在各個(gè)方面共同推進(jìn)，否則會(huì)出現(xiàn)某些環(huán)節(jié)的脫節(jié)。華藥從穩(wěn)妥的角度，在母公司管理職能合方面沒有立刻著手實(shí)施，在一定程度上造成了母公司功能不能完全到位，對(duì)事業(yè)部及子公司的管理有些脫節(jié)。
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