【正文】 銷售能力的大小，包括企業(yè)的銷售機構(gòu)，擁有的銷售人員等對企業(yè)分銷渠道的選擇產(chǎn)生重大的影響。 企業(yè)控制銷售渠道的欲望。企業(yè)為了完成戰(zhàn)略目標(biāo)，控制市場零售價格或保持商品新鮮，希望控制銷售渠道，宜選擇短渠道；對不想控制銷售渠道的企業(yè)，則可選擇長渠道。 企業(yè)可能提供的服務(wù)。如果企業(yè)愿意為最終消費者提供服務(wù)，可采用短渠道；如果愿意為零售商或批發(fā)商提供服務(wù)，則可采用直接向零售商或批發(fā)商銷售的劇種渠道。 影響國際分銷渠道選擇的因素——其他因素商品銷售渠道的選擇除了受上述因素影響外，還受其他一些因素的影響，而這些因素往往都是不可控的，企業(yè)必須充分掌握其動態(tài)，以不斷調(diào)整企業(yè)的分銷渠道。市場環(huán)境國別差異零售系統(tǒng)的國別差異分銷渠道的國別差異商品銷售渠道的選擇除了受上述因素影響外，還受其他一些因素的影響，而這些因素往往都是不可控的，企業(yè)必須充分掌握其動態(tài)，以不斷調(diào)整企業(yè)的分銷渠道。 不同國別的市場，由于社會經(jīng)濟和歷史文化等方面的差異，其銷售體制、銷售習(xí)慣、消費主體偏好也不大一樣。這些因素主要有目標(biāo)市場國家的法律政策的規(guī)定與限制，目標(biāo)國市場國家的地理位置，交通運輸條件，國際市場的競爭情況等。 不同的國別市場，中間商的數(shù)量和種類有著驚人的不同。在不同的國別市場，其零售系統(tǒng)的規(guī)模和特點也不盡相同。在英美等西方發(fā)達國家，大規(guī)模的零售連鎖店遍布在全國；而在印度等發(fā)展中國家，連鎖店和超級市場數(shù)量非常少，商品零售主要控制在無數(shù)獨立的規(guī)模很小的商店手里。 在不同的國別市場，商品的運輸、貯藏以及流通體制等也有很大的差異，企業(yè)在做出國際分銷渠道決策時，一定要充分考慮分銷渠道的國別差異。 國際市場分銷渠道管理 制定國際市場分銷目標(biāo)指定目標(biāo)時，除了六“C”，更重要的是必須考慮目標(biāo)市場顧客對分銷服務(wù)的需要： 批量規(guī)模； 市場分散程度； 等候時間； 產(chǎn)品多樣性； 服務(wù)支持1．取得足夠大的市場覆蓋面2．保持對各渠道的適度控制3．把銷售成本控制在一個合理的水平上4．保持分銷渠道的暢通選擇渠道成員激勵渠道成員調(diào)整銷售渠道 契約約束與銷售配額測量中間商的效績 直接激勵間接激勵目標(biāo)市場原則合作原則形象原則效率原則互惠互利原則 管理國外分銷系統(tǒng)評估渠道成員增減渠道成員增減銷售渠道變動分銷系統(tǒng) 北京同仁堂是中國中藥行業(yè)的老字號企業(yè)，自創(chuàng)業(yè)至今已有300多年的歷史。其產(chǎn)品素以“配方獨特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著”馳名中外。1993年，出口自營權(quán)的取得為同仁堂的國際化發(fā)展創(chuàng)造了更為有利的條件。自此，同仁堂的發(fā)展步入了另一個春天。到目前為止，同仁堂產(chǎn)品遠銷40多個國家和地區(qū)，貿(mào)易額由1993年的 186萬美元增加到 2000年的1000多萬美元。 從同仁堂的發(fā)展史中可以看到，該公司的國際經(jīng)營活動是沿著一條由間接出口到直接出口，再由直接出口走向?qū)ν馔顿Y的漸進方式展開的。 在傳統(tǒng)貿(mào)易體制下，同仁堂產(chǎn)品的出口主要通過專業(yè)外貿(mào)公司實現(xiàn)的。1993年，自營出口權(quán)的取得為同仁堂的國際經(jīng)營方式由間接出口向直接出口轉(zhuǎn)變創(chuàng)造了條件。為了進一步拓展海外市場，同仁堂先后在香港開設(shè)了三家分店、澳大利亞和英國各一家。在經(jīng)營方式上，同仁堂根據(jù)不同目標(biāo)市場的特點采取了不同的經(jīng)營策略。在香港，她以坐堂醫(yī)生咨詢服務(wù)和零售為主。馬來西亞則以批發(fā)為主，以解決新產(chǎn)品進入當(dāng)?shù)厥袌龊拖驏|南亞國家和地區(qū)輻射的問題。在澳大利亞則以當(dāng)?shù)卦稀谷卒N售為主，逐步擴大中成藥的銷售。在韓國、印度尼西亞、泰國等采取經(jīng)銷商模式進行市場滲透等等。 為了加強對營銷渠道的控制，同仁堂采取了以下措施： 第一，以品牌作為無形資產(chǎn)投入，在投資總額中占25%以上的股份，并且只負盈利，不負虧損。 第二，經(jīng)營服務(wù)人員均由同仁堂公司選派，以保證同仁堂的特色和服務(wù)水平； 第三，只從事商務(wù)活動，不從事成藥生產(chǎn)與制作，以保證同仁堂的生產(chǎn)工藝和技術(shù)秘訣不外傳，維護自己的核心競爭優(yōu)勢。案例討論史密公司是美國一家大型企業(yè),主營產(chǎn)品涉及醫(yī)療、電子、通訊等。公司產(chǎn)品于20 世紀80 年代進入中國,公司采用了事業(yè)部制,醫(yī)療產(chǎn)品事業(yè)部的產(chǎn)品主要有內(nèi)窺鏡、X 光機、手術(shù)床、電刀、監(jiān)護系統(tǒng)等。Johnson 是醫(yī)療產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理。史密(中國) 有限公司在國內(nèi)共有四個辦事處,產(chǎn)品的銷售采用授權(quán)各個分銷商銷售為主、本公司直銷為輔的方針。公司成立之初,由于其產(chǎn)品在國內(nèi)已有相當(dāng)?shù)钠放苹A(chǔ),且搞了一系列的宣傳推廣,所以銷售額及市場占有率都大幅提高。但是, 從1997 年到2000 年,公司業(yè)績逐年下滑。醫(yī)療部的其他產(chǎn)品銷售情況也與內(nèi)窺鏡產(chǎn)品相似。如果說,銷售額的下降跟大經(jīng)濟環(huán)境有關(guān),那么市場占有率的下降則無疑值得反省。案例討論Johnson 從一開始就信奉競爭是生存之本。公司的銷售采用分銷商銷售與本公司直銷并存的辦法。任何公司只要符合公司要求的資格條件,就可成為公司的分銷商。分銷商從公司取得的供貨價格則取決于銷售額的大小。分銷商之間沒有產(chǎn)品的劃分,甚至區(qū)域劃分也基本上形同于無,所以時常會有幾個分銷商跟進同一單生意的情況,最后就往往出現(xiàn)同一品牌的產(chǎn)品的價格戰(zhàn)。其后果造成產(chǎn)品銷售價格普遍下滑,甚至出現(xiàn)銷售價低于供貨價的情況。分銷商與分銷商之間、分銷商與史密公司之間矛盾越來越深,一些有實力的分銷商甚至改投競爭對手門下。而且公司員工也可以直接對最終用戶銷售,而最終用戶有的樂于價格下降,有的卻認為該公司產(chǎn)品市場混亂:一方面覺得無所適從,另一方面又擔(dān)心產(chǎn)品質(zhì)量和售后的服務(wù),因而選用競爭對手的產(chǎn)品。在公司的內(nèi)外壓力下,Johnson 被調(diào)回美國。 請問：公司下一步應(yīng)該怎么做？14 / 14