【正文】 代替了流通企業(yè)的生產(chǎn)廠集合（或者說是生產(chǎn)者市場）的位置。它們共同的基本特征是： 生產(chǎn)部門 物 流 流通部門 物流 能 信息流 力 用戶需求 子公司需求 生產(chǎn)企業(yè)分銷業(yè)務(wù)模式圖1． 接受廣大的社會需求，并以滿足他們的需求為自己全部工作的宗旨；2． 都依靠一定的物流能力（包括倉儲、運輸、包裝、裝卸、搬運等能力）、以物流活動作為基本手段來滿足社會的物資需求；3． 為滿足社會需求要從物資生產(chǎn)廠(物資資源市場)組織物資資源。由于二者的基本業(yè)務(wù)模式相同，所以我們就不一一分別進行研究，而只以物流中心為代表來研究DRP的原理?；綝RP在原理上看是很簡單的。由圖可見，實施DRP時，就是要輸入三個文件，然后根據(jù)這三個文件產(chǎn)生二個計劃。即一個訂貨進貨計劃，一個送貨計劃。輸入的三個文件是： 訂貨合同 提貨單 市場預測 社會需求文件 生產(chǎn)廠 資源文件 DRP 庫存文件 訂貨進貨計劃 送貨計劃 DRP原理1． 社會需求主文件：這是指社會上所有的的用戶訂貨單、提貨單或供貨合同，也包括下屬各子公司、下屬各地區(qū)物流中心的訂貨單。這些需求都按品種、按需求日期（或周）進行統(tǒng)計整理成一個文件。這個文件就是社會需求文件。如果社會需求沒有這些預先簽定好的訂貨單、供貨合同等，則社會需求量就要靠預測來確定。物流中心的人員，根據(jù)自己過去的供貨記錄來預測估計未來日子（或周）里每天每天（或周）的需求量，從而形成社會需求文件。社會需求文件是進行DRP處理的依據(jù)，是DRP處理的最主要的文件，沒有這個文件就不可能進行DRP處理,所以把它稱之為社會需求主文件。2． 庫存文件：這是物流中心自己的倉庫里所有庫存物資庫存量的列表。之所以需要這個文件，是因為物流中心需要根據(jù)它確定什么物資可以從倉庫里提貨送貨、送多少，什么物資需要訂貨進貨。倉庫里有的物資，當然從倉庫里提貨送貨，送貨的數(shù)量當然不能超過現(xiàn)有的庫存量；倉庫里沒有的當然要訂貨進貨。所以庫存文件也是制訂DRP計劃所必須需要的文件。3． 生產(chǎn)廠資源文件：這是資源生產(chǎn)廠的可供資源文件。它包括可供的物資品種，也包括生產(chǎn)廠的地理位置情況。后面這個內(nèi)容主要是為了確定訂貨進貨提前期用。生產(chǎn)廠資源文件主要是為DRP制訂訂貨進貨計劃用的。DRP生成的二個計劃是：1． 送貨計劃：這是對用戶的送貨計劃。對于用戶需求的物資，如果倉庫里有，就要由倉庫里提貨送貨。由于倉庫同用戶、同下屬子公司、子物流中心（統(tǒng)稱為需求者）都有一定路程。所以提貨送貨需要有一個提前時間，才能保證貨物能夠按需求者的需求時間及時送達。送貨有二種：直送和配送。對于大批量需求的需求者實行直送；對于小批量的需求者，實行配送。所謂配送，是對于成片小批量用戶的依次循環(huán)送貨，這樣在保證用戶需求的同時，又可以減少車次，節(jié)省費用。2． 訂貨進貨計劃：這是指從生產(chǎn)廠的訂貨進貨計劃。對于用戶需求的物資，如果倉庫里到時候沒有庫存量，則需要向生產(chǎn)廠訂貨進貨。因為訂貨進貨也需要花時間，所以也需要設(shè)定訂貨進貨提前期。要根據(jù)具體品種具體廠家來設(shè)定提前期。這由生產(chǎn)廠資源文件提供。這里訂貨和進貨不是一回事。進貨計劃是對于生產(chǎn)廠委托儲運、委托經(jīng)營的物資而言的，這些物資的所有權(quán)在生產(chǎn)廠家，物流中心只是代理經(jīng)營服務(wù)，貨物沒有了，就直接到生產(chǎn)廠去進貨就行了。而訂貨計劃是針對物流中心自己買斷經(jīng)營的產(chǎn)品，所有權(quán)屬物流中心。貨物沒有了，需要重新訂貨進貨。所以，之所以稱之為訂貨進貨計劃，實際上包含了這二種經(jīng)營方式。這二個計劃就是DRP輸出的內(nèi)容，也是它的直接成果。我們就可以根據(jù)這二個計劃去進行送貨和訂貨進貨。這也就是說，這二個計劃的實施，構(gòu)成了我們物流中心工作的主要內(nèi)容，也是我們進行物資資源配置的主要手段。二、 關(guān)于DRP處理的說明：（一）關(guān)于DRP處理步驟。DRP運行步驟可以分成以下幾步：第一步：運行前的基礎(chǔ)工作：1． 物資編碼：將自己經(jīng)營的物資品種進行整理編碼；2． 供貨單位編碼：將自己經(jīng)營的所有物資品種的供貨單位進行編碼；3． 物流中心組織系統(tǒng)的編碼：如果物流中心有下屬子物流中心，同本物流中心有聯(lián)系，或者本物流中心又屬于上一級母物流中心，則都要進行編碼。4． 用戶編碼：原則上是有關(guān)系的所有用戶都要編碼。因為在制定調(diào)運計劃或配送時需要用到用戶編碼。5． 運輸信息整理：運輸車輛、運輸?shù)乩頂?shù)據(jù)、送貨提前期、進貨提前期等。第二步：建立社會需求主文件。通過整理訂貨單、訂貨合同、訂貨記錄、提貨單等確定社會用戶，包括自己的下屬子公司等未來一個計劃期中每天每天的需求，按品種、按時間順序整理并統(tǒng)計，形成社會需求主文件。如果沒有這些訂貨單、訂貨記錄，則只能靠預測估計確定需求量，形成需求主文件。第三步：建立庫存文件：查出所有經(jīng)營物資的計劃期前的庫存量、在途量等，形成一個文件。第四步：建立供貨單位文件：查出所有品種的訂貨單位、訂貨進貨提前期等，形成一個文件。第五步：進行計算機DRP系統(tǒng)運行，得出各個品種的送貨計劃和訂貨進貨計劃，以及本物流中心的總送貨計劃和總訂貨進貨計劃。第六步：DRP計劃的執(zhí)行：根據(jù)送貨計劃、訂貨進貨計劃以及運輸車輛、運輸?shù)乩砬闆r，統(tǒng)一組織運輸，保證每天每天送貨計劃和訂貨進貨計劃的完成。（二）關(guān)于DRP處理表。DRP處理表與MRP處理表的基本風格相同，但是具體內(nèi)容是不同的，因為它們輸入輸出的內(nèi)容不同。首先，和MRP一樣，都是一個品種設(shè)一張DRP處理表。但是不同的是，DRP處理表不但是一個品種，還規(guī)定一個進貨廠家，即一個品種一個進貨廠家一起規(guī)定一張?zhí)幚肀怼Ｒ驗樵谝粡執(zhí)幚肀碇?，既要制定送貨計劃，還要制定進貨計劃，所以必須和特定進貨廠家相聯(lián)系。才能確定進貨提前期。一張?zhí)幚肀碇校枰硎境鰜淼膬?nèi)容和需要處理的變量有：1． 品種信息：主要是品名，在計算機中主要用品名代碼來表示，還有安全庫存量（如果有的話）；2． 物流中心信息：主要規(guī)定所在的物流中心名稱；3． 進貨廠家信息：主要是廠名，或廠名代碼，特別是其相應(yīng)的訂貨進貨提前期、訂貨批量。4． 主需求計劃：主要是物流中心要予以送貨的需求計劃表，按日期或周次依次排列。還包括送貨提前期。因為是成片的用戶，所以我們可以給它們規(guī)定一個相同的送貨提前期。5． 在途物資：包括送貨在途和購進在途。我們特別關(guān)注計劃期前的在途物資（分別稱之為期前送貨在途和期前進貨在途），計劃期前的在途物資將影響計劃期中的DRP處理：計劃期前的送貨在途物資在計劃期中到貨日將沖減用戶需求量而增加庫存量。計劃期前的購進在途在計劃期中到貨日將增加庫存量減少缺貨量，因而影響到貨量和訂進貨物量。計劃期末端的送貨量和訂進量，如在計劃期結(jié)束前還沒有到達，則變成下一個計劃期的期前在途物資。至于計劃期中的在途物資，由于它們一般在計劃期中能夠到達兌現(xiàn)，所以一般不必關(guān)注，可以不去一一記錄。6． 庫存量：主要記錄該品種各期（這里，如果時間單位是周，則一個“期”，就是一周，如果時間單位為日，則一個“期”就是一日）的期末庫存量。本期的期末庫存量就是下期的期初庫存量。計劃期期前的庫存量就是計劃期的期初庫存量。本期期末庫存量等于等于上期期末庫存量減去本期需求量。7． 到貨日期：當庫存量下降到警戒線以下，就要訂貨進貨。所謂警戒線，對于設(shè)安全庫存量的情況，就是指安全庫存量點，對于沒有設(shè)安全庫存量的情況，就是指庫存量等于0的點。在警戒線以下，就會出現(xiàn)缺貨，或開始動用安全儲備了。所以，庫存量下降到警戒線以下，就要進貨，而且為了不影響當期的送貨，應(yīng)當在當期的期初，所進貨物應(yīng)當?shù)竭_，而且能參加當期的銷售送貨。8． 訂進日期，就是指訂貨進貨日期。它等于到貨日期再提前一個訂貨進貨提前期而得。訂進數(shù)量等于到貨數(shù)量，對于不設(shè)安全庫存的情況，等于庫存缺貨量而對設(shè)安全庫存量的情況，則等于小于安全庫存量的數(shù)量。9． 送貨日期：這是為用戶送貨的日期。它等于用戶的需求日期（即需求主計劃的日期、或周）提前一個送貨提前期而得。這些內(nèi)容和格式。 三．關(guān)于DRP處理的時間單位：一般MRP都以周為時間單位。那么DRP的時間單位取什么為好呢？可選用的單位是“周”和“日”。作者認為，根據(jù)DRP的具體情況，可以選用“周”，但以選用“日”為好。這是因為計劃需求、送貨、到貨進貨等通常都按“日”記時，比較符合常規(guī)。按“日”制定配送計劃和派車也比較方便。另外，也要根據(jù)計劃期的長短來選擇時間單位，如果計劃期長，時間單位可以用長一點的，計劃期短，時間單位可以用“日”。四．計算機處理：DRP運算本身并不難，即使用手工處理也不是不可能的。但是由于品種多，牽涉時間點多，處理的變量也多，所以計算起來比較繁。所以一般用計算機處理比較方便?？梢宰鞒上驧RP那樣的軟件，隨時可以進行DRP處理。DRP處理不象MRP處理那樣牽涉面廣、運算成本高。DRP處理，主要需要的是需求主文件，而這個文件是很容易得到的。只要把訂貨單、提貨單等整理一下，就可以得到。而且，只要時間段不互相覆蓋，則DRP運行的結(jié)果也就不會發(fā)生碰撞、重疊或相互破壞。五．關(guān)于DRP運行時間長度：把一次DRP處理的計劃時間長度，叫做計劃期。計劃期的長度可以根據(jù)需要靈活確定。短至一周，長至一年或更長時間都可以。不過時間太長，沒有必要。這是因為，太長了，可能沒有足夠的不變化的需求信息和庫存信息，靠預測，不一定準。而且，DRP運算成本不高，隨時可以運行。所以，可以一周運行一次，長的一個月運行一次。下周每天每天的訂貨單到齊了，這一周周末運行一下，就可以得到下一周的送貨計劃和訂貨進貨計劃。 JIT技術(shù)JIT(Just In Time)，一般譯為準時制生產(chǎn)或準時生產(chǎn)制，是在日本豐田汽車公司生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種先進的管理模式。隨著它的不斷完善，現(xiàn)在，JIT不僅是一種組織生產(chǎn)的新方式，而且是一種旨在消除一切無效勞動與浪費，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，全面提高企業(yè)經(jīng)濟效益的管理哲理。一、JIT的產(chǎn)生和發(fā)展JIT首先出現(xiàn)于日本，有著強烈的文化氛圍。JIT在豐田公司的不斷發(fā)展，也與這種強烈的文化氛圍有著密切的關(guān)系。日本的工作準則就是這種文化氛圍的重要因素，成為日本管理技術(shù)躍居世界先進水平的原動力。一般說來，日本工作準則的主要內(nèi)容有：（1）充分調(diào)動公司員工不斷進取的積極性。盡管現(xiàn)在已經(jīng)達到了相當高的水準，但仍需加倍努力，以期實現(xiàn)更高的境界。（2）注重團體意識。集思廣益，知識共有，技術(shù)同享，經(jīng)驗互補，齊心協(xié)力實現(xiàn)共同的目標。（3）實行終身雇傭制。在此環(huán)境下，員工不斷改進技術(shù)，增強能力，從而給公司帶來巨大的效益。（4）強調(diào)工作優(yōu)先。對日本員工來說，每天工作14個小時司空見慣，這與美國員工注重休閑形成了鮮明的對比。（5）具有高度的認同感。日本特別強調(diào)民族的團結(jié)與和諧，標新立異不受歡迎。JIT是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它代表著日本在重復性生產(chǎn)過程中的管理思想。通過JIT思想的運用，日本企業(yè)管理者將精力集中于生產(chǎn)過程本身，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進技術(shù)，理順物流，杜絕過量生產(chǎn)，消除無效勞動和浪費，有效利用資源，降低成本，完善質(zhì)量，達到以最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。日本企業(yè)在國際市場的崛起，引起西方企業(yè)界的普遍關(guān)注。追本溯源，西方企業(yè)家認為，日本企業(yè)在生產(chǎn)中采用JIT管理思想，是其在國際市場上競爭取勝的基礎(chǔ)。因此，80年代以來，西方經(jīng)濟發(fā)達國家十分重視對JIT的研究，并將它運用于生產(chǎn)管理。據(jù)有關(guān)資料，1987年已有25%的美國企業(yè)應(yīng)用JIT，到現(xiàn)在，絕大多數(shù)的美國企業(yè)已在應(yīng)用JIT。最初，JIT只是作為一種減少庫存水平的方法，而今，它已成為一種管理哲理，包含有特定的知識、原則、技術(shù)和方法。只要企業(yè)正確加以運用，通過減少浪費，提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)經(jīng)營效率，JIT就能大幅度提高企業(yè)在市場上的競爭能力。二、JIT的原理JIT的基本原理是：根據(jù)需方的指令，將需方所需的品種按桌訂的數(shù)量在所需的時間送到指定的地點。不少送，也不多送；不遲送，也不早送。送的貨品個個都保證質(zhì)量。也就是在適當?shù)臅r間，把適當?shù)奈锲芬赃m當?shù)臄?shù)量，送到適當?shù)牡攸c。它體現(xiàn)了以下要點：1．品種合適，拒絕不合適的品種規(guī)格；2．數(shù)量合適，不少，也不多；3．時間合適，不遲，也不早；4．地點合適；5．質(zhì)量合適，百分之百合格。它體現(xiàn)了以下優(yōu)越性：1．可以實現(xiàn)線邊零庫存；2．可以實現(xiàn)最大的節(jié)約；3．最大限度地消除廢品損失。三、JIT的目標JIT的中心思想即是消除一切無效勞動和浪費。為此，JIT尋求達到以下目標：。傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理中，一般企業(yè)只提出可允許的不合格品的百分數(shù)和可接受的質(zhì)量水平。它們的基本假設(shè)是：不合格品達到一定數(shù)量是不可避免的。而JIT的目標是消除各種引起不合格品的因素，在加工過程在中，每一工序都力求達到最好水平。傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)中，在制品庫存和產(chǎn)成品庫存被視為資產(chǎn)，代表系統(tǒng)中已累積的增值。在期末時，期末庫存與期初庫存之差，代表這一周期增值的部分，用以指示該部門效益的提高。當由不確定的供應(yīng)者供應(yīng)原材料和外購件時，原材料和外購件的庫存可視為緩沖器，即是作為供應(yīng)商不按期供貨或顧客訂貨量增加時的緩沖。而JIT則認為，任何庫存都是浪費。庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不規(guī)范的產(chǎn)物，必須予以消除。準結(jié)時間長短與批量選擇相聯(lián)系。如果準結(jié)時間接近于零，就意味著批量生產(chǎn)的優(yōu)越性不復存