【正文】 0014,20015,10018,40019,80021,100總標準人數(shù)(Ⅲ)314344354414450483今年底實際人數(shù)285調(diào)整前新增人數(shù)293010603633人力需求計劃調(diào)整后新增人數(shù)301057(Ⅱ)0(Ⅱ)0生產(chǎn)線人數(shù)314344354411411411返工人數(shù)101010101010總計劃需求人數(shù)(Ⅲ)324354364421421421表2 年度人力需求（2）年度人力需求表（2）7月8月9月10月11月12月工作天數(shù)212319192121A系列產(chǎn)品生產(chǎn)計劃13,00012,00010,0008,0008,0008,000標準人數(shù)(Ⅰ)284239241193175175B系列產(chǎn)品生產(chǎn)計劃5,0008,90010,10012,10014,00015,000標準人數(shù)(Ⅱ)127206284340356381總計生產(chǎn)計劃18,00020,90020,10020,10022,00023,000總標準人數(shù)(Ⅲ)411445525533531556去年底實際人數(shù)調(diào)整前新增人數(shù)7234808225人力需求計劃調(diào)整后新增人數(shù)034806025生產(chǎn)線人數(shù)411445525531531556返工人數(shù)101010101010總計劃需求人數(shù)421455535541541566備注: (Ⅰ)(Ⅱ)五月及六月生產(chǎn)線必須加班(Ⅲ)新進人員必須參加二周的訓練課程198。建立計算標準人工數(shù)(Head Count)每個月的標準人工數(shù)＝（每個月的生產(chǎn)量標準工時）247。每天的作業(yè)時數(shù)每個月的工作日數(shù)。，需要314個人。而生產(chǎn)一個單位的B產(chǎn)品，需要4個標準工時，需要6個人工。那么，1月份，為了生產(chǎn)AB這兩種產(chǎn)品，總共需要314個人，可是該企業(yè)現(xiàn)在只有285個人，短缺29個人，所以再補29人。可是到2月份，標準人數(shù)又變?yōu)?44個人，但是1月份只有314個人，又短缺30人，再雇傭30個人，依此類推。然而，直接人工和產(chǎn)量有關(guān)，就上例而言，直接人工一直增加，產(chǎn)量也一直增加。但資料顯示。如果按照產(chǎn)量減少直接人工就要減少這樣一個前提，只能讓直接人工下崗。俗話說，請神容易，送神難。但是有這樣的預(yù)算之后，該企業(yè)在4月份，本應(yīng)補60個人，結(jié)果只補了57個人，到5月份，應(yīng)該補36個，但一個都不補，到6月份，要補33個人，又一個都沒補，這樣到7月份，本來要減少72個人，現(xiàn)在也不用裁減了，因為少補的數(shù)量剛好是72人。198。靈活運用調(diào)班、加班要達到產(chǎn)量，人數(shù)不夠怎么辦？有的企業(yè)采取調(diào)班或加班的方法以及其他方式。 198。控制工資率，避免工資變化過大198。提高工作效率提高工作效率是降低人工成本的最有效的手段。198。加強教育訓練人力是企業(yè)最重要的資本。一個企業(yè)要不斷地加強員工的培訓，才能鼓舞員工的士氣，跟上技術(shù)潮流，提高工作效率。198。加強出勤管理員工的出勤率是保證企業(yè)能否順利完成生產(chǎn)任務(wù)的重要保證，如果一個企業(yè)員工的出勤率差或者離職率高，會嚴重地影響企業(yè)的效益。所以要加強管理。198。善用外包采用外包不僅可以迅速完成生產(chǎn)計劃，同時還可以節(jié)省企業(yè)的人工和辦公成本，這是很多企業(yè)樂于接受的一種方式。制造費用【案例】某企業(yè)制造費用差異分析表部門預(yù)算（1）實績（2）差異（3）=（1）（2）可控制費用（4）不可控制費用（7）產(chǎn) 量增（減）（10）差異度（11）頭份廠441,207416,27724,75012,726(5)%(6)12,024(8)%(9)(%)%中和廠260,696242,11918,57711,458%7,119%%%鶯歌廠244,304241,8532,451652%1,799%%%桃園廠64,00161,5882,4131,911%502%(%)%中壢廠53,23854,016(778)(1,931)(%)1,153%%%注：a、（3）=(5)+(8)；b、(6)：可控制費用差異數(shù)與可控制費用預(yù)算之比率；c、(9) ：不可控制費用差異數(shù)與不可控制費用預(yù)算之比率；d、另假設(shè)可控制費用為變動費用，應(yīng)隨產(chǎn)量之增減同比率變動，不可控制費用為固定費用，不隨數(shù)量變動，故(9)的差額比率為0；e、(11)：差異度＝(6)+(9)+(10)。從上表可以看出，這5個工廠的制造費用，其預(yù)算和實際有很大差異。第一個工廠的差異是2，475萬，其中可控制的部分大概是1，272萬，不可控制部分1，202萬，總差異數(shù)是兩個數(shù)相加。費用的增減，與產(chǎn)量有關(guān)系，產(chǎn)量增加，有些費用就增加，產(chǎn)量減少，有些費用就減少。整個制造費用可以分為價格和數(shù)量兩個方面。——價格198。能源價格波動制造費用之所以產(chǎn)生價格的差異，有時是因為能源價格的波動。例如最近幾年，石油漲價漲得厲害，有些工廠用油料和電，一漲價，單價就節(jié)節(jié)上升。198。運費價格波動對企業(yè)來說，運費是一個比較大的制造成本，運費價格波動，對企業(yè)有直接的影響。198。費率變更原來編預(yù)算的費率已經(jīng)有一些大的落差，從而造成制造費用差異。198。間接人工工資調(diào)整有些企業(yè)運營情況不錯，員工也希望調(diào)薪。而調(diào)薪后和原來的預(yù)期有一些差距，造成價格差異。例如廠長的薪水，假設(shè)去年表現(xiàn)得很好，老板加薪的幅度特別大，就會造成間接人工增198。固定費用的調(diào)整固定費用的調(diào)整，例如，新年度了，本來要補充一些機器設(shè)備，也許這些機器設(shè)備安裝試車都很順利，所以它提早加入運營的行列，造成折舊提早發(fā)生，也會讓整個制造費用產(chǎn)生差異。198。間接材料價格波動間接材料的品質(zhì)非常差，損耗量就高。——數(shù)量導致制造費用數(shù)量差異一般有以下幾個方面的原因：198。間接材料濫用；198。間接材料質(zhì)量低劣；198。間接人工過多（效率太差）；198。機器臨時整修；198。停工待料或產(chǎn)能過剩。198。做好機器設(shè)備的保養(yǎng)，降低修理費用；198。避免制造費用 （折舊、技術(shù)權(quán)利金等）的歸屬、分攤方式與比率的錯誤；198。訂定水、電、蒸氣、油料等能源的使用標準，并設(shè)法回收使用；198。應(yīng)對產(chǎn)量的減少，隨時調(diào)降變動制造費用預(yù)算；198。限制廠房、機器設(shè)備等的過度增置；198。嚴格審查間接材料的領(lǐng)用。銷售費用企業(yè)的制造成本一般占到60%～70%以上，銷售費用占的比例也不低，一般在10%以上。銷售費用的多寡與企業(yè)所設(shè)定的年度銷售目標有關(guān)。例如某一家企業(yè)，2007年的銷售目標比2006年增長30%以上，那就一定會投入更多的銷售活動。同時交通費、住宿費、活動經(jīng)費等也會相應(yīng)地增加。（一）銷售費用分析198。用人費用，包括銷售人員以及主管的薪資和獎金；198。銷售部門的可控制費用，包括廣告費用、交際費、旅費、郵電費等；198。不可控制的費用，包含稅金、租金、折舊費用等，這些都是銷售部門的基本配備。銷貨預(yù)算設(shè)定后，必須執(zhí)行各項營銷活動以達成之。主要的行銷活動包括以下幾個方面：198。拜訪客戶次數(shù)(按等級區(qū)分)；198。舉辦說明會、展示會、意見調(diào)查；198。訂單處理；198。特別的促銷方案(折換、贈品、折扣、招待、參觀)；198。宣傳、廣告；198。經(jīng)銷商訓練；198。客戶投訴處理；198。售后服務(wù)?！景咐磕称髽I(yè)各營業(yè)處的銷售費用表部門預(yù)算（1）績效（2）差異（3）=（1）（2）稅費、運費、傭金、出口費其他（6）差異度（7）銷售量增（減）（4）費用率增（減）（5）第一營業(yè)處29,89017,13012,7604,4087,46588725%第二營業(yè)處29,08433,692(4,608)(4,240)(343)251%第三營業(yè)處55,36651,1794,1875,966(1,077)(702)2%第四營業(yè)處20,66815,2475,421(1,314)6,955(220)34%注：a、（3）=(4)+(5)+(6)，（7）=(5) 247。 (1)；b、(4)：系指預(yù)算因銷售量變更（增減）應(yīng)予調(diào)整的金額；c、(5)：系指預(yù)算的費用率高估或低估，即預(yù)算偏差的金額。從上面的表格中，可以看到，該企業(yè)有四個營業(yè)處，第一營業(yè)處的整體預(yù)算是2，989萬，實際的支出是1，713萬，差額為1，276萬。造成差異的主要原因是因為銷售數(shù)量的減少，銷售費用減少440萬，這是量的部分。而費用率在編預(yù)算的時候可能高估了，在實際付出的時候比較少，這些費用率包括稅金運費、傭金、出口費等。所以費用率的差距也有746萬多，這是價差的部分。所謂差異度，在這個案例里面，是費用率除以原來編的預(yù)算。（二）銷售費用之廣告費用在銷售費用里，廣告費用這項是很大的。假設(shè)營業(yè)額2007年比2006年增長30%，僅靠銷售人員去推銷根本不可能，還必須根據(jù)企業(yè)的目的去做廣告。根據(jù)廣告的覆蓋率要達到多少來編制廣告預(yù)算。編制預(yù)算之后，接下來對廣告金額進行分配，例如花在電視上多少、報紙上多少、雜志上多少，這叫廣告費用的分配。【案例】某企業(yè)年度廣告預(yù)算分配表媒體123456789101112比例備注電視110 萬30 萬120萬140萬140萬160萬160萬144萬1,004萬%選擇2%以上之收視率家庭主婦觀賞及老少咸宜之節(jié)目報紙60萬30萬48萬146萬%選擇全國性主要報紙刊登雜志50萬50萬%選擇主要的家庭美化及休閑雜志刊登其他合計170萬68萬120萬140萬140萬258萬160萬144萬1，200萬比例%%10%%%%%12%100%備注在執(zhí)行以后，還需要對廣告效果進行測定，即確定廣告到底有沒有效果?！景咐恐袊囦N售的競爭非常激烈，所以汽車公司會做一個統(tǒng)計，由汽車的代理商每年報數(shù)字，不同品牌的汽車一年賣了多少輛，然后根據(jù)數(shù)字決定廣告費。如一輛車，代理商只要花人民幣2000塊的廣告費就可以賣一輛，而品牌車要花人民幣2萬塊的廣告費才能賣一輛車，所以要去評估是產(chǎn)品本身的問題，還是廣告的制作問題，做一個報告看看整個廣告費用的支出有沒有偏差。與廣告預(yù)算分配表對比，看是否存在偏差，分析其中的原因。，糾正偏差【案例】某一家裝公司為了賣瓷磚，請了一位女明星做形象代言人。結(jié)果一連換了兩個女主角，老板都不滿意，覺得兩個女主角的腿都配不上瓷磚。于是，一再的換主角。等到廣告片拍好的時候，賣瓷磚的旺季已經(jīng)過了，雖然廣告片拍好了，可是業(yè)績并沒有提高。點評：廣告費用每個月要花多少錢，選哪個時間點，要拿捏好，否則錢花出去了，消費者卻沒有什么反應(yīng)，不就等于錢白扔了。所以在銷售費用控制時，一定要注意效果的問題。第八講 個別成本因素分析與控制（四）（三）銷售費用之控制——呆賬在整個銷售費用的控制里，如何控制呆賬至關(guān)重要。為了降低呆賬的風險，每一個事業(yè)部，即利潤中心都要實施沒有背呆賬的獎金。198。以各事業(yè)部（利潤中心）年度實際營業(yè)額（扣除退貨、折讓）總額之千分之三預(yù)估呆賬總和為依據(jù)。做生意難免吃倒賬，因為行業(yè)的不同，千分之三是可以接受的范圍；198。以年度為核算基準；198。公司各事業(yè)部（利潤中心）預(yù)估呆賬總和扣除當年事業(yè)部（利潤中心）實際呆賬總和之余額，從中提40％作為各事業(yè)部（利潤中心）之獎金。發(fā)放對象為各事業(yè)部（利潤中心）營業(yè)人員及總經(jīng)理室人員；198。獎金分配由各公司總經(jīng)理室統(tǒng)籌規(guī)劃。在企業(yè)運營實務(wù)上，經(jīng)常用