【正文】 相對(duì)的衡量，不是絕對(duì)的。只要預(yù)算責(zé)任主體對(duì)某個(gè)指標(biāo)項(xiàng)目可有實(shí)施重大影響和作用力，或者沒有比其更具控制力的責(zé)任主體，則也應(yīng)該認(rèn)為該責(zé)任主體對(duì)此項(xiàng)目可控。2． 天津移動(dòng)預(yù)算關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)73 / 130考核方面考核指標(biāo) （單位）啟動(dòng)編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)行評(píng)估方案與體系調(diào)整考核部門備注說明收入預(yù)算完成率=實(shí)際收入/年初收入預(yù)算*100%收入預(yù)算完成率（%）? ? ? ?銷售部門按超出收入預(yù)算目標(biāo)值的幅度全額累進(jìn)加分，按未完成收入預(yù)算目標(biāo)值的幅度累進(jìn)扣分，目標(biāo)值正負(fù) 1%2%均可視為完成74 / 130考核指標(biāo) （單位）考核方面考核部門備注說明啟動(dòng)編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)行評(píng)估方案與體系調(diào)整核心業(yè)務(wù)收入比重保持率=核心業(yè)務(wù)收入比重/年初預(yù)算中核心業(yè)務(wù)收入比例*100%核心業(yè)務(wù)收入比重保持率（%）? ? ? ?銷售部門 按核心業(yè)務(wù)收入的實(shí)際比重低于預(yù)算比重的程度進(jìn)行全額累進(jìn)扣分，目標(biāo)比重正負(fù) 1%2%均可視為保持75 / 130考核指標(biāo) （單位）考核方面考核部門備注說明啟動(dòng)編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)行評(píng)估方案與體系調(diào)整部門綜合費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率=部門實(shí)際綜合費(fèi)用支出/年初部門綜合費(fèi)用預(yù)算*100%部門綜合費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率（%）* 或部門綜合費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率(%)以反映工作計(jì)劃完成情況? ? ? ?所有部門按節(jié)約費(fèi)用預(yù)算的幅度累進(jìn)加分，按超支部門費(fèi)用的幅度全額累進(jìn)扣分，目標(biāo)值正負(fù) 1%以內(nèi)可不加分或扣分76 / 130考核指標(biāo) （單位）考核方面考核部門備注說明啟動(dòng)編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)行評(píng)估方案與體系調(diào)整計(jì)劃資金使用誤差年累計(jì)金額天數(shù)（萬元天）?固定資產(chǎn)投資部門將工程項(xiàng)目資金申領(lǐng)與實(shí)際支付日間的延遲天數(shù)與單項(xiàng)資金金額相乘，并進(jìn)行年度累計(jì)計(jì)算。由財(cái)務(wù)部門指定專人進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)確定扣分具體分值。如實(shí)際資金使用中存在的合理事由解釋誤差事實(shí)，可由固定資產(chǎn)投資部門經(jīng)理向預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行申訴。對(duì)累計(jì)誤差低于10 萬元天的情況可不扣分77 / 130考核指標(biāo) （單位）考核方面考核部門備注說明啟動(dòng)編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)行評(píng)估方案與體系調(diào)整基建投資大類預(yù)算符合率=基建投資大類實(shí)際支出/年初預(yù)算中基建投資大類金額*100%基建投資大類預(yù)算符合率(%)?固定資產(chǎn)投資部門按基建投資大類項(xiàng)目實(shí)際金額與預(yù)算金額的偏差幅度決定全額累進(jìn)扣分，目標(biāo)值正負(fù) 3%5%的情況可不扣分78 / 130考核指標(biāo) （單位）考核方面考核部門備注說明啟動(dòng)編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)行評(píng)估方案與體系調(diào)整部門預(yù)算調(diào)整年度累計(jì)次數(shù)（次）或金額(元) ? ? ?所有部門針對(duì)各部門提出的通過部門、財(cái)務(wù)、預(yù)算管理委員會(huì)各級(jí)審批的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)次數(shù)進(jìn)行考核。由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對(duì)單個(gè)部門年度累計(jì)調(diào)整超過 3 次或一定金額(元)以上，按多出次數(shù)予以扣分79 / 130考核指標(biāo) （單位）考核方面考核部門備注說明啟動(dòng)編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)行評(píng)估方案與體系調(diào)整部門預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)失敗年度累計(jì)次數(shù)（次） ? ? ? ?所有部門針對(duì)各部門提出的通過部門審批，但未通過財(cái)務(wù)或預(yù)算管理委員會(huì)審批的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)次數(shù)進(jìn)行考核。由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，按單個(gè)部門年度累計(jì)的失敗申請(qǐng)次數(shù)予以扣分80 / 130考核指標(biāo) （單位）考核方面考核部門備注說明啟動(dòng)編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)行評(píng)估方案與體系調(diào)整部門間預(yù)算報(bào)表傳遞年度累計(jì)延誤天數(shù)（天）? ? ? ? ? ?所有部門各項(xiàng)預(yù)算報(bào)表應(yīng)按照管理流程中規(guī)定的工作時(shí)限向公司內(nèi)部客戶傳送，按延誤天數(shù)進(jìn)行扣分，由預(yù)算管理委員會(huì)指定專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)81 / 130考核指標(biāo) （單位）考核方面考核部門備注說明啟動(dòng)編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)行評(píng)估方案與體系調(diào)整預(yù)算報(bào)表數(shù)據(jù)錯(cuò)誤數(shù)（個(gè)）或加總金額(元)? ? ? ? ? ?所有部門各項(xiàng)預(yù)算報(bào)表所含數(shù)據(jù)應(yīng)由傳出部門員工確保其準(zhǔn)確性和合規(guī)性，按數(shù)據(jù)錯(cuò)誤個(gè)數(shù)或加總金額進(jìn)行扣分。對(duì)由于上一部門原因而造成的本部門數(shù)據(jù)差錯(cuò)不予連環(huán)扣分82 / 130考核指標(biāo) （單位）考核方面考核部門備注說明啟動(dòng)編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)行評(píng)估方案與體系調(diào)整預(yù)算管理部門間合作滿意度得分（分）? ? ? ? ? ?所有部門由預(yù)算管理委員會(huì)組織進(jìn)行年度預(yù)算管理工作部門間合作滿意度調(diào)查，各部門間相互進(jìn)行評(píng)分（如內(nèi)部需求響應(yīng)速度、工作處理質(zhì)量、合作態(tài)度與關(guān)系等），委員會(huì)指定專人對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和排名，對(duì)平均分以下的部門進(jìn)行分檔扣分，對(duì)平均分以上的部門進(jìn)行分檔加分83 / 130考核指標(biāo) （單位）考核方面考核部門備注說明啟動(dòng)編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)行評(píng)估方案與體系調(diào)整預(yù)算管理委員會(huì)投訴次數(shù)（次）? ? ? ? ? ?所有部門對(duì)于預(yù)算管理全過程中發(fā)生的部門間合作投訴，預(yù)算管理委員會(huì)指定專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)，對(duì)最終裁定的責(zé)任部門根據(jù)糾紛對(duì)預(yù)算管理工作造成的影響程度進(jìn)行扣分，具體分值由委員會(huì)在責(zé)任部門不列席的情況下集體商議決定84 / 130說明事項(xiàng)：（1） 上述考核指標(biāo)主要針對(duì)預(yù)算管理工作的績(jī)效評(píng)價(jià)，在實(shí)際管理過程中建議與公司整體績(jī)效考核體系進(jìn)行集成，對(duì)各考核指標(biāo)的詳細(xì)加、扣分規(guī)則應(yīng)由預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)同績(jī)效管理委員會(huì)（或其他績(jī)效管理決策部門），根據(jù)公司整體績(jī)效管理方案的結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)確定（2） 根據(jù)不同考核期間的具體情況，需要對(duì)預(yù)算考核指標(biāo)和其他績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行必要的技術(shù)調(diào)整（包括分值分布、比例系數(shù)、評(píng)分規(guī)則等），以確?？己梭w系對(duì)公司實(shí)際工作的指導(dǎo)和督導(dǎo)的作用（3） 上述考核指標(biāo)評(píng)分過程中涉及的一些具體數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作可與公司定期開展的部門及公司預(yù)算執(zhí)行分析過程同時(shí)進(jìn)行（4） 對(duì)在預(yù)算考核指標(biāo)考核過程中出現(xiàn)的各類績(jī)效評(píng)價(jià)糾紛情況，涉及部門有權(quán)在合理時(shí)限內(nèi)，向管理委員會(huì)提85 / 130出專項(xiàng)說明或處理申請(qǐng)，委員會(huì)享有最終裁定權(quán)（5） 各項(xiàng)指標(biāo)的考核數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)部門提供，并由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)確保考核數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確性（6） 各項(xiàng)指標(biāo)的考核結(jié)果和評(píng)價(jià)意見，在正式公布或確定前需由預(yù)算管理委員會(huì)與各部門就重要事由及預(yù)算責(zé)任的可控性進(jìn)行溝通與簽字確認(rèn)（三）后續(xù)工作方面1． 績(jī)效管理體系的審閱對(duì)績(jī)效管理體系的審閱與調(diào)整是整個(gè)績(jī)效管理體系中不可或缺的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，通過定期對(duì)績(jī)效管理體系的審閱和調(diào)整，依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算管理體系、主要流程、崗位職責(zé)等的更改及時(shí)調(diào)整、修改、更新績(jī)效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個(gè)體系的有效性和更緊密地同公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和考核目的聯(lián)系起來。通常情況下，對(duì)績(jī)效管理體系和考核指標(biāo)的審閱周期一般為兩至三年。如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費(fèi)用支出的增加外，同時(shí)還會(huì)造成公86 / 130司制度的不延續(xù)性，使涉及績(jī)效管理體系操作的公司人員對(duì)其無所適從。相反如果整個(gè)審閱的周期過長(zhǎng)，往往會(huì)導(dǎo)致整個(gè)體系的定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司整體運(yùn)作的變化。2． 將公司、部門和個(gè)人三個(gè)層面的績(jī)效考核體系系統(tǒng)化個(gè)人績(jī)效評(píng)估是針對(duì)員工個(gè)人的綜合能力和具體工作成績(jī)的評(píng)價(jià)體系，其主要目的在于將員工個(gè)人的成長(zhǎng)與公司和部門的發(fā)展結(jié)合起來，促使員工隨著公司的發(fā)展而成長(zhǎng)，從而達(dá)到吸引人才、留住人才、最終達(dá)成企業(yè)發(fā)展的目的。個(gè)人績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)承接著公司績(jī)效評(píng)估和部門績(jī)效工作，共同組成了一個(gè)完整的公司績(jī)效考核體系。個(gè)人績(jī)效評(píng)估適用于所有的正式員工，評(píng)估的結(jié)果作為員工薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放以及職位升遷的重要依據(jù)。主要評(píng)估方面由以下兩方面內(nèi)容組成——A．個(gè)人工作任務(wù)：將崗位工作職責(zé)內(nèi)容和個(gè)人預(yù)算業(yè)績(jī)指標(biāo)這兩方面考評(píng)的結(jié)果將按一定的比例結(jié)合起來。結(jié)合的比例可以根據(jù)具體崗位在特定時(shí)間87 / 130段工作任務(wù)和工作性質(zhì)的不同而有所不同。B．崗位能力素質(zhì)模型：由評(píng)估者根據(jù)被評(píng)估者適用的具體技能項(xiàng)目和等級(jí)，參照個(gè)人能力素質(zhì)模型對(duì)各種能力掌握情況的行為表現(xiàn)描述，對(duì)被評(píng)估者表現(xiàn)做出評(píng)估。任何服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要績(jī)效考核方面和指標(biāo)，都應(yīng)通過合理的方式將之貫穿于公司、部門和員工個(gè)人（部分）這三層績(jī)效管理體系中，以達(dá)到充分落實(shí)績(jī)效責(zé)任的目的。對(duì)預(yù)算考核而言，建議將部門考核結(jié)果與部門經(jīng)理及預(yù)算主干員工的個(gè)人績(jī)效考核進(jìn)行聯(lián)系。由預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)同績(jī)效管理委員會(huì)確定各部門預(yù)算管理工作績(jī)效在部門內(nèi)部個(gè)人績(jī)效考核方案中所占的比重，對(duì)部門經(jīng)理主要考察其對(duì)部門預(yù)算管理工作的總體組織和安排情況、部門間合作的及時(shí)性和高效性，對(duì)部門內(nèi)部預(yù)算主干人員主要考察其負(fù)責(zé)的預(yù)算報(bào)表處理的準(zhǔn)確性和遞交及時(shí)性。3． 將部門及員工個(gè)人薪酬分配方法與績(jī)效管理結(jié)果掛鉤88 / 130將公司的業(yè)績(jī)與每個(gè)部門和員工的收益緊密聯(lián)系。作為公司的組織部分，其收入與發(fā)展是與整個(gè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展休戚相關(guān)的。同時(shí)，也體現(xiàn)公司、部門對(duì)每位員工的關(guān)心與回報(bào)，加強(qiáng)員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力。對(duì)部門和員工個(gè)人進(jìn)行激勵(lì)的必要前提是部門的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)均能達(dá)到預(yù)算的目標(biāo)值。激勵(lì)機(jī)制可由現(xiàn)金性獎(jiǎng)勵(lì)和非現(xiàn)金性獎(jiǎng)勵(lì)兩大部分構(gòu)成。非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)是指對(duì)員工精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，如年度杰出員工稱號(hào)、優(yōu)秀管理者稱號(hào)和優(yōu)秀成果獎(jiǎng)等。而現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)又可分為直接現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和間接現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。第三節(jié) 公司全面經(jīng)營(yíng)分析（一）公司全面經(jīng)營(yíng)分析與預(yù)算管理間的關(guān)系公司全面經(jīng)營(yíng)分析工具作為整個(gè)評(píng)估管理體系中的另一部分，與公司預(yù)算管理工作也同樣存在著緊密的邏輯聯(lián)系。一方面，預(yù)算管理工作的成果為公司全面經(jīng)營(yíng)分析提供了豐富的公司運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為公司管理人員對(duì)特定期間內(nèi)的特定或全面經(jīng)營(yíng)方面進(jìn)行深入和快速的分析，提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持和衡量尺度。同時(shí)，全面預(yù)算管理工作本身所特有的嚴(yán)密性和周全性，將為公司經(jīng)營(yíng)分析過程進(jìn)行了高質(zhì)量的提前思考準(zhǔn)備，全面預(yù)算過程將有利于公司管理層建立更有效、更深入的經(jīng)營(yíng)分析思維和方法。另一方面，對(duì)特定期間進(jìn)行的公司全面經(jīng)營(yíng)分析過程，將是公司管理人員對(duì)自身運(yùn)營(yíng)和管理情況的一種自我衡量和反思。在此過程中，任何可能造成偏離公司既定戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)方案、任何與公司內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化不適應(yīng)的原有決策與方案都將得到及時(shí)的糾正和調(diào)整。90 / 130這種定期的“戰(zhàn)略回歸”所需要引發(fā)的公司運(yùn)營(yíng)和管理調(diào)整，將直接地反映為公司對(duì)其預(yù)算方案的調(diào)整。經(jīng)營(yíng)分析與預(yù)算管理兩方面間的這種單向的連動(dòng)性，體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)分析工具作為整個(gè)評(píng)估管理體系的另一部分，對(duì)預(yù)算管理工作所起到的引導(dǎo)意義。（二）公司經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告體系內(nèi)容公司經(jīng)營(yíng)分析體系內(nèi)容關(guān)系圖上圖表示了公司經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告體系中各部分內(nèi)容間的邏輯關(guān)系，各部門間存在著不同的信息91 / 130處理和流轉(zhuǎn)情況。在下文主要針對(duì)這些體系內(nèi)容關(guān)系的闡述中，流入的信息以藍(lán)色文字表示，流出信息的流向以紅色文字表示。有關(guān)報(bào)告正文與附件的具體結(jié)構(gòu)和填寫方法請(qǐng)參見本節(jié)附錄。? 由經(jīng)營(yíng)分析職能部門填寫該部分? 根據(jù)附件中的“公司及部門績(jī)效考核指標(biāo)