【正文】 序的銷售收入增加，還有一些附加軟件（新版本支持，舊版本不支持）的銷售也會增加。企業(yè)升級ERP系統(tǒng)的最普遍的原因是為了增加新功能。技術(shù)上的原因包括符合新標準的需求、對現(xiàn)有系統(tǒng)的技術(shù)表現(xiàn)不滿意、以及讓ERP系統(tǒng)緊跟潮流的愿望等等。有時候，供應(yīng)商不再為舊版本提供技術(shù)支持，這是換用新系統(tǒng)的另一個技術(shù)原因。但是，由于組織上的某些原因，有些人反對換用新版本軟件?？蛻裘媾R著許多問題。在反對意見中，50%認為實施新版本系統(tǒng)會有時間上的問題，31%認為新版本會有技術(shù)上的問題，25%認為會有成本上的問題。其他的反面教訓(xùn)包括組織過度緊張、升級支持工具的質(zhì)量問題等。但是，仍然有許多公司認為升級是必要的。我們在第一章和本章中都提到了，培訓(xùn)是ERP成功實施的關(guān)鍵。培訓(xùn)可能包括一系列互相關(guān)聯(lián)的復(fù)雜活動，需要對其進行項目管理。在實際應(yīng)用部分，陶氏化學(xué)公司（Dow Chemical）公司的經(jīng)歷為我們演示了一種有效進行ERP培訓(xùn)的方法。實際應(yīng)用：安排培訓(xùn)在陶氏化學(xué)公司（Dow Chemical Co.）的ERP項目中的重要性陶氏化學(xué)公司早在1988年就采用了ERP系統(tǒng)，是最早的ERP采用者之一，公司在20世紀90年代早期就實施了SAP公司用于大型機的R/2系統(tǒng)。陶氏化學(xué)公司與聯(lián)合碳化物公司（Union Carbide Corp.）合并之后，升級到SAP公司的R/3系統(tǒng)，并得到了SAP公司最先進的供應(yīng)鏈、業(yè)績管理和電子商務(wù)系統(tǒng)。陶氏化學(xué)公司在其歐洲用戶特別利益集團中采用了仁科公司的人力資源和薪酬模塊。1996年，陶氏化學(xué)公司與安達信咨詢公司（Andersen Consulting）簽訂了一份金額巨大的外包合同，安達信公司的員工和陶氏化學(xué)公司的信息技術(shù)部門人員聯(lián)合組建了550人的項目團隊，專門負責(zé)應(yīng)用程序開發(fā)，為項目提供支持。業(yè)務(wù)流程重組是ERP系統(tǒng)實施的一部分，它需要對員工進行重新培訓(xùn)。具有10年ERP管理經(jīng)驗的陶氏化學(xué)公司啟動了一個培訓(xùn)項目，納入了它在全球900個城市的50000名員工。培訓(xùn)項目80%的活動是通過網(wǎng)絡(luò)進行的，持續(xù)了三年之久。這個新的培訓(xùn)系統(tǒng)預(yù)計將在17個月內(nèi)收回投資。培訓(xùn)項目的設(shè)計中有過渡小組的功勞，他們確定了350條用戶需求。過渡活動包括初步設(shè)計、導(dǎo)航項目和全面實施。其中又包括許多互相關(guān)聯(lián)的活動。制定一個培訓(xùn)項目，首先要識別需要完成的工作，再設(shè)計一個項目來完成它們。在每個階段，都要有適當(dāng)?shù)碾A段目標，并應(yīng)用一些相應(yīng)的衡量指標。這些衡量指標要從始至終貫穿培訓(xùn)項目的所有活動。企業(yè)可以系統(tǒng)化地進行計算機技術(shù)升級活動，同時擴展公司在整個組織內(nèi)部進行培訓(xùn)的能力。實際應(yīng)用：歐文斯康寧公司（Owens Corning）的ERP實施1992年，歐文斯康寧公司開始進行大型重組，作為ERP系統(tǒng)實施的開端。1997年，這一系統(tǒng)實施活動遇到了困難。1997年3月的某個周末，公司實施了SAP（思愛普）公司的一個主要系統(tǒng)模塊，將16個客戶服務(wù)中心合而為一。1997年的余下時間，公司一直忙于重建系統(tǒng)，修補大大受損的客戶關(guān)系。要想得到ERP系統(tǒng)能帶來的全部收益，必須采用整合的流程。然而，部門和地區(qū)經(jīng)理還保留了進行BPR以前的權(quán)力，不肯去適應(yīng)新的系統(tǒng)設(shè)計。新軟件不是被放棄，就是按照一部分人的需求進行了修改。歐文斯康寧公司的高層主管人員的應(yīng)對方法是將公司重組為交叉職能的團隊，由流程的所有者來領(lǐng)導(dǎo)這些團隊。訂單執(zhí)行流程在所有的分支機構(gòu)都是標準化的，由許多客戶共用。在系統(tǒng)重組之前，對于每份訂單，每個分支機構(gòu)都要復(fù)制一份相關(guān)文件。重組之后，客戶只需要提交一份訂單，收到一次發(fā)票，付清一次賬單。新的組織機構(gòu)促進了ERP的實施，帶來的好處包括：庫存周轉(zhuǎn)率提高了50%，管理費用降低了20%，還節(jié)約了大量的物流成本。埃特利（Ettlie）指出，歐文斯康寧公司估計ERP系統(tǒng)每年能為公司節(jié)約5000萬美元。歐文斯康寧公司的經(jīng)歷中包含了許多學(xué)習(xí)的過程。埃特利指出，最初公司只給培訓(xùn)分配了總預(yù)算的7%。最終，培訓(xùn)成本占到了ERP實施總成本的13%。對人員培訓(xùn)所需的努力估計過低，這是一種比較普遍的情況。歐文斯康寧公司的應(yīng)用實踐，證明了公司成員對ERP的抗拒。這個案例也告訴我們，去學(xué)習(xí)新系統(tǒng)，比抵抗新系統(tǒng)要好得多。另外，本案例再次強調(diào)了ERP實施中培訓(xùn)活動的重要性?？偨Y(jié)ERP項目的成功是由幾方面來衡量的，包括項目是否按時完成、支出是否控制在預(yù)算之內(nèi)、系統(tǒng)是否實現(xiàn)了預(yù)定的功能等等。對于普通的信息技術(shù)項目，關(guān)鍵成功因素是高層管理者的支持、對用戶意見的咨詢、以及明確陳述的項目目標。ERP項目規(guī)模巨大，基本上能保證得到高層管理人員的支持，而項目目標也在資金批準之前就宣布過了。對ERP項目的成功比較關(guān)鍵的其他因素包括：良好的項目管理、變革管理和技術(shù)實施。仔細考慮商務(wù)戰(zhàn)略、軟件配置、技術(shù)平臺體系結(jié)構(gòu)以及管理執(zhí)行等方面，都可以進一步促成項目的成功。企業(yè)一般不考慮用戶意見咨詢，這也往往是ERP實施中的困難因素之一。ERP實施有許多不同的控制策略可供選擇。分散化的程度應(yīng)當(dāng)與ERP系統(tǒng)的運作方式相匹配。ERP系統(tǒng)運行分散化是可行的，也可以采用不同的模塊。然而，這種分散化的策略只適用于各組織部門的運行問題不同的情況。技術(shù)平臺的集中化也要考慮類似的因素。最后，ERP系統(tǒng)可以一下子就投入使用，也可以分階段實施。分階段的實施方法是比較明智的，除非實施企業(yè)規(guī)模很小，容易控制。失敗的定義有很多種。如果開始的期望太高，那么某種程度的失敗就不可避免了，雖然ERP實施中也有不同程度的成功。我們應(yīng)當(dāng)鼓勵實施團隊的成員之間進行大量溝通，以及與高層管理者進行溝通，贏得他們的支持，這樣可以提高實施成功的概率。另外，應(yīng)當(dāng)保持用戶參與，讓他們理解新的ERP系統(tǒng)的好處，這也是非常關(guān)鍵的。ERP系統(tǒng)實施完成了，但事情還沒結(jié)束，還有兩個問題需要考慮：維護和培訓(xùn)。任何種類的軟件都需要維護，而ERP系統(tǒng)更涉及到大量的維護活動。另外，系統(tǒng)供應(yīng)商通常過一段時間就會升級一次他們的軟件，如果企業(yè)采用了技術(shù)驅(qū)動方法，那就必須考慮向新版本軟件升級。第二個因素是關(guān)于組織用戶培訓(xùn)的。ERP項目要想成功，必須在整個組織內(nèi)開展有效的貫徹實施，改變組織完成工作的方式。培訓(xùn)是實施的一個重要組成部分，它保證了所有用戶都能認識到應(yīng)用ERP系統(tǒng)的意義。這需要企業(yè)進行大量的信息傳遞工作，以及大量的培訓(xùn)活動。關(guān)鍵術(shù)語 大一統(tǒng)實施方法：一次性在整個組織內(nèi)完成ERP實施的過程。 一致性失?。合到y(tǒng)沒能達到設(shè)計目標的失敗形式。 關(guān)鍵成功因素：組織必須做好才能成功的活動。 期望失敗：系統(tǒng)沒能達到利益相關(guān)者的期望的失敗形式。 實施策略：實施ERP的各種備選方法。 交互失?。合到y(tǒng)沒有得到目標用戶的應(yīng)用的失敗形式。 遷移：升級到新的ERP系統(tǒng)（合并、收購、增長、供應(yīng)商升級）。 階段性逐漸實施：逐步增加地實施ERP的方法。 過程失?。合到y(tǒng)沒能在預(yù)算內(nèi)按時完成的失敗形式。 戰(zhàn)略性/競爭性失?。合到y(tǒng)雖然能運行，但沒有滿足投資者期望的失敗形式。 供應(yīng)商/咨詢?nèi)藛T驅(qū)動：由外部代理人驅(qū)動的ERP設(shè)計。 技術(shù)決定論：重點關(guān)注系統(tǒng)計算能力的ERP設(shè)計。 重點關(guān)注技術(shù)：ERP設(shè)計的一種方式，重點是減少組織信息系統(tǒng)的問題。 完全地方自治：子公司有權(quán)進行ERP選擇決策。 重點關(guān)注用戶：ERP設(shè)計的一種方式，重點是為用戶提供完成工作所需的工具。26 / 26