【正文】 序的銷售收入增加，還有一些附加軟件（新版本支持，舊版本不支持）的銷售也會(huì)增加。企業(yè)升級(jí)ERP系統(tǒng)的最普遍的原因是為了增加新功能。技術(shù)上的原因包括符合新標(biāo)準(zhǔn)的需求、對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的技術(shù)表現(xiàn)不滿意、以及讓ERP系統(tǒng)緊跟潮流的愿望等等。有時(shí)候，供應(yīng)商不再為舊版本提供技術(shù)支持，這是換用新系統(tǒng)的另一個(gè)技術(shù)原因。但是，由于組織上的某些原因，有些人反對(duì)換用新版本軟件?？蛻裘媾R著許多問題。在反對(duì)意見中，50%認(rèn)為實(shí)施新版本系統(tǒng)會(huì)有時(shí)間上的問題，31%認(rèn)為新版本會(huì)有技術(shù)上的問題，25%認(rèn)為會(huì)有成本上的問題。其他的反面教訓(xùn)包括組織過度緊張、升級(jí)支持工具的質(zhì)量問題等。但是，仍然有許多公司認(rèn)為升級(jí)是必要的。我們?cè)诘谝徽潞捅菊轮卸继岬搅?，培?xùn)是ERP成功實(shí)施的關(guān)鍵。培訓(xùn)可能包括一系列互相關(guān)聯(lián)的復(fù)雜活動(dòng)，需要對(duì)其進(jìn)行項(xiàng)目管理。在實(shí)際應(yīng)用部分，陶氏化學(xué)公司（Dow Chemical）公司的經(jīng)歷為我們演示了一種有效進(jìn)行ERP培訓(xùn)的方法。實(shí)際應(yīng)用：安排培訓(xùn)在陶氏化學(xué)公司（Dow Chemical Co.）的ERP項(xiàng)目中的重要性陶氏化學(xué)公司早在1988年就采用了ERP系統(tǒng)，是最早的ERP采用者之一，公司在20世紀(jì)90年代早期就實(shí)施了SAP公司用于大型機(jī)的R/2系統(tǒng)。陶氏化學(xué)公司與聯(lián)合碳化物公司（Union Carbide Corp.）合并之后，升級(jí)到SAP公司的R/3系統(tǒng)，并得到了SAP公司最先進(jìn)的供應(yīng)鏈、業(yè)績(jī)管理和電子商務(wù)系統(tǒng)。陶氏化學(xué)公司在其歐洲用戶特別利益集團(tuán)中采用了仁科公司的人力資源和薪酬模塊。1996年，陶氏化學(xué)公司與安達(dá)信咨詢公司（Andersen Consulting）簽訂了一份金額巨大的外包合同，安達(dá)信公司的員工和陶氏化學(xué)公司的信息技術(shù)部門人員聯(lián)合組建了550人的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)應(yīng)用程序開發(fā)，為項(xiàng)目提供支持。業(yè)務(wù)流程重組是ERP系統(tǒng)實(shí)施的一部分，它需要對(duì)員工進(jìn)行重新培訓(xùn)。具有10年ERP管理經(jīng)驗(yàn)的陶氏化學(xué)公司啟動(dòng)了一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，納入了它在全球900個(gè)城市的50000名員工。培訓(xùn)項(xiàng)目80%的活動(dòng)是通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的，持續(xù)了三年之久。這個(gè)新的培訓(xùn)系統(tǒng)預(yù)計(jì)將在17個(gè)月內(nèi)收回投資。培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)中有過渡小組的功勞，他們確定了350條用戶需求。過渡活動(dòng)包括初步設(shè)計(jì)、導(dǎo)航項(xiàng)目和全面實(shí)施。其中又包括許多互相關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。制定一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，首先要識(shí)別需要完成的工作，再設(shè)計(jì)一個(gè)項(xiàng)目來完成它們。在每個(gè)階段，都要有適當(dāng)?shù)碾A段目標(biāo)，并應(yīng)用一些相應(yīng)的衡量指標(biāo)。這些衡量指標(biāo)要從始至終貫穿培訓(xùn)項(xiàng)目的所有活動(dòng)。企業(yè)可以系統(tǒng)化地進(jìn)行計(jì)算機(jī)技術(shù)升級(jí)活動(dòng)，同時(shí)擴(kuò)展公司在整個(gè)組織內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)的能力。實(shí)際應(yīng)用：歐文斯康寧公司（Owens Corning）的ERP實(shí)施1992年，歐文斯康寧公司開始進(jìn)行大型重組，作為ERP系統(tǒng)實(shí)施的開端。1997年，這一系統(tǒng)實(shí)施活動(dòng)遇到了困難。1997年3月的某個(gè)周末，公司實(shí)施了SAP（思愛普）公司的一個(gè)主要系統(tǒng)模塊，將16個(gè)客戶服務(wù)中心合而為一。1997年的余下時(shí)間，公司一直忙于重建系統(tǒng)，修補(bǔ)大大受損的客戶關(guān)系。要想得到ERP系統(tǒng)能帶來的全部收益，必須采用整合的流程。然而，部門和地區(qū)經(jīng)理還保留了進(jìn)行BPR以前的權(quán)力，不肯去適應(yīng)新的系統(tǒng)設(shè)計(jì)。新軟件不是被放棄，就是按照一部分人的需求進(jìn)行了修改。歐文斯康寧公司的高層主管人員的應(yīng)對(duì)方法是將公司重組為交叉職能的團(tuán)隊(duì)，由流程的所有者來領(lǐng)導(dǎo)這些團(tuán)隊(duì)。訂單執(zhí)行流程在所有的分支機(jī)構(gòu)都是標(biāo)準(zhǔn)化的，由許多客戶共用。在系統(tǒng)重組之前，對(duì)于每份訂單，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都要復(fù)制一份相關(guān)文件。重組之后，客戶只需要提交一份訂單，收到一次發(fā)票，付清一次賬單。新的組織機(jī)構(gòu)促進(jìn)了ERP的實(shí)施，帶來的好處包括：庫存周轉(zhuǎn)率提高了50%，管理費(fèi)用降低了20%，還節(jié)約了大量的物流成本。埃特利（Ettlie）指出，歐文斯康寧公司估計(jì)ERP系統(tǒng)每年能為公司節(jié)約5000萬美元。歐文斯康寧公司的經(jīng)歷中包含了許多學(xué)習(xí)的過程。埃特利指出，最初公司只給培訓(xùn)分配了總預(yù)算的7%。最終，培訓(xùn)成本占到了ERP實(shí)施總成本的13%。對(duì)人員培訓(xùn)所需的努力估計(jì)過低，這是一種比較普遍的情況。歐文斯康寧公司的應(yīng)用實(shí)踐，證明了公司成員對(duì)ERP的抗拒。這個(gè)案例也告訴我們，去學(xué)習(xí)新系統(tǒng)，比抵抗新系統(tǒng)要好得多。另外，本案例再次強(qiáng)調(diào)了ERP實(shí)施中培訓(xùn)活動(dòng)的重要性。總結(jié)ERP項(xiàng)目的成功是由幾方面來衡量的，包括項(xiàng)目是否按時(shí)完成、支出是否控制在預(yù)算之內(nèi)、系統(tǒng)是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的功能等等。對(duì)于普通的信息技術(shù)項(xiàng)目，關(guān)鍵成功因素是高層管理者的支持、對(duì)用戶意見的咨詢、以及明確陳述的項(xiàng)目目標(biāo)。ERP項(xiàng)目規(guī)模巨大，基本上能保證得到高層管理人員的支持，而項(xiàng)目目標(biāo)也在資金批準(zhǔn)之前就宣布過了。對(duì)ERP項(xiàng)目的成功比較關(guān)鍵的其他因素包括：良好的項(xiàng)目管理、變革管理和技術(shù)實(shí)施。仔細(xì)考慮商務(wù)戰(zhàn)略、軟件配置、技術(shù)平臺(tái)體系結(jié)構(gòu)以及管理執(zhí)行等方面，都可以進(jìn)一步促成項(xiàng)目的成功。企業(yè)一般不考慮用戶意見咨詢，這也往往是ERP實(shí)施中的困難因素之一。ERP實(shí)施有許多不同的控制策略可供選擇。分散化的程度應(yīng)當(dāng)與ERP系統(tǒng)的運(yùn)作方式相匹配。ERP系統(tǒng)運(yùn)行分散化是可行的，也可以采用不同的模塊。然而，這種分散化的策略只適用于各組織部門的運(yùn)行問題不同的情況。技術(shù)平臺(tái)的集中化也要考慮類似的因素。最后，ERP系統(tǒng)可以一下子就投入使用，也可以分階段實(shí)施。分階段的實(shí)施方法是比較明智的，除非實(shí)施企業(yè)規(guī)模很小，容易控制。失敗的定義有很多種。如果開始的期望太高，那么某種程度的失敗就不可避免了，雖然ERP實(shí)施中也有不同程度的成功。我們應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)實(shí)施團(tuán)隊(duì)的成員之間進(jìn)行大量溝通，以及與高層管理者進(jìn)行溝通，贏得他們的支持，這樣可以提高實(shí)施成功的概率。另外，應(yīng)當(dāng)保持用戶參與，讓他們理解新的ERP系統(tǒng)的好處，這也是非常關(guān)鍵的。ERP系統(tǒng)實(shí)施完成了，但事情還沒結(jié)束，還有兩個(gè)問題需要考慮：維護(hù)和培訓(xùn)。任何種類的軟件都需要維護(hù)，而ERP系統(tǒng)更涉及到大量的維護(hù)活動(dòng)。另外，系統(tǒng)供應(yīng)商通常過一段時(shí)間就會(huì)升級(jí)一次他們的軟件，如果企業(yè)采用了技術(shù)驅(qū)動(dòng)方法，那就必須考慮向新版本軟件升級(jí)。第二個(gè)因素是關(guān)于組織用戶培訓(xùn)的。ERP項(xiàng)目要想成功，必須在整個(gè)組織內(nèi)開展有效的貫徹實(shí)施，改變組織完成工作的方式。培訓(xùn)是實(shí)施的一個(gè)重要組成部分，它保證了所有用戶都能認(rèn)識(shí)到應(yīng)用ERP系統(tǒng)的意義。這需要企業(yè)進(jìn)行大量的信息傳遞工作，以及大量的培訓(xùn)活動(dòng)。關(guān)鍵術(shù)語 大一統(tǒng)實(shí)施方法：一次性在整個(gè)組織內(nèi)完成ERP實(shí)施的過程。 一致性失?。合到y(tǒng)沒能達(dá)到設(shè)計(jì)目標(biāo)的失敗形式。 關(guān)鍵成功因素：組織必須做好才能成功的活動(dòng)。 期望失?。合到y(tǒng)沒能達(dá)到利益相關(guān)者的期望的失敗形式。 實(shí)施策略：實(shí)施ERP的各種備選方法。 交互失?。合到y(tǒng)沒有得到目標(biāo)用戶的應(yīng)用的失敗形式。 遷移：升級(jí)到新的ERP系統(tǒng)（合并、收購(gòu)、增長(zhǎng)、供應(yīng)商升級(jí)）。 階段性逐漸實(shí)施：逐步增加地實(shí)施ERP的方法。 過程失敗：系統(tǒng)沒能在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成的失敗形式。 戰(zhàn)略性/競(jìng)爭(zhēng)性失敗：系統(tǒng)雖然能運(yùn)行，但沒有滿足投資者期望的失敗形式。 供應(yīng)商/咨詢?nèi)藛T驅(qū)動(dòng)：由外部代理人驅(qū)動(dòng)的ERP設(shè)計(jì)。 技術(shù)決定論：重點(diǎn)關(guān)注系統(tǒng)計(jì)算能力的ERP設(shè)計(jì)。 重點(diǎn)關(guān)注技術(shù)：ERP設(shè)計(jì)的一種方式，重點(diǎn)是減少組織信息系統(tǒng)的問題。 完全地方自治：子公司有權(quán)進(jìn)行ERP選擇決策。 重點(diǎn)關(guān)注用戶：ERP設(shè)計(jì)的一種方式，重點(diǎn)是為用戶提供完成工作所需的工具。26 / 26