【正文】 6．11. 亞華乳業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施綱要1．打穩(wěn)根基,蓄勢(shì)待發(fā)深耕細(xì)作，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略三步走亞華乳業(yè)地處湖湘文化的發(fā)源地，秉承湖湘文化的熏陶，企業(yè)應(yīng)當(dāng)始終堅(jiān)持以德為本，以誠(chéng)信為宗旨的原則。在未來(lái)的五年中堅(jiān)持“站穩(wěn)長(zhǎng)沙、覆蓋湖南、走向全國(guó)”三步走發(fā)展戰(zhàn)略。這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略可以充分體現(xiàn)了亞華乳業(yè)人腳踏實(shí)地、求真務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，在這個(gè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，到2005年末，“亞華”系列奶制品在湖南市場(chǎng)占有率連續(xù)3年保持80%以上，形成以大超市、奶品專賣店、專送為主網(wǎng)絡(luò)，以便民連鎖店、零售攤點(diǎn)為補(bǔ)充的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。在全省均設(shè)立營(yíng)銷分公司，產(chǎn)品遍布縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，形成以長(zhǎng)沙為中心、覆蓋全??；以湖南為中心、覆蓋全國(guó)的市場(chǎng)格局，讓“亞華”系列奶制品品牌具有較高的美譽(yù)度。湖南是個(gè)農(nóng)業(yè)大省，省內(nèi)有大大小小乳品企業(yè)20多家，這些企業(yè)多為區(qū)域性品牌，各自割據(jù)一方市場(chǎng)，在企業(yè)規(guī)模、奶源質(zhì)量、產(chǎn)品品質(zhì)、銷售方式等存在較大的距離。亞華乳業(yè)在省委、省政府的關(guān)懷和支持下，應(yīng)當(dāng)積極地把成功經(jīng)營(yíng)模式復(fù)制到其他各地市，通過(guò)市場(chǎng)化運(yùn)作，建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，使品牌的知名度和美譽(yù)度在全省范圍內(nèi)日益提高，這樣的名牌戰(zhàn)略才能讓“亞華”系列奶制品品牌在競(jìng)爭(zhēng)中取得了主動(dòng)權(quán)，并為“覆蓋湖南”的第二步走打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。面對(duì)目前奶業(yè)市場(chǎng)巨頭洗牌，跑馬圈地的現(xiàn)狀，我們應(yīng)當(dāng)比較沉著和冷靜。但沉默不是無(wú)奈，冷靜也不代表一潭死水，而是應(yīng)當(dāng)扎扎實(shí)實(shí)地進(jìn)行戰(zhàn)略三步走，努力在同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)中尋求特質(zhì)化，創(chuàng)新思維，走亞華乳業(yè)的特色之路2．苦練內(nèi)功，逐步尋求特色化經(jīng)營(yíng) 同國(guó)內(nèi)大多數(shù)乳品企業(yè)一樣，在市場(chǎng)化運(yùn)作中，不斷調(diào)整機(jī)制，逐步尋求亞華乳業(yè)的特色化經(jīng)營(yíng)之路。 管理與親情、投入與產(chǎn)出、利潤(rùn)與市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)與激勵(lì)、使用與培養(yǎng)、引進(jìn)與留住、收入與考核、結(jié)果與效率等問(wèn)題是困擾企業(yè)的矛盾體。尤其是管理與親情，制度定的嚴(yán)了，勢(shì)必影響與員工的感情；但是如果只用親情管理，又要影響企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。老國(guó)有企業(yè)所固有的“裙帶關(guān)系”在亞華乳業(yè)應(yīng)當(dāng)消失，取而代之的應(yīng)當(dāng)是“干部能上能下，員工能出能進(jìn)”的用人機(jī)制，每年吸收大量高學(xué)歷畢業(yè)生充實(shí)到員工隊(duì)伍，不斷給員工培訓(xùn)，提升員工的個(gè)人素質(zhì)和人力資本。同時(shí)為員工發(fā)展設(shè)置階梯平臺(tái)，創(chuàng)造出“拴心留人，人盡其才”的良好氛圍。在亞華乳業(yè)，所有工作崗位都應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一公示，在全公司招榜納賢，讓員工用知識(shí)用實(shí)力說(shuō)話?！罢七x人，末位淘汰”給每個(gè)員工極大的危機(jī)和壓力，同時(shí)也給每個(gè)員工帶來(lái)極大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。讓企業(yè)廠務(wù)完全公開(kāi)化，一切都在員工監(jiān)督下進(jìn)行，因此讓員工更直接、更明確地看清自己的優(yōu)劣勢(shì)，激發(fā)潛能，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。用標(biāo)準(zhǔn)挑人，不以人改變標(biāo)準(zhǔn)，這是實(shí)行費(fèi)用包干、財(cái)務(wù)預(yù)算制的前提條件。公司應(yīng)當(dāng)在經(jīng)營(yíng)年度初期就把各個(gè)核算單位的總費(fèi)用制定出來(lái)，然后將費(fèi)用指標(biāo)、人員考核指標(biāo)等提前公示，將責(zé)、權(quán)、利落實(shí)到責(zé)任人，讓責(zé)任人自主發(fā)揮，自主用人，但是公司的考核政策是“增人不住增資”、“減員要增效“，象節(jié)省下來(lái)的人員工資，公司與核算單位三七分，核算單位可留下70%作為獎(jiǎng)金發(fā)放。亞華乳業(yè)對(duì)科研人員的考核也可以進(jìn)行有益的探討，象采用“通路課題負(fù)責(zé)人制”，將科研人員分的各營(yíng)銷通路，劃分研究課題，與營(yíng)銷人員一起研究消費(fèi)者的口味和愛(ài)好，并將研究出來(lái)的產(chǎn)品投放市場(chǎng)后，個(gè)人收入與銷售業(yè)績(jī)掛鉤，有效期一年。徹底改變了科研與市場(chǎng)脫鉤的局面，科研人員不再閉門造車，而是以顧客為導(dǎo)向，開(kāi)發(fā)有消費(fèi)需求和消費(fèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品，給企業(yè)帶來(lái)口碑和效益，同時(shí)也充分體現(xiàn)了科研人員的價(jià)值。抓好“一進(jìn)一出”是降低原材料成本的關(guān)鍵要塞。亞華乳業(yè)公司應(yīng)當(dāng)同樣奉行人本管理，實(shí)行陽(yáng)光采購(gòu)，內(nèi)部既要講親情管理，緊密合作，同時(shí)責(zé)任明確，核算到部門。銷售部根據(jù)市場(chǎng)變化下生產(chǎn)訂單，生產(chǎn)部按單生產(chǎn)，保質(zhì)保量，采購(gòu)部按單采購(gòu)，哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，自己承擔(dān)經(jīng)濟(jì)損失。同時(shí)也讓各部門進(jìn)行磨合，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)整體意識(shí)。原材料成本直接影響到產(chǎn)品成本，面對(duì)乳品市場(chǎng)全球化的趨勢(shì)，控制成本成了企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。亞華乳業(yè)可以腳踏實(shí)地的開(kāi)展比價(jià)采購(gòu)，進(jìn)行了包裝箱類、塑料膜、啤酒渣、倉(cāng)庫(kù)建設(shè)、廣告方案等多種形式的競(jìng)標(biāo)，這種公開(kāi)、公正、公平的競(jìng)標(biāo)形式可以讓經(jīng)營(yíng)成本下降30%。我們所做的一切改革和科學(xué)管理，不僅要讓企業(yè)煥發(fā)出更亮麗的青春和活力，同時(shí)也讓員工得到了鍛煉，得到充分的尊重和價(jià)值體現(xiàn)。3．審時(shí)度勢(shì)，等待時(shí)機(jī)躍立潮頭中國(guó)入世后，中國(guó)乳業(yè)遇到了前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，國(guó)際乳品巨頭紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，以投資建廠或控股企業(yè)的方式爭(zhēng)奪市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)乳品排頭兵更是攻城掠池、跑馬圈地；后有乳業(yè)新軍異軍突起，來(lái)勢(shì)兇猛，一時(shí)間原來(lái)平靜的乳業(yè)市場(chǎng)硝煙四起，同時(shí)也為乳品行業(yè)的發(fā)展注入了生機(jī)和活力。湖南是乳品南下北上的戰(zhàn)略要地，長(zhǎng)沙更加成為各路英雄豪杰的練兵場(chǎng)，20余個(gè)品牌的牛奶擺到了長(zhǎng)沙市的乳品市場(chǎng)，營(yíng)銷方式更是各有千秋，我們應(yīng)當(dāng)在競(jìng)爭(zhēng)中向?qū)κ謱W(xué)很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)手就是我們的一面鏡子，讓我們直覺(jué)自己的缺點(diǎn)，不斷地修正它。不要只有低層次競(jìng)爭(zhēng)行為，把握消費(fèi)者的需求，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，滲透品牌親和力，才是牢牢占有市場(chǎng)份額根本。乳品與其它快速消費(fèi)品相比，保質(zhì)期短，保鮮度要求高，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品、市場(chǎng)將會(huì)隨著消費(fèi)者的喜好而進(jìn)一步細(xì)分。同時(shí)由于地區(qū)差異，存在文化差異和消費(fèi)觀念差異，不同消費(fèi)群體對(duì)品牌的消費(fèi)忠誠(chéng)度會(huì)有所變化，地方品牌擁有一定的情感支持，而大企業(yè)的整體行業(yè)的洗牌，會(huì)讓市場(chǎng)專業(yè)化分工越來(lái)越細(xì)，越來(lái)越明確，從而形成互補(bǔ)的市場(chǎng)，最終形成廠家之間的策略聯(lián)盟。亞華乳業(yè)也將更進(jìn)這股前進(jìn)的潮流，完成從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到品牌運(yùn)作、再到資本運(yùn)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程。亞華乳業(yè)在發(fā)展過(guò)程中應(yīng)當(dāng)不貪大，不求全，準(zhǔn)確把握節(jié)奏，力求定位精確，穩(wěn)中有升，多向同行業(yè)領(lǐng)先品牌學(xué)習(xí)，借鑒不一定是模仿，更進(jìn)不一定是不創(chuàng)新，而是放水養(yǎng)魚(yú)，少走彎路，抓住時(shí)機(jī)，躍立潮頭。4．以輕資產(chǎn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張光明在近期的快速擴(kuò)張中，頻繁地使用OEM這一“秘密武器”。交易的名單可以開(kāi)得很長(zhǎng)，而且都是地方諸侯———杭州喬司杭江乳品廠，浙江金華佳樂(lè)乳品公司，天津夢(mèng)得思露乳品公司，上海波蜜公司，山東德州乳品公司。光明所到之處，快刀斬亂麻，業(yè)界震動(dòng)，稱之為“OEM旋風(fēng)”。 光明OEM攻略的背后站著全球頂級(jí)管理咨詢公司麥肯錫。麥肯錫十分推崇“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”（asset－lights tra tegy），企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，規(guī)范的流程管理，治理制度，與各方面的關(guān)系資源，企業(yè)的品牌、人力、價(jià)值觀……都屬于“輕資產(chǎn)”的范疇。以輕資產(chǎn)模式擴(kuò)張，相比用資本來(lái)經(jīng)營(yíng)，會(huì)獲得更強(qiáng)的盈利能力，更快的速度與更持續(xù)的增長(zhǎng)力。在目前很多行業(yè)包括乳品行業(yè)在內(nèi)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)家不得不重新思考商業(yè)法則，暴利時(shí)代結(jié)束了，投資的收益率日益降低，一味地建廠并不明智。如果將生產(chǎn)制造外包給別的公司，自己則全力注意產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、銷售、服務(wù)與品牌推廣，通過(guò)輸出管理，技術(shù)與品牌獲得超額利潤(rùn)。一言以蔽之，輕資產(chǎn)戰(zhàn)略既能擴(kuò)大市場(chǎng)份額，又能有效控制成本，可謂“四兩撥千斤”。 過(guò)分強(qiáng)調(diào)自力更生會(huì)帶來(lái)巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。亞華乳業(yè)總部在長(zhǎng)沙，各種成本越來(lái)越高，如果沒(méi)有應(yīng)變的策略，可能會(huì)面臨跨國(guó)公司那樣的困境———成本居高不下，利潤(rùn)萎縮。 從去年開(kāi)始，光明賣掉了一些牧場(chǎng)，交給別人去經(jīng)營(yíng)。光明派出管理技術(shù)團(tuán)隊(duì)去做服務(wù)，他們用類似酒店管理的辦法管理著全國(guó)的牧場(chǎng)和兩萬(wàn)多頭優(yōu)質(zhì)奶牛，通過(guò)管理分享利潤(rùn)。 從制造業(yè)向服務(wù)型轉(zhuǎn)型，這幾乎是大趨勢(shì)。我們無(wú)疑又要走到了乳業(yè)的前面，擁有了制勝未來(lái)的“獨(dú)門兵器”。但轉(zhuǎn)型不是一場(chǎng)輕松的游戲。 面對(duì)新勢(shì)力的挑戰(zhàn)，乳業(yè)巨頭的暗中修煉“護(hù)法神功”。除了急切與資本市場(chǎng)接軌之外，巨頭們開(kāi)始提速，擴(kuò)張戰(zhàn)車狂奔。 聚焦法則是著名的商業(yè)定律，也稱“80／20法則”，指若以80％的精力做20％的目標(biāo)，則有100％的收益。我們暫時(shí)放棄其他區(qū)域市場(chǎng)，是想在主流市場(chǎng)里占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，也就是華東、中南、華南三大戰(zhàn)役。 市場(chǎng)永遠(yuǎn)在變，消費(fèi)者需求在變，通路營(yíng)銷方式都在變。超市一來(lái)，自認(rèn)為固若金湯的通路受到威脅，今天的商業(yè)、流通業(yè)高度集約，例如光明在上海70％左右的量走大客戶，為此光明公司組織架構(gòu)發(fā)生變化，專門成立了大客戶部，面向聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商、家樂(lè)福、麥德龍這樣的客戶。 另外游戲規(guī)則也在變。以前企業(yè)自建奶站，現(xiàn)金流不成問(wèn)題，現(xiàn)在商業(yè)企業(yè)2到3個(gè)月給你結(jié)一次，企業(yè)沒(méi)有實(shí)力是頂不住的。最重要的是，什么都得變，組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)控制……” 雖然乳業(yè)有一些特殊規(guī)律，比如對(duì)保鮮的要求，對(duì)本土文化的理解等，外資企業(yè)在這方面缺乏優(yōu)勢(shì)。但跨國(guó)公司的管理優(yōu)勢(shì)將成為一種核心競(jìng)爭(zhēng)力，一種國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)力，這方面國(guó)內(nèi)公司乏善可陳。企業(yè)規(guī)模大了，能否從人治走向法治，用流程、規(guī)范來(lái)管理企業(yè)，這是一個(gè)很核心的問(wèn)題。6．12 總結(jié)和建議實(shí)現(xiàn)亞華乳業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，我們必須充分調(diào)動(dòng)各方面的積極因素，采取超常規(guī)的戰(zhàn)略措施，整合各種優(yōu)勢(shì)資源，努力完成這些使命。（一） 加大市場(chǎng)營(yíng)銷力度市場(chǎng)營(yíng)銷，就是在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境中，旨在滿足客戶需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的包括市場(chǎng)調(diào)研、目標(biāo)市場(chǎng)選擇、產(chǎn)品銷售等一系列與市場(chǎng)有關(guān)的企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。1．更新?tīng)I(yíng)銷觀念市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，要樹(shù)立以顧客為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想，提高營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、成本核算意識(shí)和客戶服務(wù)意識(shí)，不斷完善售前、售中、售后各個(gè)環(huán)節(jié)，全面提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平。2．加強(qiáng)營(yíng)銷管理 根據(jù)亞華乳業(yè)實(shí)際，進(jìn)行營(yíng)銷診斷，完善營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)，增加營(yíng)銷人員，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷業(yè)績(jī)和水平的持續(xù)快速增長(zhǎng)。建立新的適合公司實(shí)際的銷售人員考評(píng)體系和經(jīng)銷商評(píng)價(jià)體系，充分調(diào)動(dòng)銷售人員和經(jīng)銷商的積極性。 3．營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)建立10個(gè)營(yíng)銷分公司和300家一、二、三級(jí)經(jīng)銷商，在大商場(chǎng)設(shè)立200個(gè)直銷柜臺(tái)，采取多種方式建立1000家專賣店，健全跨省區(qū)、全方位、多層次的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和分銷渠道，形成競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、覆蓋面廣的產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)管理體系。4．加強(qiáng)宣傳攻勢(shì)通過(guò)口碑、平面、立體三位一體的宣傳策略，提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度，樹(shù)立良好的企業(yè)形象，力爭(zhēng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷率達(dá)到95%以上。（二） 加大科研開(kāi)發(fā)力度貫徹 融合理論，即將傳統(tǒng)的食品科學(xué)及食品工藝?yán)碚撆c現(xiàn)代生命科學(xué)、生物工程、營(yíng)養(yǎng)學(xué)、食品物性學(xué)理論相融合，創(chuàng)造出一系列高新技術(shù)產(chǎn)品。1．產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域重點(diǎn)在生物工程領(lǐng)域、食品物性學(xué)領(lǐng)域、功能性食品領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)品的深層次開(kāi)發(fā)。其一如何確立核心產(chǎn)品線與非核心產(chǎn)品線；其二是如何確定不同產(chǎn)品線的戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)產(chǎn)品線的管理策略不僅限于產(chǎn)品線本身，它還折射出企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想與素養(yǎng)，因?yàn)檫@涉及到企業(yè)對(duì)行業(yè)發(fā)展的深刻分析與把握，對(duì)企業(yè)自身資源的正確認(rèn)識(shí)，以及在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略定位等等。2． 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度每年開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品要在40個(gè)品種以上，要有選擇、有目的地適應(yīng)市場(chǎng)消費(fèi)需求，滿足市場(chǎng)需求，創(chuàng)造市場(chǎng)需求。3．加快成果轉(zhuǎn)化每年科研成果轉(zhuǎn)化率要達(dá)到80%以上。4．加大科研投入力爭(zhēng)35年內(nèi)，科研投入達(dá)到銷售收入的35%。采用多元投入機(jī)制，激勵(lì)科研人員多出成果，出好成果。（三） 加大管理力度管理是企業(yè)永恒的主題。要加強(qiáng)對(duì)人財(cái)物、產(chǎn)供銷的管理，推行公開(kāi)采購(gòu)招標(biāo)管理、全員目標(biāo)管理、決策信息化管理等先進(jìn)管理辦法，全方位推動(dòng)亞華管理上水平、上臺(tái)階。1． 完善法人治理結(jié)構(gòu) 通過(guò)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，抓好科學(xué)決策，做到指揮的及時(shí)性、準(zhǔn)確性。2． 生產(chǎn)管理 以5S管理、HACCP管理、ISO9000國(guó)際質(zhì)量體系推行為良好契機(jī)，改善現(xiàn)場(chǎng)管理，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，實(shí)行產(chǎn)品質(zhì)量一票否決制，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。3． 信息管理 完善CIMS管理工程，使公司內(nèi)部管理透明化、信息化、科學(xué)化。4．財(cái)務(wù)管理 推行產(chǎn)品成本管理否決制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的反映、監(jiān)督功能。（四）加大人力資源開(kāi)發(fā)力度企業(yè)無(wú)人則止。 21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，將是人才的競(jìng)爭(zhēng)，更是優(yōu)秀人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才將是公司戰(zhàn)略實(shí)施成敗的關(guān)鍵。1． 廣聚人才 自2002年起，每年面向社會(huì)招聘至少100名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)、碩士、博士生，并根據(jù)實(shí)際需要招聘急需的高中級(jí)管理人才和科研技術(shù)人才。2． 選拔人才每年面向公司內(nèi)部公開(kāi)選拔一批優(yōu)秀中青年人才，充實(shí)中高層管理隊(duì)伍來(lái)，并做好人才儲(chǔ)備工作。將優(yōu)秀人才的招聘、選拔、培養(yǎng)、造就做為人力資源部門的日常工作。3． 培訓(xùn)工作 按公司規(guī)劃，重點(diǎn)做好人才培訓(xùn)工作。每年為全體中層以上干部培訓(xùn)23次，普通工人輪訓(xùn)一次，此項(xiàng)工作作為人力資源管理的工作內(nèi)容列入考核。4．人才任用 人才選拔、任用，要堅(jiān)持能者上、庸者下、平者讓的原則。優(yōu)秀人才任職后，考核工作必須以量化的指標(biāo)為依據(jù)，實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)干部末位淘汰制，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部的責(zé)任感、使命感。 凡是進(jìn)入公司的員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后，原則上都要到市場(chǎng)銷售部實(shí)習(xí)3個(gè)月，并按輪崗、輪訓(xùn)、輪換辦法進(jìn)行考核，造就全面素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才。56 / 56