【正文】 中心的愿望。通過與他們交談，詢問他們的意見并對他們做得好的工作加以贊賞，你就會滿足他們要被人注意的愿望，從而減少他們抱怨的理由?！　　跻匀峥藙?，化解沖突　　凡大型水庫在每年的汛期時都要開閘放水沖沙，如不及時開閘放水，就會導致潰壩或泥沙堆積使水庫水面上升。在人際關系中，人的心理也是如此。領導者與下屬的沖突可能起源于下屬的某種不滿和怨氣，心理的“水庫”積累怨氣太多，必然會發(fā)泄出來。因此，當下屬有怨氣要發(fā)泄時，就要采取一定的方式讓他發(fā)泄。有沙不沖會破壞水庫，有怒氣不泄會憋出心理毛病。即使下屬在發(fā)泄的過程中有過激的言辭，也要讓他發(fā)泄完，然后再選擇適當?shù)臅r機與合理的方式與之溝通，幫助他分清是非、對錯。同時也要反思自己的工作方式有哪些不足，與下屬誠懇交談。通常來說，一個人在發(fā)泄完怨氣后，心境會平靜下來，容易溝通。　　領導者與下屬的矛盾或沖突一般來說不是突然產生的，往往有一個由潛到顯、由小到大的生成過程。辯證法告訴我們，任何矛盾的產生都與特定的時空條件、事件性質有密切的關系。因此，領導者要放棄簡單處理沖突的剛性方式，而必須及時、周密地掌握各方面情況，找出沖突的根源，根據(jù)具體情境、具體人員、具體事件，采取靈活抗議法及時處理沖突。具體做法是：　　1．化解沖突于萌芽狀態(tài)　　在任何一個組織的領導活動中，皆大歡喜是不存在的，沖突與不滿時常都會發(fā)生。成功的領導者必須運用他的權威和影響力及時并合理地處理這種沖突，消除下屬的不滿。　　組織內部發(fā)生沖突不一定是壞事，它使組織的一些潛在矛盾暴露出來。但是，沖突給正常的工作秩序造成不同程度的危害，對組織目標的實現(xiàn)起負效應影響。當人們普遍就所關心的問題有了較偏激的反應時，就會形成一種從眾心理，其突出特點就是情緒色彩濃厚，相互傳染快。這些情緒色彩顯現(xiàn)在外，就是對有關領導產生較強烈的對立情緒，特別是當一部分人的要求得不到滿足時，這一特點就更加明顯。領導如不及時加以疏導，這種對立情緒就會惡化并引發(fā)沖突。對此，可采取以下步驟進行疏導和處理。　　步驟一：及時溝通信息，在矛盾氣球爆破之前先放氣。矛盾不斷激化的一個重要原因，是下屬不滿意的地方太多，若壓著不能講，問題長期得不到解決，就像高壓鍋一樣，持續(xù)高溫又沒有出氣的地方，到一定程度非爆炸不可。　　步驟二：沖突發(fā)生后，要迅速控制事態(tài)。在情況不明、是非不清而又矛盾激化在即的時刻，先暫時“冷卻”、“降溫”，避免事態(tài)進一步擴大。然后通過細致的工作和有效的策略適時予以解決。　　步驟三：及時阻隔信息，避免流言的影響。尤其是作為領導集體，更要避免因流言而瓦解領導班子合力的不良結果。作為主要領導人，應把握好各方面的思想情緒，做到該暢則暢，該阻則阻，從而達到化解矛盾、消除不利因素、求同存異之目的?！　?．以大度化解矛盾　　古人言：“宰相肚里能撐船?！鳖I導者凡事讓三分，可為自己今后的工作做好鋪墊。在經歷了以上三個步驟控制住事態(tài)以后，領導者就要分析對立和沖突產生的原因、作用、后果以及如何轉化，為進一步的處理做好準備。下面的建議在消除對立狀況時可參考使用?！　?1)別人對自己是否有惡意？很多時候，其實別人對自己并沒有惡意，而自己卻以為別人在故意跟自己作對?！　?2)自己沒有誤會對方嗎？我們在看一個人的時候，常會因所看到的某一部分現(xiàn)象而產生誤解。如果是這樣的話，重新調整自己的視角，問題就好解決了?！　?3)是不是完全不了解對方而自己妄加揣測呢？如果是這樣，就要努力去了解對方，與對方溝通，這樣可以避免不良沖突，或在沖突剛起時就通過雙方的溝通予以消除?！　?4)產生對立的原因何在？事出必有因，如果能找出具體原因，就能對癥下藥，消除對立?！　?5)對方的真意在哪里呢？是個性使然，還是一時的興起？努力從對方的表情、態(tài)度、說話的語氣來了解其本意?！　?6)真的不對立不行嗎？如果是會影響組織利益或規(guī)章制度不允許的重要事情的話，就必須斷然予以否定。但是，如果為了微不足道的小事而對立，那是多么愚蠢！　　(7)互相對立對彼此有什么好處？如果能不只考慮到私人利益，而以更廣泛的立場來思考的話結果肯定不同。不良的人際關系不只損害到自己，我們也要為對立而造成別人的不愉快而負責任?！　?．動之以情，曉之以理　　不良沖突往往伴隨著情緒上的對立，如果一個人和領導者有意見沖突，對領導者無好感，領導者就是搬出再多理論也很難說服他，因為情緒已影響了他的理智。一個人一旦有了自己明確的看法，他是很難被迫改變自己意見的。但如果領導者首先動之以情，縮短彼此間的距離，誠懇謙虛地誘導對方，就可以使他們改變主意?！　≡诿绹み\史上，領導者中較早懂得以訴諸感情的方式對待罷工者，是福特汽車公司的一個經理。當福特汽車公司2500名工人因要求加薪而罷工時，經理布萊克并不發(fā)怒、痛斥或威嚇罷工者。事實上，他反而夸獎工人。他在克利夫蘭各報紙上登了一段廣告，慶賀他們“放下工具的和平方法”?？匆姽と思m察隊沒有事做，他買了很多棒球和球棒讓工人們玩?！　〔既R克經理這種講交情的態(tài)度，就是在感情上接近對方，使得對方愿意接納自己。人是社會動物，都是講感情的，那些罷工的工人借來了很多掃帚、鐵鍬、垃圾車，開始打掃工廠周圍的廢紙、火柴棍及雪茄煙頭。在勞資對立的情況下，想一想為提高工資罷工的工人們卻開始在工廠的周圍作清掃，這種情形在美國勞工斗爭史上實是空前的。那次罷工在一周內獲得圓滿解決，雙方都未產生惡感和怨恨?！　?．冷靜思考，善后解決　　在組織內部，上下屬或同級之間對于解決問題的意見不同，或自我意識太強，都有可能引發(fā)爭執(zhí)。若團隊久經磨合，大家坦誠相見，則爭執(zhí)有利于鼓勵不同意見。但在很多情境下，事實往往不能如愿，爭執(zhí)常常會發(fā)展為爭吵或沖突。如果發(fā)生這種情況，請從以下問題入手，思考解決問題的辦法?！　?1)事態(tài)為什么會變成這樣找出產生對立的原因。　　(2)為什么自己要那么堅持試想這是不是值得鉆牛角尖的事呢？　　(3)對方為何要如此堅持是為了名還是利呢？努力找出原因?！　?4)自己的主張真的正確嗎？下屬如此堅持自己的意見，是不是因為領導者自己的主張有缺陷呢？　　(5)有必要固執(zhí)己見嗎？如果能退讓一步對雙方不是都很好嗎？　　(6)自己的表達方式是不是有問題？即使自己的意見是正確的，但如果表達方式有了問題，就會傷了下屬的自尊心或讓下屬很沒有面子。所以要改進自己的溝通方式。　　(7)即使說不過別人，也絕不表示你就輸了。若反而拼命反對對方的觀點，不過是白白浪費時間而已?！　?8)把下屬當成敵人后，結果會如何呢？無時無刻討厭著對方。但想想看，這又能給雙方帶來什好處呢？　　(9)要怎么做才能平息爭吵呢？可以試著改變說話方式，承認對方的立場也有好的一面，并且將這個想法傳達給對方?！　?10)想辦法給對方一個臺階下，或者自己找一個臺階下，若雙方都明白對方想退一步的話，往往會產生好結果?！　　踉撚矂t硬，該軟則軟　　領導者的管人能力往往表現(xiàn)在下達命令上，因為在任何一個機構和部門中，令行禁止是最起碼的工作紀律。作為領導者，如何給下屬下達命令，這要視他所命令的對象而定，該硬則硬，該軟則軟，每一個領導者都應清楚這一點?！　∫话銇碚f，成功的領導者多以溫和的和富有人情味的方法管理下屬，也就是說以詢問、鼓勵和說服等方法帶領他們前進。因為用獎勵或肯定的方法使某種行為得以鞏固和持續(xù)，比用否定或懲罰的辦法使某種行為得以減弱或消退更有效。大多數(shù)受過教育的人喜歡做別人請求他們做的事而不愿做別人命令他們做的事。而且從長遠觀點看，批評過多會損害他人的自尊心，使他們的工作效率下降，給個人的精神造成極大的傷害?！　〉诒匾臅r候，為了加強管理，領導者有必要采取強硬手段。一些領導者，即使當他們解雇某人時，他們也并不因為內疚而變得猶豫不決。他們一旦要采取堅決措施，就會變得冷酷無情?！　‖F(xiàn)在企業(yè)領導者并不經常采取以權勢壓人的方法，因為他們知道這樣做會冒一定風險，會引發(fā)一些問題?！　〉翢o疑問，領導者對于少數(shù)懶惰的下屬，只能用簡單明確的指揮式命令，如“下午將這批活干完”，“快去打掃會議室”。只有這種命令，才能叫他立刻行動，不敢怠慢，不至于鉆命令的空子，這也是不得已而為之的方法。　　對于大多數(shù)下屬來說(指表現(xiàn)一般的下屬和工作積極主動、進取心強的下屬)，就要采取詢問請求式命令，如“這件事請你做好嗎？”，“我們該不該這么干？”下屬普遍愿意接受這種命令，自然也就能達到最好的指揮效果。為什么呢？道理其實很簡單，沒有人喜歡別人對自己表現(xiàn)權威，都渴望受到尊重。運用這種命令方式，領導者不是居高臨下，而是以平等的身份和你商量，征求你的意見，請你參與決策，自然給下屬帶來受到尊重的喜悅。這種命令還有一個好處，可以避免領導者犯錯誤，使方案更完善。因為你下達的不是不容置疑的、必須執(zhí)行的命令，而是詢問請求式的，下屬就有機會、有膽量說明他對這份工作的看法或者說明為什么不能接受這份工作，計劃還有什么缺陷?；蛘哒J為這是一個好主意。領導者可以吸收正確的部分，以達到兼聽則明的效果。有人擔心，這樣下命令，下屬會不會視領導者為軟弱的象征，或者不買領導者的帳，請你放心，一般情況下不會的，盡管領導者講的是請求詢問式的，可在下屬聽來，這仍是命令；對主動的下屬來講，這是最好的命令方式?！　∵€有一種自愿式命令，這種命令針對沒有人愿意做而又不得不做的工作：“誰愿做這份工作？”如果你直接下令要別人做這種工作，被分派的人肯定牢騷滿腹、憤憤不平，勢必影響工作效果。而自愿者心態(tài)則平和得多，自愿者的原因各不相同，你可以分析一下誰真想為單位分擔困難。這種方式的弊端是一旦沒人自愿，難免陷于尷尬的境地，所以，最好在下令之前，心中有數(shù)，知道有人愿做此事?！　】傊?，領導者最好采取該硬則硬，該軟則軟的方法，去管理下屬。　　□學會容忍下屬　　管理之要：人善用貴在“用”。因為沒有天生就適合于從事工作的人，也沒有一開始就能融合到自己工作習慣中的人?！　鄄拧⑷莶?、護才是優(yōu)化心理機制的集中表現(xiàn)。由于愛才而容才，由容才而護才，這是經理人用人時必須經歷一個過程。而這個過程中，最關鍵的是容才。因為容才是開展工作中付諸于行動的行為過程，也是最主要的過程。只有在容才中才能培養(yǎng)人才。容才就是要以寬宏大量的胸懷來對待人才。這樣，不僅能充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性，而且還能招引和挽留人才?！　∽鳛楣镜念I導者，要真正地做到知人善用，必須學會“容才”。容忍人才是具有知人善用的用人能力的前提條件?！　?．容人之短　　經理人用人時要用人之長，容人之短。事實證明，在選用人才時，凡是能寬容其短處而大膽用其長處的經理人，多能成就一番事業(yè)?！　墓诺浇?，很多容人之短的例子都說明了這個道理。春秋時代，齊桓公容管仲一箭之仇任之為相，遂有“九合諸侯，一匡天下”的霸業(yè)；唐朝初期，李世民不計前嫌，重用自己的“政敵”魏征以及其他賢才，得以開創(chuàng)“貞觀之治”；美國南北戰(zhàn)爭時期，最初九年，林肯領導的北軍雖然擁有人力物力上的絕大優(yōu)勢，卻連吃敗仗，后來林肯決定任命格蘭特為總司令，但有人反對，說格蘭特嗜酒貪杯。而林肯則說：“如果我知道他喜歡什么酒，倒應該送他幾桶?！苯Y果由于林肯用了格蘭特而轉敗為勝。由此可見，有些才能出眾的人，其缺點往往也突出，正所謂“有高峰必有深谷”。因此經理人在選人用人上，應該切忌求全責備。為此，也要具有用人不疑的胸懷，即選用一個人后，應該對其以誠相待，切忌猜疑。這是容人之短的一種深層表現(xiàn)。古語說得好：“疑人者，人未必有詐，已則先詐矣。”多疑就會傷害人的自尊心，影響人的積極性和創(chuàng)造性，甚至會與經理人貌合神離，乃至發(fā)生變故?！　?．容人之才　　經理人要善于容忍才能高于自己的人。人各有所長，又各有其短。作為公司的領導者，經理人的能力通常高于下屬，但下屬在某一方面的能力則可能超過經理人。如果能把某方面能力比自己強的人緊緊團結在身邊，則經理人就具有了集各家之長于一身，自己離成功也就僅有一步之遙了?！　钏猿删偷蹣I(yè)，就是因為他容人才高而善于用人。用他自己的話說則是：“夫運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以能取天下也?！比欢诂F(xiàn)實生活中，有的經理人卻對能力超過自己的人不能容納，認為這些人會使自己相形見絀，從而影響自己的威信，對自己的權力和中心地位構成威脅。其實，影響經理人威信的不在于善用能人，而正是在于有能人而不用。因為不用能人的經理人不僅被人視為心胸狹小，而且還被人視為無能。同時，對經理人構成威脅的也不在于有才能高的人，而正是在于沒有或少有有才能的人?！赌由匈t上》中說：“國有賢良之士眾，則國家之治厚；賢良之士寡，則國家治薄?！边@對于一個國家來說是如此，對于一個單位、一個公司來說也是如此。如果一個單位或公司的領導者，手下沒有得力的人員，那么這個單位或公司是不會興旺發(fā)達的。據(jù)此，經理人要想取得良好的領導績效，就應該容人才高，把有能力的人團結在自己的周圍，形成合力，共鑄成功?！　?．容人之過　　經理人要容許下屬犯錯。對于工作中的錯誤，每個人都在所難免。犯了錯誤，不一定是壞事，因為錯誤常常是正確的先導，正視錯誤可以使人變得聰明敏捷。而且，容人過錯可以調動犯有過錯的人的積極性?！　≡谝恍┌l(fā)達國家里，有的公司用人有一條規(guī)定，在經營中失利的人優(yōu)先?？磥?，這種做法不無道理。西漢末年，一次更始帝巡視軍營，一名裨將因違犯軍規(guī)而被綁在轅門外等候問斬。許多將士求情赦免，更始帝不準。這時在更始帝身邊的劉秀說了一句話：“使功不如使過，何不讓他戴過立功呢？”更始帝沉思片刻，即令人松綁。后來這位裨將果然在作戰(zhàn)中立了大功。這是合乎人們心理的。因為有過錯的人往往比有功勞的人更容易接受困難的工作。并且容忍有過錯的人本身，對有過錯的人來說就是一種強大的激勵力量，就足以使其一躍而起，創(chuàng)造出令人驚嘆不已的成績。特別是他們犯錯誤而受到社會歧視和冷落之后，其最大的愿望往往就是恢復自己的價值和尊嚴，重新獲得社會的肯定，經理人一旦提供這種機會，能使其加倍感激經理人的尊重和信任