【正文】 休年齡的ASB在編勞動合同制正式員工都可以申請”，留給ASB員工選擇的時間并不多，“申請時間是2002年10月9日至19日中午12：00”。整個計劃將在10月31日執(zhí)行完畢?！　　拔覀儠Χㄒ淮髩K目標進去，根據這個目標人群采取不同的策略，我們要說服他們離開公司，”袁欣告訴記者，“對于被要求離開的人既保護了他的面子，又給了他很好的補償，這比強制裁員要好得多。”　　而與此相呼應的是，ASB的母公司阿爾卡特在9月21號宣布由于銷售額大幅度下滑，公司將在明年年底之前裁員兩萬人，在過去的五個季度里，阿爾卡特已經虧損了大約75億歐元，而根據公司預計，今年又將是一個虧損年?！　SB解釋說：“阿爾卡特集團近期宣布的裁員計劃是通信產業(yè)全球性的衰退造成的結果，ASB自愿離職計劃是公司應對中國市場發(fā)展勢頭減緩所采取的一項措施。”　　行業(yè)衰退就像一場瘟疫 袁欣、楊安卓等公司高層沒有預料到國內外的IT大環(huán)境會衰退到這個程度，“從2000年初到現(xiàn)在，時間已經超過兩年”，什么時候能夠回調，現(xiàn)在誰也不知道。 　　據信息產業(yè)部經濟體制改革與經濟運行司提供的數(shù)字顯示：今年1－8月份ASB累計實現(xiàn)產品銷售收入72億元，實現(xiàn)利潤總額同比下降67％；而在它的傳統(tǒng)強項程控交換機上，ASB也出現(xiàn)了大幅度的下滑：1－8月份共生產681萬線，銷售681萬線，而僅僅是去年上半年，合并前的上海貝爾就實現(xiàn)了生產和銷售874萬線的程控交換機?！　《笃鹬愕娜A為今年前8個月共生產程控交換機795萬線，銷售700萬線，“以前的上海貝爾是信息產業(yè)部的背景，它要拿到訂單比較容易，而被阿爾卡特并購以后，它變成了一個外資公司，信息產業(yè)部的支持力度不可能還有以前那么大”，申銀萬國一位分析師分析說?！　≡谠揽磥恚麄€行業(yè)的大衰退就像一場瘟疫一樣，首先是從美國的中小上市公司開始，然后蔓延到美國大的電信運營商，而總是慢半拍的歐洲電信運營商接著應聲而倒，現(xiàn)在中招的是亞洲的電信運營商，中國市場在這一輪沖擊波中也未能幸免于難，“毫無疑問，在這個產業(yè)中，我們正面對的困難比過去的二十年都更嚴峻”，楊安卓在《致全體員工的信》中說?！　⌒畔a業(yè)部提供的數(shù)字也印證了中國通訊行業(yè)目前的困境，2002年全年的行業(yè)投資總額預計將縮小四分之一。今年前7個月，電信行業(yè)共完成投資近800億元，預計全年的投資額最多也就是1800億元，而去年，整個電信行業(yè)完成的投資總額是2400億元?！　《孉SB苦惱的是，由于競爭太激烈，利潤已經被壓得很低，整個市場的蛋糕越來越小，所以很多公司只有靠打價格戰(zhàn)來維持自己的市場份額?！　　斑@一輪中國電信市場的競爭已經是低價的惡性競爭。”袁欣斷言說?！　≡谠揽磥恚粋€公司如果面臨這種大衰退，它只有三步棋可以走，第一是公司運作費用的下降；如果這個費用到了沒有辦法下降的程度，那就只有第二步——采取分流的措施，把它認為價值不高的部分資產拋出去；而第三步的應急方法只能是把它最好的那一部分資產賣出去，這樣才能換取一點資金從而避免破產。　　在錯誤的時間進行了合并 ASB的“自愿離職計劃”還只是處在開始的階段。 　　與國內其他同樣陷入衰退的公司不一樣的是，ASB還面臨著來自公司內部整合的壓力，“如果大環(huán)境好的話，我們公司的重組至少面臨的外部壓力會小一點?！痹勒f?！　恼叫己喜㈤_始，ASB的整合已經進行了三個階段：從合資雙方簽訂備忘錄到正式掛牌以前，從去年11月份到今年5月份雙方進行了無數(shù)的談判，制定了一系列的法律文本和公司章程，“這時候公司很不穩(wěn)定”，而袁欣原來是希望在三個月的時間內完成這一個過程?！　≌系牡诙绞枪驹?月28號正式掛牌成立后，通過近3個月的運作，按照新的管理架構對公司章程和流程的制定?，F(xiàn)在的整合已經進行到了第三階段：對現(xiàn)有流程、規(guī)章的國際化，管理團隊的國際化?！　《凑諊H上的統(tǒng)計，西方的大公司在兼并的整合過程中都會有這么一個過程，前6個月銷售額下降，然后再慢慢地回升，袁欣解釋說?！　∨c此次“自愿離職計劃”相對應的是，ASB因應市場萎縮積極地進行戰(zhàn)略調整。在合并當初，ASB的戰(zhàn)略規(guī)劃是建立在中國電信市場每年的增長幅度高達30％－40％的基礎之上，而現(xiàn)在看來這種增長速度只能是明日黃花。　　從掛牌成立到現(xiàn)在，袁欣已經主持召開了四次董事會對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進行討論，“關鍵是要找到我們的核心業(yè)務和核心價值，我們就是要加強自己的本土化制造、研發(fā)和決策能力”，在經過四次討論以后，公司董事會達成了共識——對公司的業(yè)務進行調整，然后根據業(yè)務的調整計劃確定企業(yè)的規(guī)模和進行人員的調整。　　除了拳頭產品程控交換機和骨干網設備以外，ASB憑借與電信運營商常年合作的資源尋找新的增長點。在9月份中國電信在全國力推ADSL寬帶上網時，阿爾卡特已經是中國電信最大的ADSL設備提供商。在國內ADSL寬帶接入市場，ASB實現(xiàn)了150％增長，“去年還只有40萬線，而今年達到110萬－150萬是沒有問題的”，袁欣說，阿爾卡特占據了國內ADSL設備市場總額的40％?！　『腿A為等電信設備制造商一樣，到海外過冬是另一條路。ASB也把自己的目光投向了國際市場，過去5年時間里，它實現(xiàn)了6億多美元的出口，現(xiàn)在它的出口額每年保持在一億多美元?！　∨c華為、中興通訊等到GDP偏低的發(fā)展中國家覓食的其他國內企業(yè)不同的是，ASB有阿爾卡特這棵大樹作為依靠。阿爾卡特在全球130個國家開設有自己的辦事處，在78個國家有自己的生產基地，這是ASB全球化的一個很好的窗口，“我們可以利用阿爾卡特在全球各地的銷售資源來推銷我們的產品”，袁欣說?！　《谘邪l(fā)等方面，ASB在積極的實行本地化，一些在國內的研發(fā)產品已經進入到了阿爾卡特的全球研發(fā)體系。在財務制度方面，SBA卻走了一條相反的路線———加速實現(xiàn)國際化，它嚴格控制了它的應收賬款?！　【拖駜蓚€人在叢林里面遇到老虎一樣，跑得慢的人總會被老虎吃掉，袁欣斷言，“誰調整得快，誰采取得措施及時，誰就可能率先走出困境”。摘自《21世紀經濟報道》平安保險瘋狂被挖人梯不垮調查馬明哲聚智：麥肯錫架構＋惠悅薪酬＋德業(yè)勝任法于保平 孫瑩 “馬明哲膽子很大！”當平安保險啟用顧敏慎出任公司人力資源總監(jiān)的時候，時任保監(jiān)會主席馬永偉如是說。　　2002年10月，匯豐參股平安再次吸引了眾多目光，而即將浮出水面的集團公司掛牌、上市等等重要戰(zhàn)略背后，是最能體現(xiàn)馬明哲良苦用心的平安人力資源結構改造工作?！　∪ツ陱穆?lián)合利華公司空降到平安擔任人力資源總監(jiān)的顧敏慎，承擔起為平安集團化運作和上市“儲將練兵”的重任?！　←溈襄a整合制度 “做了一段時間業(yè)務之后，我們發(fā)現(xiàn)整個業(yè)務系統(tǒng)、流程、客戶服務都是由‘人’來做的，不改善‘人’的話，產品再好，效果也不一定好。”顧解釋說。 　　平安為了解決人力資源制度問題，嘗試過很多辦法，在考核方面試用了很多種管理方法，諸如360度考核方式、XY理論、情境管理等都嘗試了，“但由于沒有實際運作的經驗，只抓到些皮毛?！比耸轮贫瘸闪似桨残闹械慕Y?！　∑桨矝Q定“求醫(yī)問藥”。1996年12月，以張子欣為代表的麥肯錫成員走進平安，改革平安的內部管理系統(tǒng)，包括組織架構、產品、服務質量。麥肯錫項目人員認為平安的制度整合有問題?！昂芏喾椒ǘ己芎茫瑴愒谝黄鹁筒皇悄敲椿厥??！薄　←溈襄a花了很長的時間為平安提出了一攬子的戰(zhàn)略規(guī)劃，設計人力資源整體架構，包括人員的聘用、升遷、考核的標準，激勵以及管理發(fā)展培訓?！　←溈襄a的改造方案包括三個主要思想：首先將人事管理轉化為動態(tài)的、充滿活力的人力資源管理，并將人才作為一種資源來使用和開發(fā)；其次強調個人發(fā)展與公司發(fā)展相統(tǒng)一，人力資源改革著重于激發(fā)員工不斷提高素質，發(fā)揮潛能，同時公司也為優(yōu)秀的員工提供晉升機會，實現(xiàn)員工的生涯規(guī)劃和公司遠景相結合，讓優(yōu)秀的員工最大限度地為公司發(fā)展作出貢獻。再就是強調考核和活力，使每個人都有壓力和動力。麥肯錫的方案為平安的人力資源結構改造奠定了初步的基礎?！　〉溈襄a的規(guī)劃還是框架性的，“坦白講，麥肯錫給我們做的人力資源規(guī)劃很成功，但最后落實得不成功?！薄　☆櫿f麥肯錫提出了改革方案，輔導初步執(zhí)行，接下來其實是靠公司本身推行。張子欣雖然后來由麥肯特加盟平安，但主攻電子商務?！　　斑@也是為什么我要來的原因，”顧說他來這里主要是推動一連串的計劃，落實改革方案。而平安大量高階主管的離開，與平安的人力資源體系有很大的關系，顧敏慎也曾承認，“內部溝通不夠確實是人才流失的原因之一”?！　〈撕螅瑢Ｊ氯肆Y源的惠悅咨詢進入平安，惠悅為平安設計了薪酬體系?！　　斑@個體系在一定程度上激發(fā)了員工的積極性?！币晃辉浽谄桨踩温毜娜耸空f，“但也有一些問題”，薪酬必須要和公司管理的其他方面相一致?！　　鞍l(fā)現(xiàn)平安最大的問題是：什么都有了，但都沒有整合?！鳖櫭羯髡f，績效考核后，沒有相應的獎懲，與升遷、淘汰、培訓都沒有很好關聯(lián)?！拔覀儸F(xiàn)在就是要把它架構成一個完整的體系?！薄　偃嗡刭|夯實墻角 “挖角”是顧敏慎與記者談話中經常出現(xiàn)的一個詞。對于部分管理人員的離開，“很好呀”，在顧敏慎看似輕松的話語中，隱含著一絲的酸楚。不可否認，平安現(xiàn)在成了中國保險人才的黃埔軍校———顧稱之為MBA培訓班。 　　“作為人力資源總監(jiān)，還是從正面來看待，它可以加速平安人才的培養(yǎng)，人才的流動不見得是壞事；其次，對我們的淘汰機制也有好處，因為他被淘汰出去以后可以有很多機會?！鳖櫿f?！　嶋H上平安的發(fā)展過程中，“挖角”也起了很大的作用，目前在平安的高層管理者中，從CFO到首席精算師、培訓師、信息主管等約有20多個外籍人士?！　∮民R明哲的話說就是：“河上有橋，何必再去摸著石頭過？”顧敏慎也一再強調，平安要快速發(fā)展，只能通過引進有經驗的成熟人才來縮短相應的差距了。現(xiàn)在，平安引進的海外軍團普遍從顧問性質轉向實質性的管理。　　有“被挖角”，就得“護角”。顧說平安去年為了護角，平安的平均薪酬加了百分之二三十。這顯然不是長久之計，“我們還是要從基礎開始做，培養(yǎng)、選拔自己的人才?！倍櫮壳斑x拔和培養(yǎng)人才所依賴的就是“勝任素質”體系?！　±^麥肯錫、惠悅的顧問之后，德業(yè)咨詢的首席咨詢顧問陳為博士到平安“上班”也有一年多的時間了。陳曾經是哈佛大學心理學家麥里克蘭（勝任素質的創(chuàng)立者）的學生，來幫助平安建立以勝任素質方法為基礎的管理人員選拔和發(fā)展的體系。目前陳已經建立了整個平安公司A類干部和B類干部的勝任素質模型和測評體系，并且C類干部提升到B類干部的時候，也是要通過這套體系?！　￡悶樵谄桨驳娜兆?，做了200多場核心小組的訪談，希望找出平安成功的地方和失敗的地方，找出平安的特質?！　∷l(fā)現(xiàn)平安的特質是：結果導向、創(chuàng)新和適應調整，這與勝任素質的原則不謀而合。陳為強調他的工作是把前面麥肯錫和惠悅的工作成果進行了有機的結合，并且?guī)椭桨灿行嵤??！　　斑@避免了以前在選拔中拍腦袋和憑印象的做法?！逼桨藏敭a保險股份有限公司副總經理任匯川評介勝任素質在業(yè)務隊伍中的建設中的作用時說?！　《以谄桨步⑵饋淼膭偃嗡刭|測評方法，已經迅速應用到了應屆畢業(yè)生的招聘中?！　　氨热缥覀內舾赡旰笮枰?00個經理，現(xiàn)在就要開始培養(yǎng)，除去要淘汰的名額，現(xiàn)在大概要培養(yǎng)400名左右。所以我們在招聘的時候就已經確定這些人若干年后需要什么條件，然后通過我們內部的一系列項目來考察?！鳖欉M一步解釋?！　≈劣谝詣偃嗡刭|方法選拔管理人員，顧說這在國內還是第一家。但顧始終強調在這個過程中沒有什么秘訣，就是一個整合的過程，績效考核、淘汰、升遷、獎勵、培訓?！　☆櫿J為現(xiàn)在平安最大的問題是職位太多了，有些人條件還不具備，也必須讓他上去。“我們希望通過兩三年的努力，使整個人才的積淀會比較沉穩(wěn)一點。”　　“這方面做好了，才是平安日后業(yè)務發(fā)展的保證?！鳖櫿f，平安目前整個HR的核心就是勝任素質，所有的工作都是為了培養(yǎng)出勝任素質標本的經理，他希望在兩三年內把它內化到每個員工心里成為一套系統(tǒng)，夯實人力資源的“墻角”?！　　斑@是別人偷不走的，是平安的‘資產’”，顧說，形成一個理想的人才梯隊，至少需要三年時間。而實際上，平安大膽啟用顧敏慎就是要他在3－5年內，為平安建立起一整套內部員工的升遷考核和淘汰機制，培養(yǎng)平安擴張和被挖角后所急需的大量人才——“打造平安全新人才成長機制?！惫九d建了平安大學、平安金融學院，與中歐工商管理學院合作等等，為了“造血”平安可謂不遺余力?！　↓堯v計劃 顧敏慎在防止“被挖角”的同時似乎沒有放棄繼續(xù)向外挖角的打算。 　　“現(xiàn)在引進國際人才有兩個部分，一個計劃叫‘龍騰’計劃，是從臺灣引進一批平均經驗有15－20年的銷售經理?！鳖櫿f引進這些人才的出發(fā)點是要充實到2800個營業(yè)部，引進非本地人才主要不是要他來做保險，而是把二三十年的國際公司的正規(guī)的、先進的保險銷售方法和管理經驗的種子帶過來?！　↓堯v計劃的另一部分就是高層，“吸引他們進來其實有三個目的：概念性的管理、傳承、負責把這些新的管理制度落實執(zhí)行，培養(yǎng)當?shù)厝瞬??！鳖檹娬{說，海外軍團主要是一個階段性的任務，任務完了以后，如果他們能夠和平安一起成長，就還會有機會找到自己的位置，如果不能，就回家?！　∈聦嵣?，早在1997年，平安就從臺灣保險公司引進了30多名培訓講師。最初，在平安引進的第一位外籍員工、臺灣人黃宜庚的倡導下，平安開始實施引進外籍員工的“飛雁計劃”，聘請100多名臺灣籍員工擔任平安營業(yè)部經理。據稱，“飛雁計劃”的目標是引進500名非本土營業(yè)部經理?！　∫M人才與當?shù)厝瞬诺娜诤希肆Y源制度的變革不可避免地會帶來一些問題，“這正是我的強項”，顧認為，在人力資源管理中應該搞清楚，到底是制度不行，還是執(zhí)行不好，還是人為的原因?！　‘斎唬櫟姆桨敢泊嬖趬毫?。顧敏慎承認，平安還是有一些國有企業(yè)的影子，比如形式主義等等。同時，公司內部人士擔心，集團公司成立后各專業(yè)公司與集團公司的關系以及各專業(yè)公司之間的薪酬體系的差別，協(xié)調得不夠完善會對公司整體發(fā)展帶來影響。由于專業(yè)公司之間的干部調動很頻繁，而相應的薪酬體系沒有更加完善，會對管理人員調動帶來不少問題?！　∧壳?，公司內部的A類干部（約400人）和B類干部（大約4000人）中，有相當部分需要提升技能和業(yè)務水平。顧