【導(dǎo)讀】苦練二十多年內(nèi)功，你終于進(jìn)入向往已久的外企，但這并不意味著從此就一馬平川。似瑣碎的細(xì)節(jié)，實(shí)則是考驗(yàn)一個(gè)新員工品質(zhì)的試金石，你不可不防。很多外企在收到應(yīng)聘簡(jiǎn)歷時(shí)，都會(huì)把一些信封上印有原公司名字的簡(jiǎn)歷第一輪就淘汰掉。不錯(cuò)，只是在每頁的右下角都打印有他所在第三家公司的標(biāo)記。我十分驚佩此人居然能將跨度為四年的三。此人一貫的工作方式以及個(gè)人素質(zhì)都值得認(rèn)真商榷。司電話僅是用于公司業(yè)務(wù)用途，而不是可以隨意聊天或處理私人事務(wù)。的電話使用清單上這部分私人電話是要計(jì)入自己賬單的。有的公司規(guī)定一次性紙杯只能供客人使用。圳市高級(jí)經(jīng)理評(píng)價(jià)推薦中心凌文副主任和《深圳商報(bào)》人力資源版的負(fù)責(zé)人介紹完此次懇談會(huì)的議題之后，各個(gè)知名企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，就深圳目前高級(jí)人才供求狀況進(jìn)行交流。交談之后，白小姐發(fā)現(xiàn)該應(yīng)聘者未有過房地產(chǎn)的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)。白小姐說，像這樣的應(yīng)聘者，他們是很難考慮錄用的。

　　

【正文】 平安成立之初，就確立 “ 在競(jìng)爭(zhēng)中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展 ” 的宗旨。然而對(duì)于一家新成立的綜合性、股份制保險(xiǎn)公司，平安該如何在 市場(chǎng)上生存？如何提升在業(yè)界的經(jīng)營(yíng)管理水平，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)層次的提升？當(dāng)時(shí)惟一能夠 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊(cè) 公文易文秘資源網(wǎng)－ 借鑒的只是 PICC，可 PICC 是在中國(guó)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式上建立起來的國(guó)有保險(xiǎn)公司，這對(duì)平安來說，顯然是難以滿足創(chuàng)新的 “ 胃口 ” 的。 平安保險(xiǎn)公司常務(wù)副總經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師孫建一說，九十年代初期，公司為了找到突破口，就開始了頻頻向海外引進(jìn)人才；前幾年中國(guó)處于 WTO 談判的漫長(zhǎng)過程，公司高層人士敏銳地感到，中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)開放只是一個(gè)遲早的問題，如果這個(gè)市場(chǎng)開放，原有的經(jīng)營(yíng)管理水平經(jīng)不起和國(guó)外同業(yè)在市場(chǎng)上的抗衡，必須早做人才上的儲(chǔ)備。 于是平安開始了大規(guī)模的引進(jìn) “ 洋人才 ” ，希望憑著 “ 洋人才 ” 的加入，使平安既擁有國(guó)外公司的實(shí)戰(zhàn)操作經(jīng)驗(yàn)，又具有本土濃厚的文化底蘊(yùn)，這一點(diǎn)正是國(guó)外企業(yè)所缺乏的。 平安對(duì) “ 洋人才 ” 的準(zhǔn)確定位 目前在平安服務(wù)的 “ 洋人才 ” 已超過 300 人，其中擔(dān)任中高層管理者近 30人，覆蓋了財(cái)務(wù)、精算、 IT、培訓(xùn)、投資、營(yíng)銷等多個(gè)部門。 這些 “ 洋人才 ” 最初的角色就是顧問，如某某部門、某某項(xiàng)目的顧問，不擔(dān)任具體的實(shí)職；后來，公司感到，如果僅僅是花錢給 “ 洋人才 ” 以顧問的角色，對(duì)企業(yè)的提升顯得力度不夠 —— 請(qǐng)來的人擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?竟只是一個(gè)顧問，他提出的問題，公司管理層可采納，也可不采納，尤其是中國(guó)人都有一個(gè)習(xí)慣的做法，即以 “ 中國(guó)國(guó)情 ” 為由，很自然地否定 “ 洋顧問 ” 提出的一些很有價(jià)值的建議，而引才的成本還會(huì)照樣支付，這種引才的方式隨著時(shí)間的推移越來越不適用。 后來平安轉(zhuǎn)變了思路：將 “ 洋人才 ” 定位為不僅是顧問，還是公司的經(jīng)營(yíng)和管理的具體負(fù)責(zé)人，甚至是決策人，這樣，力度一下子就加大了。 “ 洋人才 ” 的理念，通過他的決策、意見，通過他的具體的實(shí)施，真正體現(xiàn)了出來，現(xiàn)在他們都在主要工作崗位上擔(dān)任實(shí)職，有的擔(dān)任執(zhí)行官和負(fù)責(zé)人， “ 洋人才 ” 的角色 定位得以準(zhǔn)確地完成，現(xiàn)在平安沒有設(shè)置 “ 洋顧問 ” 。 充分挖掘 “ 洋人才 ” 的核心優(yōu)勢(shì) “ 洋人才 ” 到底在哪些方面較本土人才具有核心優(yōu)勢(shì)？他們的優(yōu)勢(shì)與平安的收益有沒有直接的關(guān)系呢？孫建一分析認(rèn)為，如果要算具體的賬，完全量化，較難操作，但平安是從以下三個(gè)方面來看待和挖掘 “ 洋人才 ” 的核心優(yōu)勢(shì)的： 首先是理念。這是很關(guān)鍵的，往往一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念，可以使一個(gè)企業(yè)興旺，也可以使其衰落直至消亡。譬如，國(guó)內(nèi)過去在保險(xiǎn)方面經(jīng)營(yíng)的理念是 “ 重收輕賠 ” ，“ 你交保費(fèi)，我展業(yè) ” ，業(yè)務(wù)員動(dòng)員你投保時(shí)滿腔熱情，可一旦你出了事要求賠償 時(shí)，保險(xiǎn)公司總是希望能夠少賠一點(diǎn)，實(shí)際上，這種理念帶來的最終結(jié)果是：客戶的不滿意和流失。而 “ 洋人才 ” 在這里的理念是 “ 重賠輕收 ” ：在 “ 收 ” 的時(shí)候，并不十分的熱情；當(dāng)你買保險(xiǎn)時(shí)，公司要嚴(yán)格 “ 核保 ” ，他們更注重客戶的質(zhì)量。 “ 重賠輕收 ” 的結(jié)果是建立了忠誠(chéng)度極高的優(yōu)質(zhì)客戶群體，可見理念不同所產(chǎn)生的作用與結(jié)果的不同。 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊(cè) 公文易文秘資源網(wǎng)－ 其次，從管理的架構(gòu)與管理的流程去看待和挖掘 “ 洋人才 ” 的優(yōu)勢(shì)。大多保險(xiǎn)公司原來的管理架構(gòu)不管怎么變，脫離不了傳統(tǒng)計(jì)劃體制下的企業(yè)的那一套組織架構(gòu)與管理流程，而平安通過引進(jìn) “ 洋人才 ” ，借鑒國(guó)外企 業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，把整個(gè)的架構(gòu)、流程一環(huán)環(huán)地銜接起來，企業(yè)就像機(jī)器一樣，按規(guī)律性的方式正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來。畢竟國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司與國(guó)外的同行差距超過上百年，不直接引才，不 “ 借橋過河 ” ，難以飛速趕上。 再就是 “ 洋人才 ” 通過技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，幫助平安提升諸如保險(xiǎn)方面的核保、核賠、精算和新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)，現(xiàn)在市場(chǎng)上很多的產(chǎn)品都是我們率先推出來的，這就是一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力等方面的優(yōu)勢(shì)。 通過以上三個(gè)方面，再來推算平安這些年來經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)情況（見附表），可以看出平安公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤(rùn)的增長(zhǎng)是相當(dāng)可觀的。而這些增長(zhǎng)是在公司大量聘請(qǐng) “ 洋人才 ” 后取得的，況且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)一年比一年激烈，新的同業(yè)公司一年比一年增加，在這種情況下，平安能達(dá)到這么好的業(yè)績(jī)當(dāng)屬不易，當(dāng)然，這里自然也有 “ 洋人才 ” 的一份功勞。 對(duì)同業(yè)引才的幾點(diǎn)啟示 平安的驕人業(yè)績(jī)已經(jīng)引起業(yè)界的高度關(guān)注，實(shí)際上，很多國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司已經(jīng)在模仿他們了，像太平洋、華泰、泰康、新華等都在學(xué)，只是海外引才的數(shù)量沒有平安的大，步子沒有平安的快而已，平安的實(shí)踐已經(jīng)給同行業(yè)提供了有益啟示： 一是對(duì)外籍人才，你必須尊重他，尊重他的人格，尊重他的知識(shí)，不要試圖去同化他，否則，他可能變得和普通 人才一樣并不特殊，他的作用、價(jià)值就打了折扣，記?。鹤屗浞秩グl(fā)揮，去展示，而不要去同化他！因?yàn)槟阗I的就是他的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，其它的不要去干涉。 二是引進(jìn)不能盲目，你缺什么，或在哪些方面有差別，就有的放矢去引進(jìn)， 而且對(duì)于人才的挑選，要看他的資歷和業(yè)績(jī)。這都是花了人民幣的，一定要求物有所值；職業(yè)化、市場(chǎng)化了的 “ 洋人才 ” 來了，會(huì)通過他的經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)技術(shù)的發(fā)揮，對(duì)企業(yè)有所裨益的。 三是在引進(jìn) “ 洋人才 ” 的同時(shí)，千萬不要勿視了本土人才的培養(yǎng)，因?yàn)橐诺淖罱K目的，是要在雙方的合作過程中，達(dá)到對(duì)本土人才 “ 理念與技術(shù) ” 的提升，一旦本土人才能夠勝任了 “ 洋人才 ” 的工作，大可啟用本土人才，畢竟引才的高薪對(duì)企業(yè)的成本控制是不利的，這些高薪也是大可拿給本土人才的。 摘自《 21 世紀(jì)人才報(bào)》 上海貝爾阿爾卡特裁員分析 顧建兵 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊(cè) 公文易文秘資源網(wǎng)－ 真實(shí)的謊言 “ 人員的調(diào)整我們現(xiàn)在已經(jīng)開始啟動(dòng)了 ” ，上海貝爾阿爾卡特股份有限公司董事長(zhǎng)袁欣在 10 月 17 號(hào)對(duì)記者證實(shí)了此前外界關(guān)于上海貝爾阿爾卡特（以下簡(jiǎn)稱ASB）要裁員的傳言。 雖然此前外界不斷流傳有 ASB 要裁員的消息，但是在 10 月 9 號(hào)看到 ASB 總裁楊安卓的《致全體員工的信》時(shí)， ASB 的很多員工還是被嚇了一大跳，他們中的很多人還沒有從國(guó)慶長(zhǎng)假的喜悅中回味過來。 雖然 ASB 盡量讓縮減成本為目標(biāo)的裁員行為變得人性化一點(diǎn)，采用了勸說目標(biāo)員工離職并給予補(bǔ)償?shù)姆绞?，但這還是很難讓人轉(zhuǎn)過彎來。就在 5 月 28 日上海貝爾和阿爾卡特的合并儀式上，原上海貝爾董事長(zhǎng)袁欣和阿爾卡特總裁謝瑞克代表中外雙方承諾， ASB 不會(huì)裁員。 他們宣布的計(jì)劃是， ASB 在當(dāng)時(shí)的 5000 名員工的基礎(chǔ)上將在 3 年內(nèi)擴(kuò)張到 6500人，新招募的員工將絕大多數(shù)是研發(fā)人員，現(xiàn)在的 2100 名研發(fā)人員將在 3 年后達(dá)到3500 人。因?yàn)?，謝瑞克承諾 ，在未來 3 年內(nèi)阿爾卡特 15％的研發(fā)費(fèi)用將投放到 ASB的全球研發(fā)中心。 但這一切都過去了。 謝瑞克在 5 月 28 日的開場(chǎng)白中說： “ 當(dāng)歐美的電信市場(chǎng)繁榮時(shí)，我預(yù)見到，中國(guó)是下一個(gè)亮點(diǎn)。 ” 但不到 5 個(gè)月，已經(jīng)事實(shí)上被中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商大幅度減少資本開支拖得筋疲力盡的設(shè)備制造商，終于顯出疲態(tài)。 先是在亞太區(qū)光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)位居第一的華為裁員 20％，現(xiàn)在是全球光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備位居第一的阿爾卡特在歐洲裁員之后，開始在有著最大增長(zhǎng)空間的中國(guó)進(jìn)行裁員。 楊安卓致員工的信解釋了公司的困境： “ 隨著公司合并的成功，目前 ASB 已經(jīng)在 中國(guó)擁有完備的產(chǎn)品系列，公司也一直在不斷的進(jìn)步 ” ，但是 “ 世界電信市場(chǎng)的低迷仍在繼續(xù)，銷售額銳減，價(jià)格降低，很多電信巨頭和跨國(guó)公司都在進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。中國(guó)市場(chǎng)也未能幸免?？梢哉f，市場(chǎng)的萎縮超過了每個(gè)人的預(yù)計(jì)，因此 ASB 和其他電信設(shè)備制造商一樣面臨著挑戰(zhàn) ” 。 從準(zhǔn)備情況來看， ASB 顯然也對(duì) “ 自愿離職計(jì)劃 ” 投入了很大的精力，他們成立了公司高層組成的 16 人領(lǐng)導(dǎo)小組、 4 人協(xié)調(diào)小組和 6 人工作小組執(zhí)行這項(xiàng)計(jì)劃。 勸說員工離開公司的計(jì)劃，名義上面向所有員工： “ 截止至 2020 年 10 月 25日未達(dá)到法定退休年齡的 ASB 在編 勞動(dòng)合同制正式員工都可以申請(qǐng) ” ，留給 ASB 員工選擇的時(shí)間并不多， “ 申請(qǐng)時(shí)間是 2020 年 10 月 9 日至 19 日中午 12： 00” 。整個(gè)計(jì)劃將在 10 月 31 日?qǐng)?zhí)行完畢。 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊(cè) 公文易文秘資源網(wǎng)－ “ 我們會(huì)圈定一大塊目標(biāo)進(jìn)去，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)人群采取不同的策略，我們要說服他們離開公司， ” 袁欣告訴記者， “ 對(duì)于被要求離開的人既保護(hù)了他的面子，又給了他很好的補(bǔ)償，這比強(qiáng)制裁員要好得多。 ” 而與此相呼應(yīng)的是， ASB 的母公司阿爾卡特在 9 月 21 號(hào)宣布由于銷售額大幅度下滑，公司將在明年年底之前裁員兩萬人，在過去的五個(gè)季度里，阿爾卡特已經(jīng)虧損了大約 75 億歐元 ，而根據(jù)公司預(yù)計(jì)，今年又將是一個(gè)虧損年。 ASB 解釋說： “ 阿爾卡特集團(tuán)近期宣布的裁員計(jì)劃是通信產(chǎn)業(yè)全球性的衰退造成的結(jié)果， ASB 自愿離職計(jì)劃是公司應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展勢(shì)頭減緩所采取的一項(xiàng)措施。 ” 行業(yè)衰退就像一場(chǎng)瘟疫 袁欣、楊安卓等公司高層沒有預(yù)料到國(guó)內(nèi)外的 IT 大環(huán)境會(huì)衰退到這個(gè)程度，“ 從 2020 年初到現(xiàn)在，時(shí)間已經(jīng)超過兩年 ” ，什么時(shí)候能夠回調(diào)，現(xiàn)在誰也不知道。 據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部經(jīng)濟(jì)體制改革與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行司提供的數(shù)字顯示：今年 1－ 8 月份 ASB累計(jì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入 72 億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額同比下 降 67％；而在它的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)程控交換機(jī)上， ASB 也出現(xiàn)了大幅度的下滑： 1－ 8 月份共生產(chǎn) 681 萬線，銷售 681萬線，而僅僅是去年上半年，合并前的上海貝爾就實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)和銷售 874 萬線的程控交換機(jī)。 而后起之秀的華為今年前 8 個(gè)月共生產(chǎn)程控交換機(jī) 795 萬線，銷售 700 萬線，“ 以前的上海貝爾是信息產(chǎn)業(yè)部的背景，它要拿到訂單比較容易，而被阿爾卡特并購(gòu)以后，它變成了一個(gè)外資公司，信息產(chǎn)業(yè)部的支持力度不可能還有以前那么大 ” ，申銀萬國(guó)一位分析師分析說。 在袁欣看來，整個(gè)行業(yè)的大衰退就像一場(chǎng)瘟疫一樣，首先是從美國(guó)的中小上 市公司開始，然后蔓延到美國(guó)大的電信運(yùn)營(yíng)商，而總是慢半拍的歐洲電信運(yùn)營(yíng)商接著應(yīng)聲而倒，現(xiàn)在中招的是亞洲的電信運(yùn)營(yíng)商，中國(guó)市場(chǎng)在這一輪沖擊波中也未能幸免于難， “ 毫無疑問，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中，我們正面對(duì)的困難比過去的二十年都更嚴(yán)峻 ” ，楊安卓在《致全體員工的信》中說。 信息產(chǎn)業(yè)部提供的數(shù)字也印證了中國(guó)通訊行業(yè)目前的困境， 2020 年全年的行業(yè)投資總額預(yù)計(jì)將縮小四分之一。今年前 7 個(gè)月，電信行業(yè)共完成投資近 800 億元，預(yù)計(jì)全年的投資額最多也就是 1800 億元，而去年，整個(gè)電信行業(yè)完成的投資總額是2400 億元。 而更讓 ASB 苦惱的是，由于競(jìng)爭(zhēng)太激烈，利潤(rùn)已經(jīng)被壓得很低，整個(gè)市場(chǎng)的蛋糕越來越小，所以很多公司只有靠打價(jià)格戰(zhàn)來維持自己的市場(chǎng)份額。 “ 這一輪中國(guó)電信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是低價(jià)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。 ” 袁欣斷言說。 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊(cè) 公文易文秘資源網(wǎng)－ 在袁欣看來，一個(gè)公司如果面臨這種大衰退，它只有三步棋可以走，第一是公司運(yùn)作費(fèi)用的下降；如果這個(gè)費(fèi)用到了沒有辦法下降的程度，那就只有第二步 ——采取分流的措施，把它認(rèn)為價(jià)值不高的部分資產(chǎn)拋出去；而第三步的應(yīng)急方法只能是把它最好的那一部分資產(chǎn)賣出去，這樣才能換取一點(diǎn)資金從而避免破產(chǎn)。 在錯(cuò)誤的時(shí)間進(jìn)行了合并 ASB 的 “ 自愿離職計(jì)劃 ” 還只是處在開始的階段。 與國(guó)內(nèi)其他同樣陷入衰退的公司不一樣的是， ASB 還面臨著來自公司內(nèi)部整合的壓力， “ 如果大環(huán)境好的話，我們公司的重組至少面臨的外部壓力會(huì)小一點(diǎn)。 ”袁欣說。 從正式宣布合并開始， ASB 的整合已經(jīng)進(jìn)行了三個(gè)階段：從合資雙方簽訂備忘錄到正式掛牌以前，從去年 11 月份到今年 5 月份雙方進(jìn)行了無數(shù)的談判，制定了一系列的法律文本和公司章程， “ 這時(shí)候公司很不穩(wěn)定 ” ，而袁欣原來是希望在三個(gè)月的時(shí)間內(nèi)完成這一個(gè)過程。 整合的第二步是公司在 5 月 28 號(hào)正式掛牌成立后，通 過近 3 個(gè)月的運(yùn)作，按照新的管理架構(gòu)對(duì)公司章程和流程的制定?，F(xiàn)在的整合已經(jīng)進(jìn)行到了第三階段：對(duì)現(xiàn)有流程、規(guī)章的國(guó)際化，管理團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化。 而按照國(guó)際上的統(tǒng)計(jì)，西方的大公司在兼并的整合過程中都會(huì)有這么一個(gè)過程，前 6 個(gè)月銷售額下降，然后再慢慢地回升，袁欣解釋說。 與此次 “ 自愿離職計(jì)劃 ” 相對(duì)應(yīng)的是， ASB 因應(yīng)市場(chǎng)萎縮積極地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。在合并當(dāng)初， ASB 的戰(zhàn)略規(guī)劃是建立在中國(guó)電信市場(chǎng)每年的增長(zhǎng)幅度高達(dá) 30％－40％