【正文】 才”定位為不僅是顧問，還是公司的經(jīng)營和管理的具體負責(zé)人，甚至是決策人，這樣，力度一下子就加大了?！把笕瞬拧钡睦砟睿ㄟ^他的決策、意見，通過他的具體的實施，真正體現(xiàn)了出來，現(xiàn)在他們都在主要工作崗位上擔(dān)任實職，有的擔(dān)任執(zhí)行官和負責(zé)人，“洋人才”的角色定位得以準確地完成，現(xiàn)在平安沒有設(shè)置“洋顧問”。 　　充分挖掘“洋人才”的核心優(yōu)勢 　　“洋人才”到底在哪些方面較本土人才具有核心優(yōu)勢？他們的優(yōu)勢與平安的收益有沒有直接的關(guān)系呢？孫建一分析認為，如果要算具體的賬，完全量化，較難操作，但平安是從以下三個方面來看待和挖掘“洋人才”的核心優(yōu)勢的： 　　首先是理念。這是很關(guān)鍵的，往往一個經(jīng)營理念，可以使一個企業(yè)興旺，也可以使其衰落直至消亡。譬如，國內(nèi)過去在保險方面經(jīng)營的理念是“重收輕賠”，“你交保費，我展業(yè)”，業(yè)務(wù)員動員你投保時滿腔熱情，可一旦你出了事要求賠償時，保險公司總是希望能夠少賠一點，實際上，這種理念帶來的最終結(jié)果是：客戶的不滿意和流失。而“洋人才”在這里的理念是“重賠輕收”：在“收”的時候，并不十分的熱情；當你買保險時，公司要嚴格“核?！保麄兏⒅乜蛻舻馁|(zhì)量。 　　“重賠輕收”的結(jié)果是建立了忠誠度極高的優(yōu)質(zhì)客戶群體，可見理念不同所產(chǎn)生的作用與結(jié)果的不同。 　　其次，從管理的架構(gòu)與管理的流程去看待和挖掘“洋人才”的優(yōu)勢。大多保險公司原來的管理架構(gòu)不管怎么變，脫離不了傳統(tǒng)計劃體制下的企業(yè)的那一套組織架構(gòu)與管理流程，而平安通過引進“洋人才”，借鑒國外企業(yè)的先進經(jīng)驗，把整個的架構(gòu)、流程一環(huán)環(huán)地銜接起來，企業(yè)就像機器一樣，按規(guī)律性的方式正常運轉(zhuǎn)起來。畢竟國內(nèi)保險公司與國外的同行差距超過上百年，不直接引才，不“借橋過河”，難以飛速趕上。 　　再就是“洋人才”通過技術(shù)的優(yōu)勢，幫助平安提升諸如保險方面的核保、核賠、精算和新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)，現(xiàn)在市場上很多的產(chǎn)品都是我們率先推出來的，這就是一個產(chǎn)品設(shè)計能力等方面的優(yōu)勢。 　　通過以上三個方面，再來推算平安這些年來經(jīng)營的業(yè)績情況（見附表），可以看出平安公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤的增長是相當可觀的。而這些增長是在公司大量聘請“洋人才”后取得的，況且市場競爭一年比一年激烈，新的同業(yè)公司一年比一年增加，在這種情況下，平安能達到這么好的業(yè)績當屬不易，當然，這里自然也有“洋人才”的一份功勞。 　　對同業(yè)引才的幾點啟示 　　平安的驕人業(yè)績已經(jīng)引起業(yè)界的高度關(guān)注，實際上，很多國內(nèi)保險公司已經(jīng)在模仿他們了，像太平洋、華泰、泰康、新華等都在學(xué)，只是海外引才的數(shù)量沒有平安的大，步子沒有平安的快而已，平安的實踐已經(jīng)給同行業(yè)提供了有益啟示： 　　一是對外籍人才，你必須尊重他，尊重他的人格，尊重他的知識，不要試圖去同化他，否則，他可能變得和普通人才一樣并不特殊，他的作用、價值就打了折扣，記?。鹤屗浞秩グl(fā)揮，去展示，而不要去同化他！因為你買的就是他的經(jīng)驗和技術(shù)，其它的不要去干涉。 　　二是引進不能盲目，你缺什么，或在哪些方面有差別，就有的放矢去引進， 而且對于人才的挑選，要看他的資歷和業(yè)績。這都是花了人民幣的，一定要求物有所值；職業(yè)化、市場化了的“洋人才”來了，會通過他的經(jīng)驗與專業(yè)技術(shù)的發(fā)揮，對企業(yè)有所裨益的。 　　三是在引進“洋人才”的同時，千萬不要勿視了本土人才的培養(yǎng)，因為引才的最終目的，是要在雙方的合作過程中，達到對本土人才“理念與技術(shù)”的提升，一旦本土人才能夠勝任了“洋人才”的工作，大可啟用本土人才，畢竟引才的高薪對企業(yè)的成本控制是不利的，這些高薪也是大可拿給本土人才的。 摘自《21世紀人才報》 上海貝爾阿爾卡特裁員分析顧建兵 真實的謊言 “人員的調(diào)整我們現(xiàn)在已經(jīng)開始啟動了”，上海貝爾阿爾卡特股份有限公司董事長袁欣在10月17號對記者證實了此前外界關(guān)于上海貝爾阿爾卡特（以下簡稱ASB）要裁員的傳言。 　　雖然此前外界不斷流傳有ASB要裁員的消息，但是在10月9號看到ASB總裁楊安卓的《致全體員工的信》時，ASB的很多員工還是被嚇了一大跳，他們中的很多人還沒有從國慶長假的喜悅中回味過來?！　‰m然ASB盡量讓縮減成本為目標的裁員行為變得人性化一點，采用了勸說目標員工離職并給予補償?shù)姆绞?，但這還是很難讓人轉(zhuǎn)過彎來。就在5月28日上海貝爾和阿爾卡特的合并儀式上，原上海貝爾董事長袁欣和阿爾卡特總裁謝瑞克代表中外雙方承諾，ASB不會裁員?！　∷麄冃嫉挠媱澥牵珹SB在當時的5000名員工的基礎(chǔ)上將在3年內(nèi)擴張到6500人，新招募的員工將絕大多數(shù)是研發(fā)人員，現(xiàn)在的2100名研發(fā)人員將在3年后達到3500人。因為，謝瑞克承諾，在未來3年內(nèi)阿爾卡特15％的研發(fā)費用將投放到ASB的全球研發(fā)中心?！　〉@一切都過去了。　　謝瑞克在5月28日的開場白中說：“當歐美的電信市場繁榮時，我預(yù)見到，中國是下一個亮點?！钡坏?個月，已經(jīng)事實上被中國電信運營商大幅度減少資本開支拖得筋疲力盡的設(shè)備制造商，終于顯出疲態(tài)?！　∠仁窃趤喬珔^(qū)光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場位居第一的華為裁員20％，現(xiàn)在是全球光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備位居第一的阿爾卡特在歐洲裁員之后，開始在有著最大增長空間的中國進行裁員?！　畎沧恐聠T工的信解釋了公司的困境：“隨著公司合并的成功，目前ASB已經(jīng)在中國擁有完備的產(chǎn)品系列，公司也一直在不斷的進步”，但是“世界電信市場的低迷仍在繼續(xù)，銷售額銳減，價格降低，很多電信巨頭和跨國公司都在進行結(jié)構(gòu)調(diào)整。中國市場也未能幸免?？梢哉f，市場的萎縮超過了每個人的預(yù)計，因此ASB和其他電信設(shè)備制造商一樣面臨著挑戰(zhàn)”?！　臏蕚淝闆r來看，ASB顯然也對“自愿離職計劃”投入了很大的精力，他們成立了公司高層組成的16人領(lǐng)導(dǎo)小組、4人協(xié)調(diào)小組和6人工作小組執(zhí)行這項計劃?！　裾f員工離開公司的計劃，名義上面向所有員工：“截止至2002年10月25日未達到法定退休年齡的ASB在編勞動合同制正式員工都可以申請”，留給ASB員工選擇的時間并不多，“申請時間是2002年10月9日至19日中午12：00”。整個計劃將在10月31日執(zhí)行完畢?！　　拔覀儠Χㄒ淮髩K目標進去，根據(jù)這個目標人群采取不同的策略，我們要說服他們離開公司，”袁欣告訴記者，“對于被要求離開的人既保護了他的面子，又給了他很好的補償，這比強制裁員要好得多?！薄　《c此相呼應(yīng)的是，ASB的母公司阿爾卡特在9月21號宣布由于銷售額大幅度下滑，公司將在明年年底之前裁員兩萬人，在過去的五個季度里，阿爾卡特已經(jīng)虧損了大約75億歐元，而根據(jù)公司預(yù)計，今年又將是一個虧損年?！　SB解釋說：“阿爾卡特集團近期宣布的裁員計劃是通信產(chǎn)業(yè)全球性的衰退造成的結(jié)果，ASB自愿離職計劃是公司應(yīng)對中國市場發(fā)展勢頭減緩所采取的一項措施?！薄　⌒袠I(yè)衰退就像一場瘟疫 袁欣、楊安卓等公司高層沒有預(yù)料到國內(nèi)外的IT大環(huán)境會衰退到這個程度，“從2000年初到現(xiàn)在，時間已經(jīng)超過兩年”，什么時候能夠回調(diào)，現(xiàn)在誰也不知道。 　　據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部經(jīng)濟體制改革與經(jīng)濟運行司提供的數(shù)字顯示：今年1－8月份ASB累計實現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入72億元，實現(xiàn)利潤總額同比下降67％；而在它的傳統(tǒng)強項程控交換機上，ASB也出現(xiàn)了大幅度的下滑：1－8月份共生產(chǎn)681萬線，銷售681萬線，而僅僅是去年上半年，合并前的上海貝爾就實現(xiàn)了生產(chǎn)和銷售874萬線的程控交換機?！　《笃鹬愕娜A為今年前8個月共生產(chǎn)程控交換機795萬線，銷售700萬線，“以前的上海貝爾是信息產(chǎn)業(yè)部的背景，它要拿到訂單比較容易，而被阿爾卡特并購以后，它變成了一個外資公司，信息產(chǎn)業(yè)部的支持力度不可能還有以前那么大”，申銀萬國一位分析師分析說?！　≡谠揽磥?，整個行業(yè)的大衰退就像一場瘟疫一樣，首先是從美國的中小上市公司開始，然后蔓延到美國大的電信運營商，而總是慢半拍的歐洲電信運營商接著應(yīng)聲而倒，現(xiàn)在中招的是亞洲的電信運營商，中國市場在這一輪沖擊波中也未能幸免于難，“毫無疑問，在這個產(chǎn)業(yè)中，我們正面對的困難比過去的二十年都更嚴峻”，楊安卓在《致全體員工的信》中說?！　⌒畔a(chǎn)業(yè)部提供的數(shù)字也印證了中國通訊行業(yè)目前的困境，2002年全年的行業(yè)投資總額預(yù)計將縮小四分之一。今年前7個月，電信行業(yè)共完成投資近800億元，預(yù)計全年的投資額最多也就是1800億元，而去年，整個電信行業(yè)完成的投資總額是2400億元?！　《孉SB苦惱的是，由于競爭太激烈，利潤已經(jīng)被壓得很低，整個市場的蛋糕越來越小，所以很多公司只有靠打價格戰(zhàn)來維持自己的市場份額。　　“這一輪中國電信市場的競爭已經(jīng)是低價的惡性競爭。”袁欣斷言說?！　≡谠揽磥?，一個公司如果面臨這種大衰退，它只有三步棋可以走，第一是公司運作費用的下降；如果這個費用到了沒有辦法下降的程度，那就只有第二步——采取分流的措施，把它認為價值不高的部分資產(chǎn)拋出去；而第三步的應(yīng)急方法只能是把它最好的那一部分資產(chǎn)賣出去，這樣才能換取一點資金從而避免破產(chǎn)?！　≡阱e誤的時間進行了合并 ASB的“自愿離職計劃”還只是處在開始的階段。 　　與國內(nèi)其他同樣陷入衰退的公司不一樣的是，ASB還面臨著來自公司內(nèi)部整合的壓力，“如果大環(huán)境好的話，我們公司的重組至少面臨的外部壓力會小一點?！痹勒f?！　恼叫己喜㈤_始，ASB的整合已經(jīng)進行了三個階段：從合資雙方簽訂備忘錄到正式掛牌以前，從去年11月份到今年5月份雙方進行了無數(shù)的談判，制定了一系列的法律文本和公司章程，“這時候公司很不穩(wěn)定”，而袁欣原來是希望在三個月的時間內(nèi)完成這一個過程?！　≌系牡诙绞枪驹?月28號正式掛牌成立后，通過近3個月的運作，按照新的管理架構(gòu)對公司章程和流程的制定?，F(xiàn)在的整合已經(jīng)進行到了第三階段：對現(xiàn)有流程、規(guī)章的國際化，管理團隊的國際化?！　《凑諊H上的統(tǒng)計，西方的大公司在兼并的整合過程中都會有這么一個過程，前6個月銷售額下降，然后再慢慢地回升，袁欣解釋說?！　∨c此次“自愿離職計劃”相對應(yīng)的是，ASB因應(yīng)市場萎縮積極地進行戰(zhàn)略調(diào)整。在合并當初，ASB的戰(zhàn)略規(guī)劃是建立在中國電信市場每年的增長幅度高達30％－40％的基礎(chǔ)之上，而現(xiàn)在看來這種增長速度只能是明日黃花。　　從掛牌成立到現(xiàn)在，袁欣已經(jīng)主持召開了四次董事會對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進行討論，“關(guān)鍵是要找到我們的核心業(yè)務(wù)和核心價值，我們就是要加強自己的本土化制造、研發(fā)和決策能力”，在經(jīng)過四次討論以后，公司董事會達成了共識——對公司的業(yè)務(wù)進行調(diào)整，然后根據(jù)業(yè)務(wù)的調(diào)整計劃確定企業(yè)的規(guī)模和進行人員的調(diào)整?！　〕巳^產(chǎn)品程控交換機和骨干網(wǎng)設(shè)備以外，ASB憑借與電信運營商常年合作的資源尋找新的增長點。在9月份中國電信在全國力推ADSL寬帶上網(wǎng)時，阿爾卡特已經(jīng)是中國電信最大的ADSL設(shè)備提供商。在國內(nèi)ADSL寬帶接入市場，ASB實現(xiàn)了150％增長，“去年還只有40萬線，而今年達到110萬－150萬是沒有問題的”，袁欣說，阿爾卡特占據(jù)了國內(nèi)ADSL設(shè)備市場總額的40％?！　『腿A為等電信設(shè)備制造商一樣，到海外過冬是另一條路。ASB也把自己的目光投向了國際市場，過去5年時間里，它實現(xiàn)了6億多美元的出口，現(xiàn)在它的出口額每年保持在一億多美元?！　∨c華為、中興通訊等到GDP偏低的發(fā)展中國家覓食的其他國內(nèi)企業(yè)不同的是，ASB有阿爾卡特這棵大樹作為依靠。阿爾卡特在全球130個國家開設(shè)有自己的辦事處，在78個國家有自己的生產(chǎn)基地，這是ASB全球化的一個很好的窗口，“我們可以利用阿爾卡特在全球各地的銷售資源來推銷我們的產(chǎn)品”，袁欣說?！　《谘邪l(fā)等方面，ASB在積極的實行本地化，一些在國內(nèi)的研發(fā)產(chǎn)品已經(jīng)進入到了阿爾卡特的全球研發(fā)體系。在財務(wù)制度方面，SBA卻走了一條相反的路線———加速實現(xiàn)國際化，它嚴格控制了它的應(yīng)收賬款?！　【拖駜蓚€人在叢林里面遇到老虎一樣，跑得慢的人總會被老虎吃掉，袁欣斷言，“誰調(diào)整得快，誰采取得措施及時，誰就可能率先走出困境”。摘自《21世紀經(jīng)濟報道》平安保險瘋狂被挖人梯不垮調(diào)查馬明哲聚智：麥肯錫架構(gòu)＋惠悅薪酬＋德業(yè)勝任法于保平 孫瑩 “馬明哲膽子很大！”當平安保險啟用顧敏慎出任公司人力資源總監(jiān)的時候，時任保監(jiān)會主席馬永偉如是說。　　2002年10月，匯豐參股平安再次吸引了眾多目光，而即將浮出水面的集團公司掛牌、上市等等重要戰(zhàn)略背后，是最能體現(xiàn)馬明哲良苦用心的平安人力資源結(jié)構(gòu)改造工作?！　∪ツ陱穆?lián)合利華公司空降到平安擔(dān)任人力資源總監(jiān)的顧敏慎，承擔(dān)起為平安集團化運作和上市“儲將練兵”的重任?！　←溈襄a整合制度 “做了一段時間業(yè)務(wù)之后，我們發(fā)現(xiàn)整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)、流程、客戶服務(wù)都是由‘人’來做的，不改善‘人’的話，產(chǎn)品再好，效果也不一定好?！鳖櫧忉屨f。 　　平安為了解決人力資源制度問題，嘗試過很多辦法，在考核方面試用了很多種管理方法，諸如360度考核方式、XY理論、情境管理等都嘗試了，“但由于沒有