【正文】 （二）方針的設定 1．方針須有 方針：指示活動的重點方向 目標：指示應達成目的的目標或水準 方案：指示為達成目標的方法、手段 年度方針 展開 2．年度方針的制定方法（1） 依公司長中期經營計劃及外部環(huán)境條件，決定本年度課題l 提出新預見的及本期應解決之課題。l 與經營計劃關連。l 決定課題的重要度。l 選取23項，最多不超過5項課題。（2） 查明公司內部問題l 依前一年度營運不佳的狀況、解析，掌握未達成的項目。l 依據過去的實績，解析趨勢，掌握無法達成的原因。l 檢討后整理全公司性、部門別、和機能別問題點一覽表。l 決定問題點的重要度。（3） 綜合問題點的重要度，決定方針 l 符合TQM目的來決定方針、目標與方案。l 利益方針、品質方針、教育方針、部門別方針、機能別方針。（4） 作成方針書并發(fā)表l 以文書、表格、方式明示，并有效的傳達說明。l 用條文式、簡潔、易懂的語句書寫。（5） 方針制定時，注意事項l 適切掌握過去不佳之狀況，尋求對策方向作為下年度方針之參考。l 目標盡可能以數值表示。l 考量企業(yè)現狀、環(huán)境條件。l 明確目標與現狀的差距，設定能解決差距，達成目標的方案，并訂定重點實施項目及管理項目。l 依重點實施項目，以5W1H明確，并做成實施計劃書或方針管理表。l 各職位上下間充分檢討、溝通、認同。（三）方針的展開 1．由TOP之方針往下展開至廠、部、課、組，擔當者。 2．好好掌握與上位方針的關連性整合性取得上下左右之共識。 目標方針展開 （上司） （我） （部屬）目標提高綜合% 方 案目標提高 產品占有率3% 具體化① 集中全力于00產品② ……③① 開拓ΟΟ產品地區(qū)②③③③ 具體化目標爭取ΟΟ地區(qū)經銷商5家 （方案）① 增加訪問次數② ③ 方 案1．目標的體系化：由序由上而下 公司目標 部門目標 單位目標 個人目標 即 （組織目標 個人目標）（整體目標——部屬目標）2．把握目標和方案的關系：目標=方案級之目標不承受上級之方案 目標=方案 （即部屬不承受上 目標=方案 組織 重疊關系結合圖示 經理 經理 課長級集團 課長 課長 股長級集團 股長 員式級集 基層1．課長是經理課長級集團的成員 作為課長股長級集團的主管2．故工作跟經理課長級集團有關時 發(fā)揮成員的功能管理項目工作跟課長股長級集團有關時 發(fā)揮做為主管的領導能力A P日常 管理 D （S）C方 針 P方針 管理 D （S） AC 標準的維持 （S）：標準大改善、革新A 日常 管理 D （S） A P 現狀打破管理項目 PC標準的維持 （計）日常管理中為要使標準的 維實，管理徹底，將S（標準代替PDCA管理循環(huán)SDCA管理循環(huán)方針管理觀念P，有不少企業(yè)稱此為年度方針展開（例） 經營理念 前一年度內部問題點掌握 及 解 析外部環(huán)境檢討全 盤 整 合 TOP方針方針、目標、方案 廠 部 問 題 點實 施 計 劃 書 廠 部 方 針方針、目標、方案 實 施 計 劃 書 課 方 針方針、目標、方案 課 問 題 點實 施 計 劃 書 股 問 題 點 股 目 標實 施 項 目實 施 進 度 表 班 問 題 點 Q C C 活 動改 善 主 題 （四）方針的管理 1．認知l 以方針來管理l 方針管理的PDCA循環(huán) A 采取異常處置 P目標重點實施項目的設定與展開方針管理表等之制作指導、目標、方案依計劃實施設定管理項目 明確問題點（解析） 評價、檢討實（診斷） DC 日 常 管 理2．計劃（plan）l 制定方針管理表、實施計劃書。l 各個方案之相關單位、前后關系之調整。l 進度管理方法。l 管理項目設定后，由上階展至下階，做成職位管理項目一覽表。3． 實施（Do）l 予擔當者指導、教育訓練。l 明確擔當者應報告事項。l 確實依計劃實施。4．調查（check）l 測定管理項目、查核目標達成度與方案實施情形。l 做成圖表，顯示目標達成度、實施程度。l 進行方針管理的診斷。l 過程、結果并重。5．處理（action）l 依原因研擬下月的實施計劃，使未達成部分，能在期間內達成。l 解析問題點、掌握應改善、維持的要因、采取異常處置。十二、統(tǒng)計解析方法 （一）干部薪資是解決問題的代價 任何企業(yè)都有問題l 問題的解決以干部為中心l 沒有問題意識就不能發(fā)現問題（二）只靠KKD解決問題，事倍功半l 對問題了解得越透徹越容易解決問題l KKD無法增加對于問題的了解l KKD常流于嘗試錯誤法 （三）統(tǒng)計方法配合KKD解決問題，事半功倍l 統(tǒng)計方法能有效收集、整理、分析資料，對問題的解析、判斷有很大的助益，使我們能迅速掌握總是的重要要因或重點，以采取改善對策。l 對于統(tǒng)計分析的結論應配合專業(yè)知識來解釋，才能相輔相成。（四）統(tǒng)計方法的范圍 1．QC七大工具l 特性要因圖l 柏拉圖l 查檢表l 推移圖l 直方圖l 散布圖l 層別法。 2．QC統(tǒng)計方法l 檢定、推定。l 抽樣檢驗。l 管制圖l 實驗計劃。l 相關回歸分析。l 多變量解析。l 可靠度。（五）改善的思考步驟（Q C STORY）改 善 題 目 的 選 定目 標 值 的 選 定現 狀 把 握把 握 因 果關 系改善對策的提出與檢討要 因 調 查 解 析改 善 案 之 實 施效 果 確 認日 常 之 管 理標 準 化1． 整理改善報告書2． 反省并訂定未來新方向（六）改善過程須配合統(tǒng)計方法 查檢表、柏拉圖現 狀 把 握層別法 ⊕推移圖、直方圖 管制圖、散布圖特性要因圖 因 果 分 析柏拉圖、散布圖特性要因圖要 因 解 析 直方圖、管制圖層別法、分組法實驗計劃法相關回歸……等十三、教育訓練 （一）全公司品質管理教育的重要性 1．企業(yè)為求歷經外界環(huán)境的變遷、競爭才能進步、持續(xù)發(fā)展，需謀求人力資源的開發(fā)規(guī)劃與培養(yǎng)，以突破發(fā)展的限制。 2．在推進各薦管理工作時，須先使公司內各階層、各部門的人員對品管的想法、認知一致并有共同的管理語言，能如此溝通才容易進行，制度的推動也才能順利。 3．透過持續(xù)的教育，企業(yè)內的人員不斷受新的觀念、新的想法、作法的沖擊，促成企業(yè)休的新陳代謝，及活性化的體質，以避免體制、人員的僵化和習以為常的老方法處理不斷發(fā)生的新問題。 （二）目前教育訓練常見問題 1．未普及，致少數人有余力不足，無法順利發(fā)揮應用。 2．缺乏整體、沒有系統(tǒng)，效果無法持續(xù)。 3．認為是特效藥，馬上想要有大成果。 4．未將教育訓練體系與人事管理制度做有效的結合。來提供誘因及發(fā)揮的機會與意愿，致使管理者對教育訓練不重視。 5．著重于知識方面?zhèn)魇诘睦斫饨逃雎栽诂F場實施演練及分組討論，則效果與更佳。 6．最好有現場的實例說明 教材中如能配一些自己公司之現場實例，則學員將更加容易了解，以收事半功倍之效。7． 配合改善事例，研討會及發(fā)表會 為使所學能活用于日常工作上、應在舉辦教育后，辦些研究會、輪讀會，則必可提高學習效果。8．學習后必須要活用 教育之目的在于活用，因此“實踐”是最好的方法，應不斷的將所學活用。8． TQM本部與教育訓練事務局共同推動舉辦教育訓練，無論是公司內或公司外皆應有全盤性計劃，因此教育訓練擔當格外重要。如由TQM事務局及教育訓練擔當共同推動，效果將現顯著。（四）推行教育訓練的其它注意事項 1．QC理念、QC作法、QC手法并重 2．上位者應優(yōu)先實施，并擴及所有階層人員。 3．追蹤、評價公司整體教育訓練。 4．有系統(tǒng)、持續(xù)性的進行并能普及。 5．能力發(fā)揮管道的提供。十四、TQM營運組織與診斷 （一）TQM營運的整合 1．TQM營運中，必須使部門別管理與機能別管理有效結合，才能發(fā)揮實效。 2．若全員所有部門分散的進行TQM，不易達成企業(yè)經營目的及體質的強化。如各機能委員會（或小組）本身還是個別的單獨機能，須透過TQM委員會予以統(tǒng)合。 （二）營運組織 1．TQM的營運組織依公司性質、組織規(guī)模的大小而有所不同。品質保證委員會成本管理委員會品管圈委員會標準化委員會教育訓練委員會總 經 理 2．圖例：TQM委員會T Q M 本 部總 干 事 部品管圈小組部 Q C 委 員會教育訓練小組品質保證推行干事標準化推行干事品管圈推行干事教育訓練推行干事部 Q C 推 行 干 事課 Q C 推 行 會 議 課 Q C 推 行 擔 當課 Q C 推 行 會 議品管圈品管圈品管圈品管圈Q C推 行 擔 當 品管圈品管圈品管圈品管圈 3．一般說明l TQM委員會：主任委員：總經理 委 員：由主任委員聘任 經理級以上 本部總干事部QC委員會召集人各機能委員會召集l 部QC委員會及各小組：召集人：由部門經理擔任 委 員：課主管擔任 小組長：召集人從部委員中選任 組 員：小組長選任經召集人同意l 課QC推行會議： 參加成員為課級以下干部及圈長，課長主持主要藉QCC之推動來促進課QCD的達成l TQM本部：總干事：主任委員聘任 由部經理或協(xié)理或副理中選任干 事：由總干事遴選，最好專任l 部QC推行干事：由召集人就部委員中先任（課長級）l QC推行擔當：一般由副課長擔位 （三）全員參與經