【正文】 QC工程圖格式例 參考用公司標準供應廠商評價辦法編號頁次一、目的： 1．本辦法之設立，在尋求最佳之廠商，提供最適之原料，以使公司使用之各種主、副料之品質(zhì)及廠商交貨速度能隨時保持穩(wěn)定之狀態(tài)。 廠商評價由品管部門會同采購、物料等到有關部門評價之。 1．品質(zhì)評點：最高可得40點。本項評核系以供應廠商保持交貨期承諾（即如期交貨）的百分率為依據(jù)，如期交貨率愈高，服務得點愈高，其計算公式為：服務評點=25點（1例：供應廠商甲之交貨總批數(shù)為100批，其發(fā)生延遲交貨批數(shù)共有10批，則其服務評點為：服務評點=25點（110%）=4．評價結果等級區(qū)分：評價結果依表1評列等到級。五、本辦法經(jīng)核準后施行，修訂時亦同。l 為如期交貨所花之間接費用或成品不良造成的客訴損失大。（3） 代替材料零件的調(diào)查，以改善品質(zhì)、降低成本。（三）供應商、外包商的選擇 1．選擇的需要性l 長期合作的關系，互相提攜，增加管理穩(wěn)定性。 2．考量事項l 賣方經(jīng)營者，干部對經(jīng)營的想法、見識及對品質(zhì)的認識程度。l 價格合理、交期確實、協(xié)調(diào)性高、運輸、聯(lián)絡均方便。（2） 非僅價格關系（易敵對、短視），亦非只有合約關系，需有合理利潤，是互利行為。l 中心廠與協(xié)力廠方針連結，進行全面性的品質(zhì)管制（采購部方針的擴展），但要自主性的推展。（2） 買賣雙方各保有屬于自己的自主性，并彼此尊重。且在必要時，能提供客觀的數(shù)據(jù)資料。（9） 買賣雙方為期許雙方關系圓滿的進行，對于訂購、生產(chǎn)、庫存計劃、事務處理、組織等都要有充分的管理。（3） 藉評價面予以獎勵、培植、及汰換。（4） 評價后之措施l 獎勵：訂貨量、票期、進貨檢驗做法、修理費自負擔……等。2． 標準化：活用此標準以達經(jīng)營管理目的的有組織的行為，是為標準化。4． 使全公司人員徹底了解上級經(jīng)營方針。 （三）推選公司標準化須明確之事項1． 掌握檢討公司各項業(yè)務活動的現(xiàn)狀及公司標準化欲達成的經(jīng)營效果，制定標準化推行方針。規(guī)章全公司標準辦法：有關事務處理的具體方法、手段、順序等之說明， 內(nèi)容可包含目的，適用范圍名詞定義，具體作法， 附。 （2）對于上述分類體系，因業(yè)務、生產(chǎn)型態(tài)、企業(yè)規(guī)模等而異，不能一概而論，但必須先建立，否則產(chǎn)生遺漏或重復制定標準。l 作廢標準須回收，明訂保存期限，并于標準的履歷卡（管理卡）上作成作成修改紀錄，以了解變遷。l 依機密類別，分由各級主管批準，始可借閱，并做登記。對于單位每天的日常工作皆能依PDCA原則很習慣地實際運作。（5） 推動全公司品質(zhì)管制（TQM）的重要基礎之一。然后選定適當?shù)娜藛T來擔當。市場情報之回饋（新產(chǎn)品開發(fā)、競爭同行產(chǎn)品。7．利潤之達成。l 明確各管理項目的管理方法管理方法中包括周期與管理圖兩部分，l 檢討各重要管理項目的相關標準與表格—將達成管理項目基準的相關工作方法定為標準，如從業(yè)員住宿管理辦法、考勤辦法……等。 1．不良率 √ 5％ 月 推移圖 制程管制規(guī)定，操作標準 2．產(chǎn)量達成率 3．交期延期率 √ 25％ 月 推移圖 交期管制辦法 4．物料損耗率 √ 15％ 月 推移圖 物料管制辦法 5．機器故障時數(shù) 6．制程意外件數(shù) √ 60件 月推移圖 制程異常處理規(guī) 定 7．意外事故件數(shù) 8．重修工時 9．作業(yè)改善件數(shù) 3．定期檢討重要管理項目 ??單位主管應每月將重要管理項目實施結果做成管理實績月報表，面于次月10日以前透過部門內(nèi)的檢討會，向上級報告。（八）品管圈活動（一）何謂品管圈1． 在同一個工作場所的人，自主地進行品質(zhì)管制活動，協(xié)力達成工作的五大任務，所編成的小集團為品管圈。（四）全員管理與品管圈活動 1．全員管理活動須透過組織、制度來運氣作，而品管圈活動是以現(xiàn)場基層主管為中心，所屬全員參加的組織上，永久性的正式活動。 5．透過品管圈活動合上級的文革或部門的日常管理能更落實的進行并收到貫穿性、一致性的效果，以發(fā)揮總體力量。2．需要性（1） 機能別與部門別管理之關系， 部門機能開發(fā)生技品管制造資料營業(yè)機能別管理品質(zhì)保證○○◎○△△○成本管理◎△○○○△△生產(chǎn)量管理△○○◎△△○提案改善○◎○○○○○新產(chǎn)品開發(fā)◎○○△△○△教育訓練○○○○○○◎標 準 化○◎○○○○○品 管 圈○○◎○○○○標 準 化○◎○○○○○部 門 別 管 理有 關 系◎○關 系 弱△關 系 強 （2） 在TQM的活動推進中，部門別與機能別管理，須能有將近結合，相輔相成，才能發(fā)揮大的效果，因組織即為[分工]、[合作]的有機體，除縱向管理沿須有橫向的管理，組織的營運才能更整體更活性化。經(jīng) 營 者經(jīng) 營 者部部部部部部部部 機能小組 （二）推進機能別管理的方式 1．明確需要設定的機能及機能方針2．設置組織，明確成員的任務與職務l 可以設置機能委員會，如標準化機能委員會等。l 體系圖之表示，一般以橫軸表示部門、單位，縱軸以PDCA或流程階段對應到各該單位應進行的業(yè)務?！? 機能委員們須以整個公司為重點來判斷，不得本位。● 要設有事務局組織。 4．是企業(yè)在競爭中持續(xù)繁榮、不斷成長的利器。 ● 促銷的競爭（如廣告、傭金、贈品、連銷、占有率……）。因一般公司內(nèi)環(huán)境、背景、制造過程都不太一樣，故各公司的品質(zhì)保證體系也不盡相同，但大致上如以工作階段來分的放，一般可分成如下十個階段：調(diào)查、2。由調(diào)查 研究 企劃，在這階段的工作須用企劃部門加以評價、改進，直到認為無問題時，才能進到下一階段的設計，如此在企劃部門內(nèi)形成一個P D C A的副圈，開發(fā)部門亦是如此，在設計 院試作階段須由開發(fā)部門加以評價、改進至無問題，才能進入量產(chǎn)設計 院量產(chǎn)試作階段，此階段由技術部門評價、改善至無問題后，才能進入正式生產(chǎn)階段。但一般規(guī)模較小的公司，每一階段的評價、改進都有是由T Q M總部負責去推動，并無副圈的存在，姑且不論組織形態(tài)如何，品質(zhì)保證的體系必須要能推動，運轉(zhuǎn) 自如，才能發(fā)生功效。假如這時產(chǎn)品品質(zhì)能確保、做好，那么就可觀市場需要自訂產(chǎn)品的價格，若所開發(fā)的是屬完全新產(chǎn)品，則市場占有率可達百分之百，全屬先發(fā)企業(yè)者的后發(fā)企業(yè)就必須要從零開始，辛苦的跟進了。故如何盡力做好制品的改善，使自己的制品與其他競爭制品差別化、于品質(zhì)上獲得優(yōu)位性，在這個時期可說是最重要的。（4）成熟期到了成熟期時，對產(chǎn)品的某種品質(zhì)特性改良或優(yōu)點就要進行制品廣告及制品差別。此時與競爭制品比較會失去特征且競爭集中在品質(zhì)與服務上，市場代替品會出現(xiàn)，由于消費者之嗜好、習慣之變化，市場占有率將急速降低。在企業(yè)經(jīng)營中，對產(chǎn)品的品質(zhì)、制造、產(chǎn)銷、市場、價格等，方能下最適宜、最成功的決策。（2） 衰退期才開始進行l(wèi) 研究開發(fā)資金困難l 人才外流l 市場占有率已被其他競爭廠占有l(wèi) 永遠居末，上市時價格已開始競爭或降價l 財務資金調(diào)度穩(wěn)定性差（3） 不斷新產(chǎn)品開發(fā) l 不斷注入企業(yè)新的生命力l 永遠優(yōu)質(zhì)領先的占有率l 生產(chǎn)有關資源（人力、機器設備等充分運用）l 銷售有關資源（通路、據(jù)點）不致流失l 廣告收益、顧客群、品牌知名度能維持穩(wěn)定成長l 財務資金調(diào)度靈活（四）新產(chǎn)品開發(fā)的品質(zhì)管制 1．新產(chǎn)品開發(fā)須先建立適合本公司的體系，以統(tǒng)合各階段，各單位應扮演的角色與進行的工作 2．新產(chǎn)品的開發(fā)，是全公司性的品管活動，故須體系化來明確各單位應扮演的角色及職務，并非只靠開發(fā)設計單位來獨立完成。（4） 正式生產(chǎn)前的階段、步驟較多，也較重要，因量產(chǎn)時勢須投入大量的人力、物力、設備……等，若仍經(jīng)常設計變更，造成公司重大損失，如品質(zhì)不穩(wěn)、呆廢料庫存增加、設備閑置、治模費用大增、交期延誤……等。l 過程中困擾、失敗的經(jīng)驗得以透過有系統(tǒng)的資料記錄、解析及回饋路徑予以儲存、累積、活用，使QCD的管理水準不斷提升，避免重蹈覆轍，并逐次縮短開發(fā)新產(chǎn)品的周期時間。（2） 采取重點導向，同心協(xié)力朝向經(jīng)營目標。 2．意義：（1） 方針管理即是經(jīng)營者提出企業(yè)經(jīng)營活動的大方向、目標與重點，并展開至末端人員，全員以此大方針為依據(jù)各部門自主的持續(xù)不斷進行PDCA的各項活動。l 與經(jīng)營計劃關連。l 依據(jù)過去的實績，解析趨勢，掌握無法達成的原因。l 利益方針、品質(zhì)方針、教育方針、部門別方針、機能別方針。l 目標盡可能以數(shù)值表示。l 各職位上下間充分檢討、溝通、認同。l 各個方案之相關單位、前后關系之調(diào)整。l 明確擔當者應報告事項。l 進行方針管理的診斷。十二、統(tǒng)計解析方法 （一）干部薪資是解決問題的代價 任何企業(yè)都有問題l 問題的解決以干部為中心l 沒有問題意識就不能發(fā)現(xiàn)問題（二）只靠KKD解決問題，事倍功半l 對問題了解得越透徹越容易解決問題l KKD無法增加對于問題的了解l KKD常流于嘗試錯誤法 （三）統(tǒng)計方法配合KKD解決問題，事半功倍l 統(tǒng)計方法能有效收集、整理、分析資料，對問題的解析、判斷有很大的助益，使我們能迅速掌握總是的重要要因或重點，以采取改善對策。l 抽樣檢驗。l 可靠度。 （二）目前教育訓練常見問題 1．未普及，致少數(shù)人有余力不足，無法順利發(fā)揮應用。來提供誘因及發(fā)揮的機會與意愿，致使管理者對教育訓練不重視。8．學習后必須要活用 教育之目的在于活用，因此“實踐”是最好的方法，應不斷的將所學活用。 3．追蹤、評價公司整體教育訓練。 2．若全員所有部門分散的進行TQM，不易達成企業(yè)經(jīng)營目的及體質(zhì)的強化。經(jīng)理級以上 （二）營運組織 1．TQM的營運組織依公司性質(zhì)、組織規(guī)模的大小而有所不同。 5．能力發(fā)揮管道的提供。如由TQM事務局及教育訓練擔當共同推動，效果將現(xiàn)顯著。 6．最好有現(xiàn)場的實例說明 教材中如能配一些自己公司之現(xiàn)場實例，則學員將更加容易了解，以收事半功倍之效。 3．認為是特效藥，馬上想要有大成果。 2．在推進各薦管理工作時，須先使公司內(nèi)各階層、各部門的人員對品管的想法、認知一致并有共同的管理語言，能如此溝通才容易進行，制度的推動也才能順利。l 相關回歸分析。（四）統(tǒng)計方法的范圍 1．QC七大工具l 特性要因圖l 柏拉圖l 查檢表l 推移圖l 直方圖l 散布圖l 層別法。5．處理（action）l 依原因研擬下月的實施計劃，使未達成部分，能在期間內(nèi)達成。4．調(diào)查（check）l 測定管理項目、查核目標達成度與方案實施情形。l 管理項目設定后，由上階展至下階，做成職位管理項目一覽表。 2．好好掌握與上位方針的關連性整合性取得上下左右之共識。l 明確目標與現(xiàn)狀的差距，設定能解決差距，達成目標的方案，并訂定重點實施項目及管理項目。l